【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 爭(zhēng)環(huán)境。X公司的生產(chǎn)效率、管理標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面與當(dāng)今世界一流企業(yè)還有一定的差距，要想縮短距離成為一流企業(yè)，X公司就必須要對(duì)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)行深入的分析，并作進(jìn)一步的改善研究。3 現(xiàn)場(chǎng)改善方案制定 問題分析 現(xiàn)場(chǎng)管理描述生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是問題的滋生地，在這里存在著各種各樣的問題。X公司為了為了能更好的發(fā)現(xiàn)問題，從根本上解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題，制作了如下現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查表[8]。 現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查表序號(hào) 調(diào)查項(xiàng) 調(diào)查內(nèi)容 1 生產(chǎn)率 生產(chǎn)率是否下降？是否能夠提高生產(chǎn)率？ 2 成本產(chǎn)品質(zhì)量有所下降?不合格率上升？ 3 交貨期成本有所提高？原材料損耗增加？ 4 質(zhì)量延遲交貨期?生產(chǎn)時(shí)間可以縮短？5 安全 安全方面存在問題?安全隱患很多？6 士氣作業(yè)人員配置合理?有士氣、干勁？7環(huán)境作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)條件良好?滿足員工健康要求？ 生產(chǎn)方式分析 根據(jù)生產(chǎn)指令下達(dá)方式不同，生產(chǎn)方式大體分為拉動(dòng)式和推動(dòng)式兩種類型。通過觀察發(fā)現(xiàn)，X公司的生產(chǎn)模式是拉動(dòng)式生產(chǎn)，即生產(chǎn)管理部門通過客戶需求計(jì)算出生產(chǎn)過程中各個(gè)工序所需物料或零件，并將生產(chǎn)和采購命令發(fā)給各個(gè)車間，各車間把生產(chǎn)實(shí)際情況反饋給生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部件送到下一個(gè)工序。這種從前工序推動(dòng)后工序的生產(chǎn)方式叫做推動(dòng)式生產(chǎn)。推動(dòng)式生產(chǎn)主要存在如下問題：推動(dòng)生產(chǎn)的物流和信息基本上是分離的即員工各干各的，一旦發(fā)生停滯容易造成中間庫存，生產(chǎn)周期變長(zhǎng)；中間庫存的增加將會(huì)導(dǎo)致存放器具增加，進(jìn)而增加占用資金；由于生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時(shí)不會(huì)停止生產(chǎn)，導(dǎo)致無法判別是否異常，使得問題加劇積累；由于設(shè)備故障、物料缺陷等因素導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)，最終計(jì)劃產(chǎn)量和實(shí)際產(chǎn)量不符；沒有見效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，員工的主觀能動(dòng)性不強(qiáng)。根據(jù)精益生產(chǎn)原理分析，將拉動(dòng)式和推動(dòng)式生產(chǎn)進(jìn)行了如下比較。 拉動(dòng)式與推動(dòng)式生產(chǎn)方式對(duì)比表對(duì)比項(xiàng)拉動(dòng)式生產(chǎn)方式 推動(dòng)式生產(chǎn)方式 物流流向 從前向后 從前向后 信息流向 從后向前 從前向后 庫存 較低（按需求生產(chǎn)） 較高（按計(jì)劃生產(chǎn)） 控制工具 看板 所有工序末端 反饋速度 快（及時(shí)反饋） 慢 直觀性 物流信息一體化 物流信息分離根據(jù)對(duì)比表可以看出，推動(dòng)式生產(chǎn)已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)今用戶的個(gè)性化需求，而拉動(dòng)式生產(chǎn)所具有的生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)、高效率、低成本、零庫存等優(yōu)勢(shì)比較符合這一需求。所以，對(duì)于X公司來說引進(jìn)拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，導(dǎo)入精益生產(chǎn)思想的變革是必要的。拉動(dòng)式生產(chǎn)是從市場(chǎng)需求出發(fā)，由市場(chǎng)需求信息決定產(chǎn)品組裝，再有產(chǎn)品組裝拉動(dòng)零部件加工。每個(gè)車間或每道工序都是按照實(shí)際需要向上一個(gè)車間或工序發(fā)送需求，上一個(gè)車間或工序按照看板指令進(jìn)行生產(chǎn)。這種將物流與信息一體化的生產(chǎn)方式叫做拉動(dòng)式生產(chǎn)。為了達(dá)到拉動(dòng)式生產(chǎn)的一定效果，X公司制定了如下原則：沒有后工序發(fā)出的指令不能搬運(yùn)或生產(chǎn)；前工序按照接收到生產(chǎn)指令的順序進(jìn)行生產(chǎn)；不能把不良品交給后工序；前工序只能生產(chǎn)后工序取走部分；看板只能來自后工序。 精益生產(chǎn)的適用性精益生產(chǎn)是通過生產(chǎn)模式、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)布局和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能快速適應(yīng)用戶需求不斷的變化，并能使生產(chǎn)過程中浪費(fèi)、庫存、高成本等現(xiàn)象最小化，最終達(dá)到最優(yōu)化投入生產(chǎn)并產(chǎn)出的最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式[9]。與傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式不同，多品種，小批量是企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的核心，更是持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力的根本良方，因而精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)改善方法具有廣泛的適用性。引用精益生產(chǎn)理論技術(shù)要注意三點(diǎn)：一是企業(yè)規(guī)模的大小，中小型企業(yè)的管理模式與大公司是不同的；二是市場(chǎng)文化背景的差異，受地域文化的影響，不同地域企業(yè)的文化背景和管理模式是不同的，處于領(lǐng)域前沿的企業(yè)管理模式不適用于普通的中下游企業(yè)；三是研究領(lǐng)域的不同，不同的研究領(lǐng)域所需管理理論和行業(yè)背景是有差異的。中國(guó)企業(yè)開始引進(jìn)精益思想大約有十多年，因此，與世界先進(jìn)企業(yè)相比在運(yùn)用和研究上存在一定得差異，普及面較窄，理念不配套，實(shí)踐時(shí)生搬硬套國(guó)外方法，且自身認(rèn)識(shí)存在問題。因此對(duì)于我國(guó)企業(yè)來說，要將國(guó)外生產(chǎn)管理的優(yōu)勢(shì)與自身特點(diǎn)相結(jié)合，在實(shí)踐中求發(fā)展，在研究中求創(chuàng)新，使其成為適合本國(guó)國(guó)情的獨(dú)特的管理方式。 X公司是生產(chǎn)制造型企業(yè)，之前該類型的世界先進(jìn)企業(yè)都運(yùn)用精益思想進(jìn)行生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)改善管理。然而精益模式并不是一成不變的，只有結(jié)合自身企業(yè)文化、生產(chǎn)現(xiàn)狀、市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求制定精益生產(chǎn)方案，并加以靈活運(yùn)用才能使企業(yè)取得成功。開展精益生產(chǎn)活動(dòng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而持續(xù)的工作，在實(shí)踐過程中會(huì)受到各種因素的問題和阻礙：如基層員工不配合開展，高層領(lǐng)導(dǎo)不重視其開展效果，精益活動(dòng)中間停歇，企業(yè)缺乏分析解決問題的方法等。X公司領(lǐng)導(dǎo)層注重生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理水平，倡導(dǎo)導(dǎo)入先進(jìn)精益生產(chǎn)技術(shù)，結(jié)合企業(yè)未來規(guī)劃目標(biāo)制定現(xiàn)場(chǎng)改善方案，從用精益生產(chǎn)思想進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善做起一步步逐步提高現(xiàn)場(chǎng)管理水平。 方案制定領(lǐng)導(dǎo)的支持和憂患意識(shí)對(duì)企業(yè)的一項(xiàng)管理活動(dòng)的成功開展是非常重要的。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要參與組織激勵(lì)員工積極工作，還要盡一切努力為員工的工作創(chuàng)造條件，鼓勵(lì)員工開創(chuàng)新方法、運(yùn)用新思維，使員工遇到問題能合力協(xié)作、積極交流、認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)不僅要組織策劃活動(dòng)，還要參與和控制整個(gè)活動(dòng)的運(yùn)行。為了能有效改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，X公司成立了現(xiàn)場(chǎng)改善小組委員會(huì)，生產(chǎn)部經(jīng)理親自指揮，計(jì)劃通過精益生產(chǎn)思想建立新的生產(chǎn)戰(zhàn)略方法，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，3個(gè)月內(nèi)在試驗(yàn)車間開展精益生產(chǎn)活動(dòng)，1年內(nèi)在全部車間導(dǎo)入精益生產(chǎn)模式，并通過企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、宣傳、組織開展IE活動(dòng)讓員工學(xué)習(xí)精益思想，在5年內(nèi)躋身該行業(yè)世界一流企業(yè)。 方案結(jié)構(gòu)通過上述問題分析，： 現(xiàn)場(chǎng)改善的研究方法5S管理 5S誕生于日本企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)場(chǎng)管理方法，它通過開展整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)活動(dòng)，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人、機(jī)、料、法、環(huán)等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理和改善，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和工作效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量和消除一切浪費(fèi)，生產(chǎn)安全，交貨準(zhǔn)時(shí)。整理即區(qū)別現(xiàn)場(chǎng)需要和不需要的東西，將必要的物品保留下來進(jìn)行整頓，非必需品（無使用價(jià)值和有使用價(jià)值）移除現(xiàn)場(chǎng)，可采用“紅標(biāo)簽運(yùn)動(dòng)”，以“物品不明者和物品過期者”為基準(zhǔn)?！　　　≌D即將整理后的必需品分門別類的放置、排序、歸類和標(biāo)注，使之成為有序的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)、定位、定容的“定制管理”，并進(jìn)行有效的標(biāo)識(shí)，注意標(biāo)識(shí)的材料、顏色、字體、大小，使用時(shí)易見、易取、易歸還。清掃即保證機(jī)器和工作環(huán)境干凈。清掃可以讓員工更加滿意其工作的環(huán)境，降低機(jī)器故障率，提高安全率，同時(shí)也是一種自我檢查，結(jié)癥錯(cuò)誤的過程。清掃前要尋找污染源，制定清掃計(jì)劃。清掃過程中要進(jìn)行責(zé)任化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行整修。清潔即自我延續(xù)干凈的概念，并且持續(xù)落實(shí)以上三個(gè)步驟。清潔強(qiáng)調(diào)的不是一種現(xiàn)象，而是一種保持，一種狀態(tài)。推行清潔可以在落實(shí)前三個(gè)S基礎(chǔ)上采用目視管理、制定稽核方法、制定懲罰制度、領(lǐng)導(dǎo)帶頭巡視等方法。 紅標(biāo)簽判定表使用次數(shù)判定標(biāo)準(zhǔn)一年沒用過一次的物品廢棄或放在暫存?zhèn)}庫可能會(huì)使用的物品放在工作地附近三個(gè)月用一次的物品放在工作地固定位置一周用一次的物品放在使用地每天都用的物品放在不用移動(dòng)就可以取到的地方修養(yǎng)即培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員養(yǎng)成自律精神及5S的意識(shí)和習(xí)慣[1]。 5S的目的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)所謂標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，就是對(duì)在作業(yè)系統(tǒng)調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)行作業(yè)方法的每一操作程序和每一動(dòng)作進(jìn)行分解，以科學(xué)技術(shù)、規(guī)章制度和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，以安全、質(zhì)量效益為目標(biāo)，對(duì)作業(yè)過程進(jìn)行改善，從而形成一種優(yōu)化作業(yè)程序，逐步達(dá)到安全、準(zhǔn)確、高效、省力的作業(yè)效果。泰勒提倡的時(shí)間研究和吉爾布雷斯提倡的動(dòng)作研究是企業(yè)管理者和生產(chǎn)工人之間潛心合作和持續(xù)發(fā)展的必然要素。在工人和管理者之間和諧合作的最大阻礙是存在于諸如什么是工人一天的最合適的工作量即日工作量的管理忽視。所以企業(yè)對(duì)員工的工作量或者說操作過程的時(shí)間研究和動(dòng)作研究是非常有積極意義和必要的。 模特法動(dòng)作分類表 在工廠中常見的操作動(dòng)作上肢動(dòng)作（基本動(dòng)作） 移動(dòng)動(dòng)作 移動(dòng)動(dòng)作 M1手指動(dòng)作注 注2：需要注意的動(dòng)作 獨(dú)：只有在其他運(yùn)動(dòng)停止的場(chǎng)合獨(dú)立進(jìn)行者 往：往復(fù)運(yùn)動(dòng)，即往復(fù)一次回到原來狀態(tài) M2手腕動(dòng)作 M3小臂動(dòng)作 M4大臂動(dòng)作 M5伸直的手臂 反復(fù)多次的反射動(dòng)作(M1/2，M1，M2，M3) 終結(jié)動(dòng)作 摸觸動(dòng)作、抓握動(dòng)作 G0碰、接觸 G1簡(jiǎn)單地抓G3（注）復(fù)雜的抓 放置動(dòng)作 P0簡(jiǎn)單放置 P2（注1）較復(fù)雜放置 P5（注2）組裝 身體及其他動(dòng)作下肢和腰部動(dòng)作 F3足踏板動(dòng)作 W5走步動(dòng)作 B17（往）彎體動(dòng)作 S30（往）起身坐起 附加因素及動(dòng)作 L1重量因素 E2（獨(dú)）目視 R2（獨(dú)）校正 D3（獨(dú)）單純地判斷和反應(yīng) A4（獨(dú)）按下 C4旋轉(zhuǎn)動(dòng)作具體包括以下幾個(gè)方面：(1) 崗位工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化；(2) 工作程序和工作方法的標(biāo)準(zhǔn)化；(3) 崗位間信息傳遞方式的標(biāo)準(zhǔn)化；(4) 崗位職責(zé)、權(quán)限的標(biāo)準(zhǔn)化；(5) 質(zhì)量要求與定額的標(biāo)準(zhǔn)化；(6) 崗位技能要求的標(biāo)準(zhǔn)化；(7) 檢查、考核辦法的標(biāo)準(zhǔn)化[7]。本文研究的重點(diǎn)是“工作程序和工作方法的標(biāo)準(zhǔn)化”，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須做好“作業(yè)分析”和“作業(yè)測(cè)定”兩項(xiàng)工作?？窗骞芾?看板分為傳送看板和生產(chǎn)看板，生產(chǎn)看板又包括工序內(nèi)看板和信號(hào)看板，所謂工序內(nèi)看板及指示工序必須生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和種類信息的看板，只在工作地和它的出口存放處來回循環(huán)。實(shí)現(xiàn)看板管理的條件：原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時(shí)，保質(zhì)量；設(shè)備運(yùn)行狀況良好，并保證加工質(zhì)量穩(wěn)定；生產(chǎn)屬于流水型，并能均衡地生產(chǎn)。看板管理的使用原則：無看板不能生產(chǎn)和搬運(yùn)；看板只能來自后工序；前工序只能生產(chǎn)取走部分；前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)；看板必須與實(shí)物在一起；不能把不良品交給后工序。非均衡化生產(chǎn)和沒有基本庫存是不能使用看板進(jìn)行管理的[1]。 方案流程現(xiàn)場(chǎng)改善中運(yùn)用的各種方法之間是相互作用相互聯(lián)系的，并且存在先后關(guān)系，： 現(xiàn)場(chǎng)改善流4 現(xiàn)場(chǎng)改善方法應(yīng)用為實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)行改善，達(dá)到縮短制造周期提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的目的，本文采用了5S現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備布局優(yōu)化、生產(chǎn)率平衡、看板管理等方法對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行研究、分析、改善。 5S管理 5S管理的目標(biāo)整理定義：區(qū)分要與不要的東西目的：將“空間”騰出來活用整頓定義：要的東西定位、定置、定容目的：快速的找到需要的東西清掃定義：消除現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生目的：消除“臟污”，保持現(xiàn)場(chǎng)干凈明亮清潔定義：法制度化，規(guī)范化前面3S，維持其成果目的：維持前面3S的成果素養(yǎng)定義：培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員養(yǎng)成自律精神及5S的意識(shí)和習(xí)慣目的：提升“人的品質(zhì)”[10] 5S活動(dòng)的開展建立推行組織任何公司大型活動(dòng)的開展都需要有專門的責(zé)任人組織策劃，5S現(xiàn)場(chǎng)管理也是如此。X公司5S管理的總指揮是總經(jīng)理，負(fù)責(zé)5S活動(dòng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)制定和對(duì)每一階段執(zhí)行情況進(jìn)行考核評(píng)審。各區(qū)域副經(jīng)理組成推行委員會(huì)，負(fù)責(zé)整個(gè)活動(dòng)的推進(jìn)。生產(chǎn)部經(jīng)理為5S活動(dòng)總負(fù)責(zé)人。部門經(jīng)理為各部門5S執(zhí)行負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)組織下屬員工開展5S活動(dòng)，并定期檢查反饋，提升和改進(jìn)5S管理制度，為實(shí)現(xiàn)各階段精益生產(chǎn)目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。： 推行小組組織結(jié)構(gòu)圖制定推行方針和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制X公司要求各部門的推行方案按照5W1H的技術(shù)進(jìn)行制定，并且細(xì)化到每個(gè)S階段的文件標(biāo)準(zhǔn)，并以此為依據(jù)進(jìn)行考核評(píng)比。5W1H技術(shù)如下：(1) Why (何因) 說明制定各項(xiàng)計(jì)劃和方法的原因；(2) Where(何地) 說明每個(gè)部門負(fù)責(zé)的區(qū)域；(3) What(何事) 說明要完成的目標(biāo)；(4) Who(何人) 說明活動(dòng)措施的相關(guān)責(zé)任人；(5) When(何時(shí)) 說明每項(xiàng)措施的時(shí)間安排；(6) How(何法) 說明完成此項(xiàng)任務(wù)的措施和方法。X公司會(huì)定期的進(jìn)行5S專項(xiàng)評(píng)比，并將評(píng)比結(jié)果公示在展板上，對(duì)于表現(xiàn)好的員工和班組進(jìn)行表彰，并頒發(fā)5S標(biāo)兵證書，每月評(píng)比一次“5S最佳班組”，并在月度會(huì)議上將榮譽(yù)證書辦法給班組負(fù)責(zé)人，懸掛在醒目而合適的地點(diǎn)。將每個(gè)月班組5S評(píng)比情況在展板上進(jìn)行公示，并按照笑臉表情程度公示結(jié)果?？弈樀陌嘟M要開班組研討會(huì)議，并上報(bào)解決方案措施，由推行委員會(huì)審核，并分配一名5S專家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。 5S活動(dòng)推行表 序號(hào) 項(xiàng)目 1月 2月 3月 4月 5月6月7月備注 15S推行組織建立 2前期準(zhǔn)備和區(qū)域劃分 3教育宣傳和員工培訓(xùn) 4車間示范區(qū)域選定 5示范區(qū)域5S活動(dòng)推行 6示范區(qū)域階段性研討 7現(xiàn)場(chǎng)5S管理制度化 8推行整頓、整理、清潔等5S 9實(shí)施目視化管理 10日常5S活動(dòng)實(shí)施 115S活動(dòng)檢查考核 125S活動(dòng)總結(jié)持續(xù)培訓(xùn)與宣傳 為了提升員工5S意識(shí)，X公司從