【文章內(nèi)容簡介】 分析，可見平衡計分卡對于戰(zhàn)略的管理是個循環(huán)的過程，可以不斷地用于實施戰(zhàn)略的管理實踐，用來檢驗戰(zhàn)略的有效性和實施情況，形成經(jīng)營管理運作的動態(tài)閉環(huán)。用其實施戰(zhàn)略管理是可行而有效的。五、期貨公司平衡計分卡應(yīng)用存在的問題及原因分析（一） 平衡計分卡認識上存在的問題缺乏對平衡計分卡內(nèi)涵的正確認識對于平衡計分卡的認識，員工總是會在認識上存在這樣的誤區(qū)，認為平衡計分卡是員工績效考核的工具。我們知道，平衡計分卡從四個角度來看一個公司的績效：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。當(dāng)我們實施平衡計分卡的出發(fā)點是員工績效考核的時候，就會遇到很大的阻力。很多人會認為：這只不過是換湯不換藥的東西，并且原來公司使用一條繩子拴住我，現(xiàn)在卻要用四條繩子拴住我，只是為了給少發(fā)點獎金。從而員工會產(chǎn)生抵觸的情緒。另外，如果我們僅僅把平衡計分卡作為績效考核的工具，很有可能平衡計分卡只是原來考核指標(biāo)的簡單的組合，失去了平衡計分卡的意義，無法保證員工的工作是為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務(wù)。在公司的一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有60%以上的被調(diào)查者認為平衡計分卡就是績效考核，10%的人不清楚二者的區(qū)別和具體含義，50%以上的被調(diào)查者認為平衡計分卡的目的就是與薪酬掛鉤，40%的人認為是為了檢查工作，20%左右的人認為是淘汰員工，只有10%的人認為是為了提升員工能力，只有10%的人認為是績效管理的實施工具之一，是從財務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營管理以及學(xué)習(xí)和成長4個維度進行系統(tǒng)的設(shè)計和實施的管理工具。絕大多數(shù)人員對平衡計分卡認識僅僅停留在考核的層面上。在走訪中也發(fā)現(xiàn)很多管理者都認為績效管理就是控制和約束員，就是要給員工排名次分出優(yōu)和劣，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理，沒有認識到是管理者的一種常規(guī)性工作，最終著眼點是為了提高員工和組織的績效。這就要求公司在推行新的績效管理系統(tǒng)必須先充分做好宣傳、溝通工作。把平衡計分卡看成無所不能的管理工具把平衡計分卡當(dāng)成無所不能的管理工具是雙匯公司部分管理人員和員工在平衡計分卡認識上的另一個誤區(qū)。事實上，任何一個管理工具并不能替代公司管理的全部，平衡計分卡亦如此。從公司管理的系統(tǒng)性來看，公司管理的任何一個模塊都不應(yīng)也不能偏廢。平衡計分卡的強大功能在于它是一個戰(zhàn)略管理的工具：它以戰(zhàn)略為核心，通過其與流程與組織、經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算、人力資源的鏈接，將戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任機制”層層地分解以實現(xiàn)戰(zhàn)略的實施。雙匯公司應(yīng)清醒地認識到，平衡計分卡的這種粘接劑的作用并不意味著它能替代戰(zhàn)略、流程、組織、經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算、人力資源管理等公司的管理系統(tǒng)，相反平衡計分卡的實施與推進還需要其它管理系統(tǒng)的支持。公司的蓬勃發(fā)展單單靠一個平衡記分卡是實現(xiàn)不了的，還需要其他的管理工具的共同使用，只有不同有效的工具的適當(dāng)實施才能取得好的效果，實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。(二) 平衡計分卡實施存在的問題人力資源管理存在缺陷人力資源開發(fā)與管理，是運用現(xiàn)代的科學(xué)方法，對人力進行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力，物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。 具體來說，期貨公司在人力資源開發(fā)與管理上存在以下問題：高層管理者只注重業(yè)績考核期貨行業(yè)在中國真正的發(fā)展時期不到10年，而大部分工作人員都是非金融或期貨專業(yè)，并且在2008年金融危機后，期貨市場一直表現(xiàn)萎靡，所以在期貨行業(yè)存在一個現(xiàn)象就是誰能拉到客戶，誰就是人才。在這種理念下，部分期貨公司就會忽略了其他三個維度，對平衡計分卡實施水平的提高起到了較大制約作用。人員流動過于頻繁如上所說，中國期貨行業(yè)發(fā)展史較短，期貨專業(yè)人才不多，資深的期貨專家就更少了，而公司培養(yǎng)人才所花費的時間和成本較高，這種情況使得很多期貨公司通過獵頭去挖取同行業(yè)的人才。所以在期貨公司的工作人員流動率和離職率一直居高不下。不注重現(xiàn)代先進管理人才的引進提高管理部門人員整體素質(zhì)的有效途徑有：一是培養(yǎng)、選拔公司內(nèi)部人員。此時，培訓(xùn)和科學(xué)的激勵機制是必需的。二是從公司外部直接引進人才。六、期貨公司實施平衡計分卡的改進措施針對期貨公司的平衡計分卡實施的現(xiàn)狀和存在的問題，在基于績效管理和平衡計分卡的理論體系下，提出期貨的管理具體優(yōu)化方案，并對期貨公司的前景作進一步探討。（一） 深入學(xué)習(xí)和了解平衡計分卡正確認識平衡計分卡的性質(zhì)平衡計分卡能否在公司中成功運用，不僅取決于公司高管理人員對它的支持，更取決于它是否能深入各層員工之中，要加大平衡計分卡的溝通宣傳力度，使員工深入理解公司的戰(zhàn)略以及為實現(xiàn)戰(zhàn)略而實施的平衡計分卡的重要性和其內(nèi)容和涵義，對相關(guān)人員進行管理知識的培訓(xùn)，使其能夠很好地理解和運用平衡計分卡，在工作中將個人工作績效與平衡計分卡的指標(biāo)緊密地聯(lián)系起來。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具。平衡計分卡有兩個重要的工具：戰(zhàn)略圖和平衡計分卡。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略，平衡計分卡用來將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為。戰(zhàn)略圖分成四個戰(zhàn)略角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。每一個角度由若干戰(zhàn)略要素組成。平衡計分卡通過找出實現(xiàn)戰(zhàn)略要素的衡量指標(biāo)，為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，為實現(xiàn)戰(zhàn)略要素制定行動方案，把公司的戰(zhàn)略演化成具體的經(jīng)營行為，保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過制定不同層級的平衡計分卡，保證公司的戰(zhàn)略落實到各級組織，落實到每一位員工。這樣平衡計分卡就成了一個重要的戰(zhàn)略溝通工具。也就是說，我們制定平衡計分卡并不是要考核員工，而是要通過很好的溝通，來不斷的改善各級組織的績效，提高員工的績效水平。公司在實施平衡計分卡的時候一定要正確認識平衡計分卡，讓組織和員工知道平衡計分卡能給公司帶來什么？能給員工帶來什么？正確認識平衡計分卡的作用平衡計分卡不是萬能的，各個公司必須結(jié)合自身實際，決定是否采用平衡計分卡作為績效評價工具與戰(zhàn)略管理工具，并且設(shè)計出適合自己特色的平衡計分卡體系。對于期貨公司中人員的錯誤認識學(xué)要進行正確的認識和引導(dǎo)，深入地學(xué)習(xí)平衡記分卡的內(nèi)容和精髓。平衡記分卡只是實現(xiàn)績效管理和公司管理的工具之一，它的實施并不能完全的解決所有問題，期貨公司必須采用適合自己的去管理方法與其配合實施，這些都是公司上下需要學(xué)習(xí)和了解的。只有這樣，期貨公司的各種政策的實施才能更好的得到執(zhí)行，公司戰(zhàn)略從高層到員工一步步有序的實現(xiàn)。（二） 加強人力資源管理與開發(fā)要解決期貨公司的人力資源開發(fā)和管理的不足引起的問題，應(yīng)該做到：注重先進管理人才的引進在市場競爭日趨激烈的今天，一個公司想要生存和發(fā)展，除了產(chǎn)品和服務(wù)外，擁有高素質(zhì)的人才是必不可少的。現(xiàn)在我國各大行業(yè)的大環(huán)境是，缺乏先進的管理人才，難以領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展。所以管理人才的引進顯得十分重要。加強人員培訓(xùn)人員素質(zhì)的提高，一方面需要個人在工作中的鉆研和探索，而另一方面公司應(yīng)該進行有計劃、有組織的培訓(xùn)。發(fā)達國家、最優(yōu)秀的公司毫無例外地高度重視人員培訓(xùn)。雖然公司也可以通過招聘獲得自己需要的人才，但培訓(xùn)仍被視為21世紀(jì)公司最主要的競爭武器。公司員工培訓(xùn)除了可以提高員工的專業(yè)技能外，還有助于建立公司優(yōu)秀的組織文化，提高員工的工作積極性，形成公司的競爭優(yōu)勢。期貨公司的人力資源管理部門應(yīng)該做好相應(yīng)的員工培訓(xùn)規(guī)劃，組織好員工培訓(xùn)，確保達到良好的培訓(xùn)效果。公司的主要領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)高度重視員工培訓(xùn)，給予必要的培訓(xùn)經(jīng)費支持。建立科學(xué)的激勵機制，留住人才能引進人才、培養(yǎng)人才還需要能留住人才，要避免人才的頻繁流動。激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，公司實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。期貨公司應(yīng)采取多層次的激勵機制，實行物資激勵和精神激勵相結(jié)合的方式，建立科學(xué)的激勵機制，激發(fā)員工的工作積極性，有助于保持人員的穩(wěn)定性和促進管理部門工作績效的提高。36結(jié) 論本文結(jié)合平衡計分卡的的有關(guān)理論，探討了期貨公司平衡計分卡實施的相關(guān)問題，本文認為：期貨公司實施平衡記分卡促進了公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和有效實施，是公司得到快速成長的重要因素。平衡記分卡的有效性體現(xiàn)在：第一，制定了合理的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使公司對業(yè)務(wù)的經(jīng)營有一個明確的發(fā)展目標(biāo)以及策略計劃；第二，密切了與顧客的關(guān)系，提高了顧客滿意度；第三，強化了公司的流程管理，提高了經(jīng)營管理效益；第四，實現(xiàn)了人力資源效益最大化，增進了公司與員工的和諧發(fā)展。由于我國公司成背景及自身實力與國外有別，平衡計分卡的實施效果和國外相比還存在一定差距。我們將加深對平衡記分卡的研究，并緊密結(jié)合中國實際，完善各項設(shè)計指標(biāo)，使平衡記分卡在中國公司得到更好的運用。參考文獻[1] [J].韶關(guān)學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版).2004.[2] [M]..[3]（美）畢意文， [M]..[4]:一種戰(zhàn)略性的公司經(jīng)營業(yè)績評價方法 [J]..[6]孫建強， [J]..[7]畢意文，:.[8]:，2003.[9]王道平，[M]..[10]史麗萍， [J]..[11]羅伯特卡普蘭，戴維：化戰(zhàn)略為行動 [M]..[12] [J]..[13]Robert Kaplan and David does business need a balanced scorecard[J].HarvardBusiness Review，1997.[14] RobertSKaplan，David PNorton. Having Trouble with Your Strategy Then Map Business Review，2002.外文文獻與翻譯一、外文文獻What is balanced scorecardThe balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry， government， and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization， improve internal and external munications， and monitor organization performance against strategic goals. It was originated by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton as a performance measurement framework that added strategic nonfinancial performance measures to traditional financial metrics to give managers and executives a more 39。balanced39。 view of organizational performance. While the phrase balanced scorecard was coined in the early 1990s， the roots of the this type of approach are deep， and include the pioneering work of General Electric on performance measurement reporting in the 1950’s and the work of French process engineers (who created the Tableau de Bord – literally， a dashboard of performance measures) in the early part of the 20th century.The balanced scorecard has evolved from its early use as a simple performance measurement framework to a full strategic planning and management system. The “new” balanced scorecard transforms an organization’s strategic plan from an attractive but passive document into the marching orders for the organization on a daily basis. It provides a framework that not only provides performance measurements， but helps planners identify what should be done and measured. It enables executives to truly execute their strategies.This new approach to strategic management was first detailed in a series of articles and books by Drs. Kaplan and Norton. Recognizing some of the weaknesses and vagueness of previous management approaches， the balanced scor