【文章內容簡介】 績效，實現(xiàn) R 單位的戰(zhàn)略目標，促進單位的可持續(xù)發(fā)展。 選題的意義平衡記分卡作為目前主流的戰(zhàn)略與績效管理理論，已經被廣泛應用于企業(yè)管理。其理論框架包括了財務、客戶、內部運營、成長與學習四個緯度，所涉及的利益相關者主要是股東、客戶、員工(卡普蘭諾頓，1998)。平衡計分卡是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標、執(zhí)行績效管理的工具，能夠將企業(yè)的使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略轉為績效指標并予以層層分解，同時促使企業(yè)將實現(xiàn)指標的行動計劃與指標聯(lián)系起來并配置資源，確保計劃、指標與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此，我國已經有眾多的企業(yè)成功實施，其實踐的經驗也證明其能夠幫助企業(yè)有效實施戰(zhàn)略，從而提升其競爭能力。R 單位地處南方科技發(fā)達城市，是國內某知名高等院校與地方政府合作建立的科技企業(yè)孵化器，自成立以來，始終朝著建成我國一流的產學研基地的戰(zhàn)略總體目標而努力。其獨特的企業(yè)組織形態(tài)，經過十余年的發(fā)展，在多個方面取得了顯著的成就，建立了促進科技成果產業(yè)化的集成創(chuàng)新基地，大力凝聚創(chuàng)新人才，營造創(chuàng)新環(huán)境，為區(qū)域創(chuàng)新體系提供支撐。鑒于此，如何將清晰的戰(zhàn)略定位進行有效的執(zhí)行，作為單位的孵化基石——科研部門如何發(fā)揮整體績效，促進單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是有研究的價值和意義的。同時對本單位的科研部門的績效考核方法進行研究，并利用平衡計分卡理論進行績效考核方法的優(yōu)化設計，在行業(yè)內尚屬探索者，對行業(yè)內的其它單位有一定的參考價值，對國內其它高新科技企業(yè)孵化器提供重要的借鑒作用。本文研究的目的：績效管理是企業(yè)管理的重點。如何有效地調動員工的積極性，發(fā)揮員工潛力，持續(xù)提高員工績效水平，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵之路。R 單位于 1996年成立，是一家以企業(yè)化方式運作的事業(yè)單位，定位于充當“科技創(chuàng)新孵化器”，從成立之初即投資建設研究開發(fā)基地，建立孵化企業(yè)的基石，至 2022 年底，已經建設成四個華南地區(qū)實力較強的研究機構，下設近十個研究實驗室，隨著3 / 87研發(fā)實力的增強，研發(fā)隊伍的壯大，如何對研究機構的整體績效進行評價，推動研發(fā)實力的進一步增強，同時推行一套科學的績效管理體系，在其它部門進一步實施，因此本文以 R 單位為例，優(yōu)化和設計績效考核體系。本報告的目的在于：建立戰(zhàn)略績效管理體系，促進公司 R 單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略績效管理是以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，電腦通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息，使組織的目標得以實現(xiàn)的一種逐步定位的方法。 （方振邦，2022）戰(zhàn)略績效管理體系的關鍵在于準確分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，使績效管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)都與目標相聯(lián)系。本文嘗試運用戰(zhàn)略績效管理的方法，建立與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系的績效指標體系，并通過完整的績效管理流程，提升部門績效，確保單位戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。探索如何合理評價部門績效。R 單位以管理職能為主，不經營具體業(yè)務，不生產加工任何產品，如何合理評價科研部門的績效，一直是 R 單位思考的問題。從績效管理理論的發(fā)展來看，如今已經成為了一個完整的體系，但單獨研究部門績效的還相對較少，從企業(yè)的管理實踐來看，部門績效在整個組織績效體系中起著承上啟下的關鍵作用，同時體現(xiàn)了領導管理、資源分配、知識管理、團隊合作等管理成果。 （付亞和、許玉林，2022）將單位的科研部門作為主要研究對象，利用先進的績效管理理論，通過與實踐相結合，提升部門績效水平，做到與單位的戰(zhàn)略相切合，激發(fā)科研人員的工作潛能，實現(xiàn)單位的發(fā)展戰(zhàn)略，同時對單位其它部門的績效考核具有重要理論與實踐的指導意義。在缺乏績效管理文化的事業(yè)單位，如何推進績效管理體系的建立。在此情況下，以績效管理為工具，引入人力淘汰競爭、激勵、約束、淘汰機制，與現(xiàn)行管理風格勢必會發(fā)生激烈沖突。本文借鑒組織變革的思路，設計導入績效管理的方法，將文化的不良影響降到最低限度。 研究的思路與方法 研究的思路本文首先對績效管理理論進行了簡要說明，并對平衡計分卡的理論進行詳4 / 87細分析，闡述了平衡計分卡理論核心、特點、主要內容及相關應用分析。其次，本文對 R 單位的基本狀況進行了介紹，對 R 單位科研部門的績效管理狀況進行了分析，對績效考核體系中的不足進行了剖析，同時對 R 單位科研部門建立基于平衡計分卡的考核體系的必要性進行了簡要闡述。本文主體部分詳細說明了 R 單位科研部門建立平衡計分卡的實施方案和操作步驟，明確了工作步驟、繪制戰(zhàn)略圖、根據(jù)戰(zhàn)略圖設置關鍵成功要素及績效指標、設置指標值和權重，進行績效評價與考核。 研究的方法本文采用的主要是文獻研究法、個案研究法，堅持理論與實踐相結合，基于 R 單位在新的戰(zhàn)略調整形式下，探索出一套適合 R 單位科研部門績效考核的方法與體系。文獻研究法是根據(jù)一定的研究目的或課題，通過調查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。自羅伯特?S?卡普蘭和戴維?P?諾頓發(fā)展出平衡計分卡理論以來，現(xiàn)在已經發(fā)展成為一套比較完善的戰(zhàn)略管理體系，西方學者發(fā)表了諸多基于各種企業(yè)實際操作的文章 ，在我國，也有眾多學者與企業(yè)積極探索平衡計分卡在實踐中的應用，積累了一些寶貴的經驗，本文充分從這些文獻出發(fā)，對績效管理理論進行了相關研究，并詳細闡述了有關平衡計分卡的有關內容，對平衡計分卡的特點、應用與實施的條件進行了分析，從而為在實踐中具體應用打下堅實的理論基礎。個案研究法是針對 R 單位這一案例，基于 R 單位的具體實際狀況，對其科研部門績效管理工作進行分析，借鑒同類企業(yè)應用平衡計分卡的經驗，為 R 單位科研部門建立并優(yōu)化以平衡計分卡為基礎的績效考核體系，從而提高其科研部門的績效，促進單位的整體效率的提高。 研究內容與論文框架 論文的框架結構5 / 87圖 11 論文框架結構 研究內容第一部分為導論，在導論中交代了論文研究的背景與意義，并指出了研究的思路和方法。第二部分為關于平衡計分卡理論綜述，簡述了績效管理理論，并詳細敘述了平衡計分卡理論的基本內涵、特點與主要內容。第三部分為 R 單位的基本概況，簡述了單位科研部門的績效管理現(xiàn)狀與實施中的不足，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，建立平衡計分卡的必要性和可行性。第四部分為 R 單位科研部門基于平衡計分卡的績效考核方案設計，依據(jù)科研部門的實際情況設計平衡計分卡方案及操作步驟。第五部分為本文研究的結論，有待于進一步研究的問題；以及本次研究的不足，和進一步推廣研究的設想。研究的背景、意義及問題的提出績效、績效管理、績效考核的定義及方法綜述平衡計分卡理論（核心、特點、優(yōu)勢及主要內容） 、及其應用引入平衡計分卡案例分析建立關鍵績效指標設計平衡計分卡的工作步驟建立平衡計分卡的可行性績效管理現(xiàn)狀及問題分析R 單位簡介及科研部門概況考核的實施、反饋、結果應用實施的具體效果分析構建中存在的問題、建議設計科研部門戰(zhàn)略地圖結論6 / 87通過這五個部分的論述，由因到、由淺入深將 R 單位科研部門建立基于平衡計分的績效考核體系作了全面的論述說明。 論文的貢獻本文通過深入分析在 R 單位科研部門的績效考核現(xiàn)狀，建立基于平衡計分卡的績效考核體系，并進行優(yōu)化設計，為行業(yè)內其他相似單位的科研部門完善績效考核體系，在理論上和實踐上都具有可借鑒的意義。同時，本文在研究中，也針對科研部門實施平衡計分卡需要注意的一些問題，有針對性地提出了相應的建議。7 / 87第 2 章 文獻綜述 績效管理的理論 績效管理大師彼得F德魯克認為：“所有的組織都必須思考績效為何物？” ，績效（performance）的定義，就如 Bates 和 Holton（1995）指出的那樣， “績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同” 。如果從不同研究方向與學科出發(fā)來認識它，得到的結果也會不同。從管理學的角度出發(fā)，績效是組織管理活動的結果和成效，是組織為實現(xiàn)其目標而通過一定的邏輯關系分解在不同職能層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎上，只要當每一個人都達到了組織的要求，組織的績效才會實現(xiàn)?？冃钠渖婕胺秶鷣碇v，可以分為三個層面：第一層面是指組織績效，即組織的業(yè)績和效益。一般由效率和效益兩方面組成；第二層面是個體績效。對于個體績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，也就是說，個體績效主要考察的是員工達成目標/結果的方法，是否達到職業(yè)化行為的標準，是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。第三層面是部門或團隊績效，是指主要由團隊合作的程度所決定和形成的，團隊建設、跨團隊跨職能的合作、知識經驗共享、學習型組織的建立是團隊高績效的決定因素。而企業(yè)文化和共同愿景則將個體、團隊與組織的績效有機的契合，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標（饒征，孫波，2022） 。目前對于績效的含義可以歸納為三種觀點。一是“績效是結果” 。認為績效是工作所達到的結果，是一個人工作成績的記錄。如 Bernadine（1995）認為， “績效應該定義為工作的結果，因為這些8 / 87工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、客戶滿意度及所投資金關系密切” 。一般表示績效結果的相關概念有“職責” 、 “關鍵結果領域” 、 “結果” 、 “目標”等。二是“績效是行為” 。Campbell（1990）給績效下的定義為， “績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)，而且是能觀禮到的，就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為” 。張德（2022）也認為，績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的，具有可評價要素的行為。持這種觀點的理由在于：結果不一定是個體行為所致，可能受到其他因素的影響。過分強調結果，會導致員工的短期行為。三是“績效應強調員工潛能，關注員工素質，關注未來發(fā)展” ，即潛力觀（陳勝軍，2022） ，是用發(fā)展的眼光看待員工的績效，這種觀點不認為績效僅僅是員工過去歷史的反映，而應該將員工個人潛力、素質等一并納入績效考核的范疇。該觀點不再僅僅關注于對歷史的反應，而是更加關注員工的潛在能力，更加重視素質與高績效之間的關系。該觀點站在員工長遠發(fā)展角度看績效，同時也有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。在實際應用中，組織發(fā)展時期不同，考評對象不同，對績效的理解也會有所不同。當對生產一線的生產工作進行績效管理時，績效可能被認為就是“完成工作任務” ，而對知識型員工的考核，績效更多地被理解為“做了什么+能做什么” ，但從管理的角度看，本文認為績效是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的工作業(yè)績、工作行為、工作態(tài)度或工作能力，并且是可以理解、可以衡量、可以控制的?？冃Ь哂卸嘁蛐?、多維性和動態(tài)性的特點?？冃У亩嘁蛐?，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是要受制于技能、激勵屬于員工自身的主觀性因素及環(huán)境、機會的客觀性因素的影響，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。如圖 21 所示：績效的多維性，是指需沿多種維度或方面去分析與考核員工的績效。員工的績效除了指產量指標完成情況外，質量、原材料消耗、出勤，甚至團隊精神、服從、紀律都需綜合考慮，逐一評估。績效的動態(tài)性是指員工的績效不是一成不變的，隨著時間的推移，績效差的可能轉好，績效好的也可能退步，其關鍵在于績效的管理。根據(jù)績效的以上幾點性質，企業(yè)的人力資源管理人員應該以全面的，多角9 / 87度的、發(fā)展的觀點來看待員工績效。圖 21 工作績效模型 績效管理“績效管理”的概念最初形成在二十世紀七十年代后期，八十年代后期和九十年代早期，隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)為了提高自己的競爭能力，提高生產力，改善組織績效，越來越重視人力資源管理的理論和實踐研究結果，尤其重視員工績效的提升，從而績效管理逐漸發(fā)展成為一個被廣泛認可和重視的人力資源管理過程。從廣義上講。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇。 “績效管理”是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對個體和群體的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動員工的主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。績效管理作為人力資源管理的重要內容，對于內部形成牽引、激勵、約束、淘汰機制 ，提高組織和員工績效水平，具有重要意義。目前，關于績效管理的觀點有三種。一是認為績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。這種觀點認為績效管理由三個過程組成：計劃、改進和考察?？冃в媱澲饕侵贫ㄆ髽I(yè)的愿景、戰(zhàn)略以及對績效進行定義和活動?？冃Ц倪M則是從過程的角度進行分析，包括業(yè)務流程再造、持續(xù)性過程改進、全面質量管理等活動?？冃Э疾靹t包括績效的衡量和評共同影響技能 激勵 環(huán)境 機會內 因 外 因績效10 / 87估。這種觀點的核心在于確定企業(yè)的戰(zhàn)略并加以實施，員工并不是績效管理的核心。二是認為績效管理是管理員工個體績效的系統(tǒng)。這種觀點將績效管理看作企業(yè)對一個人關于其工作成績及其發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲。績效管理是一個綜合運用目標設定、輔導、交流和反饋與激勵等管理手段提高個人績效，從而提升整個組織績效的循環(huán)往復的過程。績效管理流程包括：計劃反饋與輔導、績效考核、結果運用等四個環(huán)節(jié)。三是認為績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)。這種觀點將管理企業(yè)員工個體績效的綜合起來，通過將各個員工或管理者的工作與整個公司的目標、宗旨連接在一起，來支持公司的整體戰(zhàn)略。有效的績效管理具備以下特征:(方振邦，2022，)績效管理是由一系列連續(xù)不斷的管理活動組成的，一個績效管理過程的完成預示著另一個績效管理活動的開始，通過這種連續(xù)不斷的循環(huán)，個人、組織的績效均