工商銀行云浮分行平衡計分卡績效考核方案(編輯修改稿)
2024-12-13 07:56 本頁面
【文章內容簡介】 性。 方案設計的思路 按照云浮分行提出的戰(zhàn)略目標和省行提出的年度經營計劃，利用平衡計分 卡來構建新的績效考核體系，為能夠使得分行的整體戰(zhàn)略和經營計劃落實到每 一個部門和每一個員工，促進分行的各個環(huán) 節(jié)的工作都能圍繞分行的戰(zhàn)略目標 和年度經營計劃展開，就必須從上而下的將每一個指標層層分解到各個環(huán)節(jié)， 并且各部門的績效體系都應該包括財務、運營、客戶、學習成長四個部分，在 此基礎上再將對應的績效指標落實到具體的崗位和員工上。 分行設定整體戰(zhàn)略目標和年度經營計劃，對照戰(zhàn)略目標和年度經營計劃設定 分行自身的平衡計分卡，分行整體的平衡計分卡應包括業(yè)務發(fā)展指標、資源配 置指標、效益實現指標、過程類指標、客戶類指標、學習成長類指標等等。然 后各個部門和一級支行的按照分行對自身的工作要求和經營計劃設定自身 的績 效考核指標體系，而部門員工和支行員工的績效指標需要在部門和一級支行的 績效指標上再進行細化，從而確保分行目標、部門目標、一級支行目標、員工 目標的一致性。 方案設計的總體目標 工商銀行云浮分行在設計平衡計分卡時要達到的目標有如下幾點： 促進分行整體實現戰(zhàn)略目標，將所有員工的實際行動統(tǒng)一到全行戰(zhàn)略目標 上來 (1)引導、促進分行向經營穩(wěn)健、資本節(jié)約、可持續(xù)發(fā)展的現代化銀行轉 變，保持規(guī)模、質量、效益的協(xié)調發(fā)展。 (2)引導、促進分行樹立以經濟效益為首的發(fā)展價值觀，努力調整業(yè)務結 構，加大業(yè)務創(chuàng)新力度，改善盈利增長模式和經營方式， (3)引導分行的短期目標和長期目標協(xié)同發(fā)展，促進財務指標與非財務指 標以及經營效益與風險控制的均衡發(fā)展。 (4)引導分行防范合規(guī)風險、強化內控管理、實現全行的安全運營和風險 控制目標。 (5)引導分行建設共創(chuàng)、共建、共享企業(yè)文化，形成良好的企業(yè)人際氛圍， 建設一支業(yè)務水平過硬、綜合素質良好的員工隊伍。 (二）云浮分行的戰(zhàn)略描述 由于平衡計分卡績效考核體系引入了企業(yè)戰(zhàn)略目標，整個體系圍繞實現企 業(yè)戰(zhàn)略目標而展幵，因此在設計一套科學的平衡計 分卡績效考核體系時，首先 要明確該企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 工商銀行云浮分行的戰(zhàn)略愿景是將該云浮分行建設成為廣東地區(qū)工商銀行 系統(tǒng)內的標桿行。而結合目前國內經濟形式以及云浮地區(qū)實際情況，云浮分行 明確了要在未來三年內把云浮分行建設成為“大而強、精而優(yōu)”的戰(zhàn)略目標。 全面擺脫以前只敢提“小而精、精而優(yōu)” 口號的逾旭 :局面，要建設成為廣東省 內具有核心競爭力的現代化金融服務提供商。根據云浮分行提出的戰(zhàn)略目標分 解為以下三方面： 首先要優(yōu)化收入結構。就目前云浮分行的收入結構來看可分為利息收入、 中間業(yè)務 收入、和結算收入，三類收入中利息收入占據主導地位。隨著利率市 場化的進一步推進，利息收入空間越來越小，先進外資行陸續(xù)的進入云浮市場， 外資行的混業(yè)經營模式給云浮分行帶來較大的競爭壓力，因此，云浮分行要在 優(yōu)化收入結構上下功夫，要進一步細分市場，挖掘高收益客戶，不斷提高中間 業(yè)務收入占比。 其次要進一步提高營運效率。一是提高各級員工的業(yè)務水平和整體素質； 二是要完善有效的分配機制；三是不斷優(yōu)化分行內部的運營流程。 最后要進一步加強全行的風險管理，一是建立全面有效的風險管理體系； 二是優(yōu)化目前風險管理手段和信息統(tǒng)計系統(tǒng)，確保全行的資產質量不發(fā)生劣變。 (三）分行總體平衡計分卡的設計 銀行業(yè)務的特點是其經營效果能細化到每一個相關指標，因此在設計分行 總平衡計分卡時不能停留在定性指標的評價上，要切切實實的從銀行實際出發(fā)， 設定符合分行實際發(fā)展需要的考核體系，對照云浮分行的戰(zhàn)略目標，利用平衡 計分卡分別從四個維度對分行總體平衡計分卡進行設計 (1)財務維度，通過設置業(yè)務發(fā)展類、經營效益類、資產質量類指標，來 實現分行年度經營計劃和發(fā)展策略，同時利用上述指標的完成率來體現分行 實 現全年經營計劃完成情況。 (2)客戶維度，主要是從客戶滿意度、存款貸款數額的凈增長、新拓展客 戶的數量和市場占比提升情況為出發(fā)點，以服務客戶并獲得客戶認可為終極目 標，積極幵展客戶營銷和維護工作。 (3)內部流程維度，主要是從內部運營的角度來分析，在合規(guī)運作的前提下 要如何設置一套有效的操作流程，達到降低分行的管理風險的目的。并且在流 程的設置上進一步提高運營效率，達到客戶的需求。 (4)學習成長維度，主要是以滿足分行的戰(zhàn)略發(fā)展為目的，指導全行員工需 要具備的業(yè)務技能和素質，用以滿足以 上分行三個層面的要求。 根據以上的績效考核系統(tǒng)的設計要求，得到的云浮分行總體平衡計分卡如 表 6所示 :需要特別注意的是，根據每個部門所側重的專業(yè)不同，每個部門在不 同維度的指標權重會出現一定的差別，但是有差別的指標權重一般情況下不超 40%。因為權重差別過高會導致部門和員工的工作過多的偏向考核權重較多的指 標，忽略權重相對較低指標的工作，但是如果設置的指標權重太低，則容易導 致該指標可以忽略不計，失去了該指標考核的意義。因此，在設置考核指標權 重時應遵循以下原則： (1)在績效考核體系的設計中 ，所有考核指標的權重之和應為 100%。 (2)各項考核指標或者是目標權重比例應該要呈現出較為明顯分差，絕對 不允許出現平均分配權重的情況，對實現公司戰(zhàn)略的關鍵性指標的權重或目標 權重應同樣設定較高的分數 。考核權重分配應該要在保證每個崗位的獨特性的 基礎上，同時保障同一級別、同一類型崗位的一致性。 (四）分行部門的平衡計分卡設計 平衡計分卡在管理思路上體現出了保障企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的特點，為此要 想分行各環(huán)節(jié)的工作緊緊圍繞分行的戰(zhàn)略目標去幵展，就必須將分行的戰(zhàn)略目 標分解滲透到銀行內部的每一個環(huán) 節(jié)，所以在制定了分行總體平衡計分卡之后， 就要對照總體平衡計分卡設計內部各部門的平衡計分卡。在設計部門平衡計分 卡時同樣也要從平衡計分卡的四個維度去設計，由于各個部門的職責和業(yè)務線 條不同，因此無論是在績效指標的設置還是考核權重的設置上均存在一定的差 異，下面就以分行公司業(yè)務部，小企業(yè)中心、個人金融業(yè)務部為例，介紹上述 三個業(yè)務部門的平衡計分卡。 公司業(yè)務部的平衡計分卡 公司業(yè)務部主要負責目標客戶的營銷與管理，研究制定并組織實施目標客 戶業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，市場營銷策略和公司存貸款年 度計劃，按照相關規(guī)定受理有 關公司業(yè)務、項目，并提出初步方案，積極推進營銷隊伍建設。根據公司業(yè)務 部職責設計如下平衡計分卡見表 7: 對公司業(yè)務部平衡計分卡的說明：公司業(yè)務部作為全行實現戰(zhàn)略
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