工商銀行云浮分行平衡計分卡績效考核方案(編輯修改稿)
2024-12-13 07:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 性。 方案設計的思路 按照云浮分行提出的戰(zhàn)略目標和省行提出的年度經(jīng)營計劃，利用平衡計分 卡來構(gòu)建新的績效考核體系，為能夠使得分行的整體戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃落實到每 一個部門和每一個員工，促進分行的各個環(huán) 節(jié)的工作都能圍繞分行的戰(zhàn)略目標 和年度經(jīng)營計劃展開，就必須從上而下的將每一個指標層層分解到各個環(huán)節(jié)， 并且各部門的績效體系都應該包括財務、運營、客戶、學習成長四個部分，在 此基礎上再將對應的績效指標落實到具體的崗位和員工上。 分行設定整體戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃，對照戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃設定 分行自身的平衡計分卡，分行整體的平衡計分卡應包括業(yè)務發(fā)展指標、資源配 置指標、效益實現(xiàn)指標、過程類指標、客戶類指標、學習成長類指標等等。然 后各個部門和一級支行的按照分行對自身的工作要求和經(jīng)營計劃設定自身 的績 效考核指標體系，而部門員工和支行員工的績效指標需要在部門和一級支行的 績效指標上再進行細化，從而確保分行目標、部門目標、一級支行目標、員工 目標的一致性。 方案設計的總體目標 工商銀行云浮分行在設計平衡計分卡時要達到的目標有如下幾點： 促進分行整體實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，將所有員工的實際行動統(tǒng)一到全行戰(zhàn)略目標 上來 (1)引導、促進分行向經(jīng)營穩(wěn)健、資本節(jié)約、可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化銀行轉(zhuǎn) 變，保持規(guī)模、質(zhì)量、效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。 (2)引導、促進分行樹立以經(jīng)濟效益為首的發(fā)展價值觀，努力調(diào)整業(yè)務結(jié) 構(gòu)，加大業(yè)務創(chuàng)新力度，改善盈利增長模式和經(jīng)營方式， (3)引導分行的短期目標和長期目標協(xié)同發(fā)展，促進財務指標與非財務指 標以及經(jīng)營效益與風險控制的均衡發(fā)展。 (4)引導分行防范合規(guī)風險、強化內(nèi)控管理、實現(xiàn)全行的安全運營和風險 控制目標。 (5)引導分行建設共創(chuàng)、共建、共享企業(yè)文化，形成良好的企業(yè)人際氛圍， 建設一支業(yè)務水平過硬、綜合素質(zhì)良好的員工隊伍。 (二）云浮分行的戰(zhàn)略描述 由于平衡計分卡績效考核體系引入了企業(yè)戰(zhàn)略目標，整個體系圍繞實現(xiàn)企 業(yè)戰(zhàn)略目標而展幵，因此在設計一套科學的平衡計 分卡績效考核體系時，首先 要明確該企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 工商銀行云浮分行的戰(zhàn)略愿景是將該云浮分行建設成為廣東地區(qū)工商銀行 系統(tǒng)內(nèi)的標桿行。而結(jié)合目前國內(nèi)經(jīng)濟形式以及云浮地區(qū)實際情況，云浮分行 明確了要在未來三年內(nèi)把云浮分行建設成為“大而強、精而優(yōu)”的戰(zhàn)略目標。 全面擺脫以前只敢提“小而精、精而優(yōu)” 口號的逾旭 :局面，要建設成為廣東省 內(nèi)具有核心競爭力的現(xiàn)代化金融服務提供商。根據(jù)云浮分行提出的戰(zhàn)略目標分 解為以下三方面： 首先要優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。就目前云浮分行的收入結(jié)構(gòu)來看可分為利息收入、 中間業(yè)務 收入、和結(jié)算收入，三類收入中利息收入占據(jù)主導地位。隨著利率市 場化的進一步推進，利息收入空間越來越小，先進外資行陸續(xù)的進入云浮市場， 外資行的混業(yè)經(jīng)營模式給云浮分行帶來較大的競爭壓力，因此，云浮分行要在 優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)上下功夫，要進一步細分市場，挖掘高收益客戶，不斷提高中間 業(yè)務收入占比。 其次要進一步提高營運效率。一是提高各級員工的業(yè)務水平和整體素質(zhì)； 二是要完善有效的分配機制；三是不斷優(yōu)化分行內(nèi)部的運營流程。 最后要進一步加強全行的風險管理，一是建立全面有效的風險管理體系； 二是優(yōu)化目前風險管理手段和信息統(tǒng)計系統(tǒng)，確保全行的資產(chǎn)質(zhì)量不發(fā)生劣變。 (三）分行總體平衡計分卡的設計 銀行業(yè)務的特點是其經(jīng)營效果能細化到每一個相關指標，因此在設計分行 總平衡計分卡時不能停留在定性指標的評價上，要切切實實的從銀行實際出發(fā)， 設定符合分行實際發(fā)展需要的考核體系，對照云浮分行的戰(zhàn)略目標，利用平衡 計分卡分別從四個維度對分行總體平衡計分卡進行設計 (1)財務維度，通過設置業(yè)務發(fā)展類、經(jīng)營效益類、資產(chǎn)質(zhì)量類指標，來 實現(xiàn)分行年度經(jīng)營計劃和發(fā)展策略，同時利用上述指標的完成率來體現(xiàn)分行 實 現(xiàn)全年經(jīng)營計劃完成情況。 (2)客戶維度，主要是從客戶滿意度、存款貸款數(shù)額的凈增長、新拓展客 戶的數(shù)量和市場占比提升情況為出發(fā)點，以服務客戶并獲得客戶認可為終極目 標，積極幵展客戶營銷和維護工作。 (3)內(nèi)部流程維度，主要是從內(nèi)部運營的角度來分析，在合規(guī)運作的前提下 要如何設置一套有效的操作流程，達到降低分行的管理風險的目的。并且在流 程的設置上進一步提高運營效率，達到客戶的需求。 (4)學習成長維度，主要是以滿足分行的戰(zhàn)略發(fā)展為目的，指導全行員工需 要具備的業(yè)務技能和素質(zhì)，用以滿足以 上分行三個層面的要求。 根據(jù)以上的績效考核系統(tǒng)的設計要求，得到的云浮分行總體平衡計分卡如 表 6所示 :需要特別注意的是，根據(jù)每個部門所側(cè)重的專業(yè)不同，每個部門在不 同維度的指標權(quán)重會出現(xiàn)一定的差別，但是有差別的指標權(quán)重一般情況下不超 40%。因為權(quán)重差別過高會導致部門和員工的工作過多的偏向考核權(quán)重較多的指 標，忽略權(quán)重相對較低指標的工作，但是如果設置的指標權(quán)重太低，則容易導 致該指標可以忽略不計，失去了該指標考核的意義。因此，在設置考核指標權(quán) 重時應遵循以下原則： (1)在績效考核體系的設計中 ，所有考核指標的權(quán)重之和應為 100%。 (2)各項考核指標或者是目標權(quán)重比例應該要呈現(xiàn)出較為明顯分差，絕對 不允許出現(xiàn)平均分配權(quán)重的情況，對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵性指標的權(quán)重或目標 權(quán)重應同樣設定較高的分數(shù) ?？己藱?quán)重分配應該要在保證每個崗位的獨特性的 基礎上，同時保障同一級別、同一類型崗位的一致性。 (四）分行部門的平衡計分卡設計 平衡計分卡在管理思路上體現(xiàn)出了保障企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的特點，為此要 想分行各環(huán)節(jié)的工作緊緊圍繞分行的戰(zhàn)略目標去幵展，就必須將分行的戰(zhàn)略目 標分解滲透到銀行內(nèi)部的每一個環(huán) 節(jié)，所以在制定了分行總體平衡計分卡之后， 就要對照總體平衡計分卡設計內(nèi)部各部門的平衡計分卡。在設計部門平衡計分 卡時同樣也要從平衡計分卡的四個維度去設計，由于各個部門的職責和業(yè)務線 條不同，因此無論是在績效指標的設置還是考核權(quán)重的設置上均存在一定的差 異，下面就以分行公司業(yè)務部，小企業(yè)中心、個人金融業(yè)務部為例，介紹上述 三個業(yè)務部門的平衡計分卡。 公司業(yè)務部的平衡計分卡 公司業(yè)務部主要負責目標客戶的營銷與管理，研究制定并組織實施目標客 戶業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，市場營銷策略和公司存貸款年 度計劃，按照相關規(guī)定受理有 關公司業(yè)務、項目，并提出初步方案，積極推進營銷隊伍建設。根據(jù)公司業(yè)務 部職責設計如下平衡計分卡見表 7: 對公司業(yè)務部平衡計分卡的說明：公司業(yè)務部作為全行實現(xiàn)戰(zhàn)略
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