【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)業(yè)的價值鏈進行分析，就鳳毛麟角了。17. 幾乎所有的世界級公司，都擁有自己獨特的發(fā)展戰(zhàn)略或運營模式。數(shù)字化戰(zhàn)略是三星電子高速成長的秘密，戴爾是直銷模式的發(fā)揚光大者，諾基亞是高科技產(chǎn)品消費化的表率。18. 將戰(zhàn)略目標(biāo)同顧客要求、競爭對手的戰(zhàn)略，以及對公司強項和弱項的評估聯(lián)系起來。19. 中國的公司為什么熱衷于價格戰(zhàn)，說到底是只會從產(chǎn)品層面（價格）上競爭，不會從價值上競爭。20. 企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上講，不過是對自然法則和價值公理的遵守的過程，沒有了人類對自然法則和價值公理的遵守，企業(yè)還有什么？沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果。21. 為什么中國企業(yè)的興盛，不可能只依靠科學(xué)與技術(shù)獲得，中國企業(yè)同樣必須在非物質(zhì)層面獲得強大的文化動力。只有獲得文化層面的強大動力，才能真正獲得困境中的“突破”！22. 低成本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品的付費規(guī)律仍然是，對創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。23. 中國企業(yè)家不缺少創(chuàng)新精神，但創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點。24. 自由競爭的前提是平等，而透明度又是平等機制可以運作的前提。當(dāng)我們談?wù)撁绹?、歐洲或者亞洲的日本、韓國的著名企業(yè)時，我們?nèi)鐢?shù)家珍，但回過頭來談?wù)撝袊闹髽I(yè)時，除了創(chuàng)業(yè)者的傳奇故事和輝煌而又簡單的經(jīng)營數(shù)據(jù)外，你很難進行理性的數(shù)據(jù)分析，不信你試試看。25. 如果不集中力量在核心業(yè)務(wù)上形成比較競爭優(yōu)勢，而是到處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力，導(dǎo)致的崩盤的危機。26. 如果核心業(yè)務(wù)不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機。27. 如果業(yè)務(wù)擴張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能。28. 對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記成功經(jīng)驗愈難。29. 企業(yè)家如果不能跳出自己的企業(yè)看自己，是不可能對自己有清晰的定位的。30. 你要清楚地懂得，如果你的增長只是行業(yè)增長的平均數(shù)那么，這種銷售量增長與你的持續(xù)能力沒有什么太大關(guān)系。31. 持續(xù)的第一要點在于不斷獲得消費者忠誠的方法渠道，當(dāng)消費者變化時，你的戰(zhàn)略也要變，賦予產(chǎn)品的內(nèi)涵也要變。32. 如果再沿著低成本大規(guī)模的效率路子走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力33. 高科技公司發(fā)現(xiàn)為用戶創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點在于提供解決方案，在于如何用設(shè)備創(chuàng)造更高商業(yè)價值，而不是技術(shù)本身。34. 在市場競爭的意義上，以人為本指的是以別人（消費者）為本，而不是以自己為本！35. 業(yè)務(wù)鏈本質(zhì)上就是要回答：企業(yè)怎樣才能持續(xù)，才能不死！而要做到這點，首先要回答兩個問題：如果支撐我們目前贏利的業(yè)務(wù)突然崩潰，我們用什么新業(yè)務(wù)來支撐我們的生存？如果我們看重的新業(yè)務(wù)也無法贏利，我們將用什么新業(yè)務(wù)來支撐我們的生存？36. 核心業(yè)務(wù)就是當(dāng)前為企業(yè)提供主要現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)常常還有一些增長的潛能，但最終將耗盡余力，衰落下去。37. 如何長盛？注意對增長業(yè)務(wù)，種子業(yè)務(wù)的關(guān)注與投資，在賺錢上，有一句話說得非常好，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，三十年河?xùn)|，四十年河西，只要足夠關(guān)注趨勢，把握客戶價值的變化，就一定有增長爆發(fā)的時候！38. 沒有對核心業(yè)務(wù)清醒的認識，就沒有真正的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果你不理解并不好好保護你的核心業(yè)務(wù)，你就失去了選取增長的資格。39. 所有世界級的公司在強調(diào)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的“精神”時，都在強調(diào)兩點：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本；第二是基于客戶價值的追求，比如戴爾對客戶與效率的強調(diào)，這兩點都是超時代的。40. 應(yīng)當(dāng)記住一個基本的道理，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上（無論是質(zhì)量還是價格）的競爭。41. 將核心競爭力建立在把握消費趨勢的解決方案上。技術(shù)的優(yōu)勢很容易被對手趕上，技術(shù)為客戶創(chuàng)造的價值也很容易被“產(chǎn)品導(dǎo)向”的錯誤戰(zhàn)略所抵消，為用戶創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造42. 更高的商業(yè)價值，而不是技術(shù)本身。基于客戶價值整合技術(shù)的能力，以及幫助客戶提高技術(shù)使用價值的能力所形成的持續(xù)競爭優(yōu)勢才難以被對手模仿或超過。43. 核心競爭力。我們有什么讓別人無法模仿。44. 核心競爭力是什么？核心競爭力表現(xiàn)為企業(yè)兩種能力的有機組合：第一種是企業(yè)的組織能力，第二種是企業(yè)對資源要素的使用與協(xié)調(diào)能力。45. 一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負責(zé)地下結(jié)論：它很危險。46. 所謂的核心技術(shù)或品牌并不是成功的必備條件，你仍然可以通過對消費者的研究和對消費者的把握獲得新的核心競爭力。47. 企業(yè)家只有懂只做什么（有所為）或不做什么（有所不為），才能經(jīng)得起特殊關(guān)系誘惑，才能懂得老老實實培育核心競爭力。48. 當(dāng)我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點：第一，核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強大。第二，核心競爭力是人的能力而不是物或可以繼承的資產(chǎn)。第三，核心競爭力是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。49. 核心競爭力是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力，它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點：，有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”。，表現(xiàn)為組織性的使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力.50. 對外也體現(xiàn)為兩點：。，即不戰(zhàn)而屈人之兵。51. 所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，當(dāng)任何對手面對這種模式時都會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進攻除了失敗還是失敗，那么惟一的出路就是轉(zhuǎn)型—開辟另一個戰(zhàn)場。52. 我們應(yīng)當(dāng)清醒地認識到，持續(xù)優(yōu)勢的根本源泉在于企業(yè)內(nèi)部，在于你對未來遠景的追求，在于你內(nèi)在的核心價值觀，在于你在戰(zhàn)略方針下針對目前客戶需求與未來產(chǎn)業(yè)趨勢的適應(yīng)能力。53. 所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，當(dāng)任何對手面對這種模式時都會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進攻除了失敗還是失敗，那么惟一的出路就是轉(zhuǎn)型—開辟另一個戰(zhàn)場。54. 戰(zhàn)略規(guī)劃的底線是核心競爭力，這就使你的競爭優(yōu)勢是基于能力而不完全是外在資源。55. 如果我們對那些在市場上持續(xù)了幾十年的公司作一個長周期的對比研究，會發(fā)現(xiàn)這些公司真正能夠持續(xù)的優(yōu)勢在于其贏利模式背后的戰(zhàn)略選擇與支撐能力（核心競爭能力）。56. 核心競爭力的實質(zhì)是企業(yè)為客戶創(chuàng)造獨特價值的卓越執(zhí)行力。4R知識 1. 中國企業(yè)的“四個依靠”和“四個缺乏”缺乏有針對性的經(jīng)營預(yù)算計劃，依靠老板的感覺打仗而不是依靠腦子打仗。缺乏明確的部門崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是依靠業(yè)績用人。缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是依靠科學(xué)的管理經(jīng)營。缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是依靠制度和文化凝聚人。2. 管理者只有通過計劃和預(yù)算，才能將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計劃。3. 衡量企業(yè)家管理能力的高低不是你在企業(yè)的時候你的團隊多么努力，而是你不在企業(yè)的時候你的員工是否還是那么勤奮和堅守原則.4. 要使經(jīng)營計劃/預(yù)算真正具有操作性，關(guān)鍵在于清晰定義完成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵行動措施。5. 對關(guān)鍵績效職責(zé)的確定可以幫助我們真正懂得企業(yè)價值的來源在哪里，從而可以從創(chuàng)造價值出發(fā)來界定部門與員工的職責(zé)系統(tǒng)。6. 戰(zhàn)略是定下來的，工作是做出來的，做出來的事必須用指標(biāo)來衡量。7. 企業(yè)戰(zhàn)略是通過權(quán)力貫徹下去還是通過流程貫徹下去，這是判斷一個企業(yè)是否實現(xiàn)正規(guī)化、法制化管理的重要標(biāo)準(zhǔn)。8. 人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。9. 執(zhí)行的關(guān)鍵在于將所有的關(guān)注點集中到有關(guān)問題的事實與數(shù)據(jù)上。10. 沒有有效的業(yè)績跟蹤，就不可能建立“以事實為中心”的流程管理模式，企業(yè)必將向“以權(quán)力為中心”的層級管理模式扭曲。11. 強調(diào)職位的分配差距而不是強調(diào)這些職位的人對企業(yè)價值的貢獻，結(jié)果是大家都去爭“職位”而不是去比貢獻。12. 強調(diào)考核形式而不是強調(diào)用量化的指標(biāo)來衡量行為，結(jié)果花了很多時間去評比，但由于考核指標(biāo)的模糊而導(dǎo)致企業(yè)人際關(guān)系的緊張。13. 強調(diào)對工作結(jié)果的考核，而不是強調(diào)過程與結(jié)果的統(tǒng)一，結(jié)果是大家為完成指標(biāo)而“拼”，這就經(jīng)常會犧牲過程的質(zhì)量，而鼓勵了各種短期行為。14. 凡是計劃就必須有結(jié)果a) 凡是結(jié)果就必須要量化b) 凡是量化的就必須完成c) 凡是完不成的就必須有合理的解釋d) 凡是沒有合理解的就必須有懲罰15. 4R是一種流程管理，就是說，要建立一種讓企業(yè)像機器一樣，能夠自動運轉(zhuǎn)的流程，這一過程中，管理者要對自己有一個全新的角色定義：4R模式的管理者既要在流程中，又要超越流程。16. 一個企業(yè)的運營最后體現(xiàn)為一套權(quán)力系統(tǒng)還是一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，體現(xiàn)為權(quán)力的驅(qū)動還是體現(xiàn)為利益的驅(qū)動，這是中國企業(yè)在管理當(dāng)中，或者是在戰(zhàn)略實施當(dāng)中存在的根本問題。 17. 也許我們不能去照搬500強的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，但如果我們不去建立自己的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺，以為可以超越500強一兩百年發(fā)展的一些基本制度，那么結(jié)果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。18. 總裁的使命：致力于通過制度、流程與文化建立一個偉大的公司.19. 檢察和信任不是一回事，檢查是制度系統(tǒng)，人性中都有弱點，每個人都有可能犯錯誤，制度能幫助員工改正，發(fā)揮出員工的最大潛力。20. 管理的出發(fā)點是事的順序，而權(quán)術(shù)的出發(fā)點是人的服從。21. 制度起點是小人：先小人、后君子、大家都是君子，先君子、后小人、大家都是小人。22. 制度推動是強人：制度的制定者是企業(yè)家，制度的破壞者也是企業(yè)家自己，沒有第一推動，就沒有制度權(quán)威！23. 制度天敵是熟人：對生人講規(guī)則、講利益、講原則，對熟人講感情、講關(guān)系、講面子.24. 制度背后是好人：好報才有好人，沒有壞人，只有壞制度.25. 想得到什么，就檢查什么！想更快地得到什么，就把即時的獎勵與結(jié)果掛鉤！26. 做制度是需要技巧的，做制度的核心就是：千萬不要試圖向人性發(fā)起進攻！一定要隨著人性去疏導(dǎo)。27. 當(dāng)很多員工都出問題的時候，當(dāng)換了幾個人仍然做錯的時候，不要試圖去改變?nèi)?，問題出在制度上。28. 授權(quán)不存在授多少權(quán)的問題，只存在你能夠監(jiān)督多少的問題！29. 真正有效的管理，是用組織、制度和文化來實現(xiàn)執(zhí)行的！30. 流程是惟一能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的渠道。31. 如果一個企業(yè)家總是在破壞自己訂出的規(guī)則，那么企業(yè)的員工也是有責(zé)任的，企業(yè)家的善變特征與員工的散漫與無原則是相應(yīng)而生的。32. 與這些英雄的企業(yè)家在一起的時間愈長，員工就可能愈依賴他們，愈迷信他們特殊的才能，從而既可能容忍他們破壞規(guī)則，也可能迷信他們的偉大創(chuàng)造。中層執(zhí)行力1. 責(zé)任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請示，一轉(zhuǎn)眼之間，猴子就會跳到你的身上。一旦所有下屬的猴子跳到了你的身上，你就要加班加點工作，累得要死?？杀氖?，你還沉浸在一種虛榮之中。2. 每個人的本性中始終在重復(fù)著一個永恒的主題：回避風(fēng)險；所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點：責(zé)權(quán)利的對等。3. 為什么我們做經(jīng)理的總是累得要死，總是沒時間，可做下屬的卻總是沒事干呢？原因是我們常常陷入下屬“逃避責(zé)任”或“回避風(fēng)險”的陰謀當(dāng)中。4. 為什么那么多下屬喜歡凡事都請示你？因為那是一種“回避風(fēng)險，逃避責(zé)任”最好辦法。5. 鎖定責(zé)任，始終讓猴子在下屬的肩上。凡是計劃的就一定要有結(jié)果，哪怕是階段性的結(jié)果；責(zé)任變動時要讓放猴子的人清楚：猴子已經(jīng)跳到另一個人身上了。6. 職位是責(zé)任與權(quán)力的統(tǒng)一，沒有責(zé)任就沒有權(quán)力，我們之所以能夠?qū)σ粋€東西說同意，是因為我們對它可能出現(xiàn)的錯誤負責(zé)！7. 讓員工照顧好自己的猴子（責(zé)任）。指導(dǎo)員工：以終為始，不當(dāng)保姆，讓員工照顧好自己的猴子（責(zé)任），盡量地增加你可以支配的自由時間。8. 完美的細節(jié)是靠檢查實現(xiàn)的！你只需要在某一個關(guān)鍵點上檢查，其他時間各做各的。9. 管理者指導(dǎo)下屬，重要的是提供的這個指導(dǎo)依據(jù)是普遍性適用的，這樣你就可以幫助很多人。如果你習(xí)慣于每一件事都具體教，你就帶不了多少兵。10. 當(dāng)主管的永遠都要記住一個基本的定律，這就是時間守恒定律：你的時間與下屬的時間在總量上永