【文章內容簡介】 0。稻盛和夫：本來珍視員工是我們經營的目的，但現(xiàn)實卻是日航的員工們不但精神上受到了很大的打擊，而且工資被削減了，獎金也沒有了，但是即使在這樣艱難的時期，我還是要求他們能夠承受，要忍耐、要拼命努力，這樣堅持幾年，日航的重建一定會成功，那時大家的收入肯定會恢復到較高的水平，讓我感動的是大家居然都充分理解了我的想法，對此我感到非常的高興，我覺得日航所有的員工，35000名員工都非常優(yōu)秀、非常純樸，都擁有美好的心靈，這就更堅定了我的信念，要為員工的幸福殫精竭慮。主持人：現(xiàn)場我看到有一位是身著日航制服的美麗的空乘，來歡迎你，給大家做一下自我介紹。童超彥 日本航空公司乘務員：大家好，我是童超彥，來自日本航空上?；氐目褪页藙諉T。主持人：作為日航的一位空乘，你也看到了稻盛和夫來到日航之后發(fā)生的一些變化，剛才他說到的這些從京瓷帶來一些理念，對員工廠的一些鼓勵是不是常常也在你們的工作生活當中也都能看得到？童超彥：對。因為首先作為日航的員工，我們非常感謝稻盛先生能夠在去年這個危急的時刻來到我們公司。同時，作為公司的一員，聽到稻盛先生說，我們的公司是為了員工而努力的，員工是第一位的，我們是非常非常感動的，我們覺得是一種被認可，我們充滿了是一種感激之情。同時我們也會在想，作為公司的一員，我們應該做些什么。主持人：大家在工作當中會發(fā)生一些什么變化嗎？童超彥：首先，我覺得大家可能意識比以前改變了，也就是說大家有了共同努力的目標，大家的目標統(tǒng)一了，那么工作主動積極性也比以前提高了。像我們作為客室乘務員，應該是和客人接觸的第一線，我們所能夠做的就是說我們對客人現(xiàn)在是既有一種感謝的心情，同時也懷有一種抱歉的心理。因為我們很多的客人都是日本客人，因為我們公司現(xiàn)在這種狀況給日本國民帶來了很大的不便，應該說也造成他們很大的困擾。所以說我們常常想的就是說，怎么能夠把這兩種心情體現(xiàn)在我們的行動上。像現(xiàn)在我們在登機的時候，乘務長在做廣播詞、致歡迎詞的時候，我們全體乘務員都會在那邊鞠躬行禮，因為非常感謝乘客在那么多的航空公司中能夠選擇搭乘我們的航班。稻盛和夫：到日航以后，我意識到航空運輸業(yè)的定位歸根到底就是服務業(yè)。我對乘務長等管理人員說，你們乘務員是和乘客交流的第一線，是接待乘客的最前沿，你們對乘客必須抱有真誠的感恩之心、親切的關懷之心、無微不至的服務之心，讓他們感到日航真好，下一次乘機還要選擇日航，所有這些都是由他們的態(tài)度決定的。與公司的干部相比，你們一線的乘務員對待乘客的態(tài)度更為重要。聽了我的話以后，他們馬上寫出了用行動表達感謝的標語，張貼在各個地方，我想如果所有的員工都真正熱愛自己公司的話，也就能夠熱愛所有的乘客。主持人：對于這些企業(yè)而言，如果他們特別強調員工的利益，特別要顧及員工的物質感受和精神感受，會不會給企業(yè)自身就背上一個非常沉重的包袱，您覺得？稻盛和夫：這當然不是包袱，在自己公司里充分地珍視員工，員工就會感動，就會更努力地工作，公司的付出肯定會得到回報。但在西方的經濟學當中，認為人是成本，與物品一樣，應該盡可能廉價地使用。但我認為這是不對的，還是應該重視員工，按照一般西方經濟學的觀點，我的這種想法，或許是給企業(yè)增加了成本，但是員工一定會通過努力工作來回報公司。楊壯 北京大學國際MBA院長：我覺得這個問題就涉及到稻盛和夫本人的這個哲學，我覺得他從他的經營哲學上徹底顛覆了現(xiàn)在以西方，特別是以美國商學院為主的這種教學方式。因為西方商學院有兩個定義：第一個是人是自私的，因此我們要建立法律制度；第二個是股東的利益是第一的，因此我們一定要實現(xiàn)股東利益。在這兩個點上，我覺得稻盛他的思想都是從人的本性方面改變你自己的內在的東西，把你的心底的這些愛和你的潛力，你的積極部分、陽光部分充分發(fā)揮出來。我覺得這個點從這個含義上來講，我覺得作為我們的商學院特別特別值得研究。今年是中國商學院20周年，20周年在過去過程中，我們引進的基本上是西方的哲理，有很多很多的教育之處，包括哈佛案例。但是我們也發(fā)現(xiàn)，特別是金融危機，竟然在美國這么法治的國家，都導致了這場嚴重的金融危機，這特別值得我們的深思。所以從這個含義上來講，稻盛的思想哲學和理念對我們當前中國，特別是在我們的企業(yè)家在學習進展過程中是極為極為關鍵的。因為他是一個在本質上真正地顛覆了一個人、一個企業(yè)在一個變化的社會中應該怎么去做，也就是說怎么去做人、怎么去做企業(yè)，人的目標究竟是什么，企業(yè)的目標究竟是什么，社會和企業(yè)之間是什么關系，我覺得這點稻盛給我們帶來了巨大巨大的精神財富。主持人：對于一家亟待重整，再度起飛的日航來說，少不了制度上、流程上的一些重新再造，您到了日航之后，在這方面做過的大刀闊斧的改革是什么樣的？稻盛和夫：我來到日航，最初感到震驚的是每個月的損益收支不清楚，這個月賺了還是沒賺，究竟是什么樣的經營狀況，會計方面的數據不能及時出來，會向后延期兩個月甚至是晚三個月，我覺得這是一個非常嚴重的問題，所以我進行了徹底的改革。當月結束之后，在下個月的中旬左右就要把這些數據做出來，同時哪里賺了、哪里虧了應該非常清晰，因此我覺得應該導入我在京瓷和第二電電時推行的阿米巴經營，我想從今年4月份開始在日航來推行阿米巴經營。主持人：您一直在推薦的這個阿米巴的經營，但是對大多數人來說并不是非常了解它，能不能用最簡單的話來給我們概括一下，阿米巴的精髓到底是什么？稻盛和夫：也就是說這是一種劃分小集團，分部門核算的管理會計制度。比如我舉個例子，假設在街上我們開一間店鋪，賣蔬菜，也賣魚，還有一些干貨，干貨中還有些罐頭，還有一些酒，假設要開這樣一個小商店的話，一天的營業(yè)額，比如說蔬菜、魚、肉、干貨等等，把它們加起來就是總銷售額，然后再刨去采購成本、刨去經費，就計算出了盈虧，這是普遍的做法。但是這么做無法掌握到底是哪個部門賺了錢，所以蔬菜就應單獨設立蔬菜部門，即使沒有專人擔當，也應該分裂出記帳條目，今天蔬菜的銷售額是多少錢，對應的進貨是多少錢，用銷售額減去進貨費用，就能看出蔬菜的盈利。魚也是如此，肉類、干貨類也同樣分別核算，同樣在企業(yè)