【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 位固定工資結(jié)構(gòu)表 （單位：元/月）職級(jí)123456789S5239026002830308033603670401043904810S4166017901930209022602450266029003150S3137014701580170018301980214023202510S296010301100118012601350146015601680S182087093010001070根據(jù)各出版社實(shí)際，在設(shè)計(jì)時(shí)從第三檔起檔，這樣一方面，給發(fā)行人員更長(zhǎng)的激勵(lì)通道，同時(shí)，也可以起到更為靈活的激勵(lì)作用。 管理系列、編輯技術(shù)系列、發(fā)行業(yè)務(wù)系列工資職級(jí)對(duì)照表17給出了三個(gè)系列的工資對(duì)照。從表中可以看出，編輯技術(shù)系列、發(fā)行業(yè)務(wù)系列主要集中在管理系列的中層。項(xiàng)目小組認(rèn)為這樣的設(shè)計(jì)能較好地反映兩個(gè)系列的工資特征，具有較好的兼容性。表17 　三個(gè)系列的工資職級(jí)對(duì)照起薪（元）管理系列編輯技術(shù)系列發(fā)行業(yè)務(wù)系列職級(jí)定義條件職級(jí)出版社職級(jí)出版社6900A11總經(jīng)理集團(tuán)公司決策人5080A10副總級(jí)參與集團(tuán)公司決策人3850A9部長(zhǎng)級(jí)集團(tuán)部門(mén)部長(zhǎng)，下級(jí)單位決策人3010A8副部長(zhǎng)級(jí)集團(tuán)部門(mén)副部長(zhǎng)，下級(jí)單位副手T5編審（正高職）S5（2830）發(fā)行業(yè)務(wù)經(jīng)理2390A7主管級(jí)集團(tuán)部門(mén)主管，下級(jí)單位部長(zhǎng)T4副編審（副高職）1930A6副主管級(jí)下級(jí)單位副部長(zhǎng)S4發(fā)行業(yè)務(wù)副經(jīng)理1580A5主辦集團(tuán)部門(mén)主辦，下級(jí)單位主管T3編輯（中級(jí)）S3發(fā)行業(yè)務(wù)主管1310A4專業(yè)管理2（1）集團(tuán)部門(mén)專業(yè)管理人員；（2）下級(jí)單位主辦1100A3專業(yè)管理1下級(jí)單位專業(yè)管理人員T2助理編輯（助理級(jí)）S2正式發(fā)行員930A2一般管理集團(tuán)及其下級(jí)單位一般行政管理人員 T1初級(jí)編輯（初級(jí)）S1初級(jí)發(fā)行員800A1輔助管理集團(tuán)及其下級(jí)單位輔助工作人員注：其中發(fā)行系列S5的實(shí)際起薪工資在相應(yīng)職級(jí)后的括號(hào)3 集團(tuán)總部獎(jiǎng)勵(lì)體系設(shè)計(jì)某某出版集團(tuán)在向企業(yè)化經(jīng)營(yíng)過(guò)渡的過(guò)程中，也對(duì)集團(tuán)總部薪酬體系中的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了探索，分別在2005年、2006年制訂并執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)方案詳見(jiàn)表18所示。表18 某某出版集團(tuán)已實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)方案明細(xì)表年度2005年2006年獎(jiǎng)勵(lì)基準(zhǔn)集團(tuán)總經(jīng)理績(jī)效工資總額（8萬(wàn)元）子公司負(fù)責(zé)人平均績(jī)效工資額（10萬(wàn)元）獎(jiǎng)勵(lì)比例總經(jīng)理1倍 （8萬(wàn)元）（15萬(wàn)元）副總經(jīng)理 （）（13萬(wàn)元）部長(zhǎng) （）（）副部長(zhǎng)（主持工作） （4萬(wàn)元）以部長(zhǎng)績(jī)效工資額為二次基準(zhǔn)（）（）副部長(zhǎng) （4萬(wàn)元）（）主管 （）（）主辦（）（）文員（）（）工人（）（）由于2005年的獎(jiǎng)勵(lì)方案是以集團(tuán)總經(jīng)理績(jī)效工資總額為基準(zhǔn)，各職級(jí)按一定比例發(fā)放，因此，這種方案缺乏有效激勵(lì)的理論依據(jù)，是一種簡(jiǎn)單易行卻存有主觀經(jīng)驗(yàn)的做法，不宜繼續(xù)推行。而2006年的獎(jiǎng)勵(lì)方案具有一定的激勵(lì)性。具體表現(xiàn)在：第一，集團(tuán)總部的各崗位員工的職能就是制定集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)和促進(jìn)各子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。因此該方案將績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額度與集團(tuán)子公司的績(jī)效相掛鉤，使員工與整個(gè)集團(tuán)的利益聯(lián)系起來(lái)，可以起到一定的激勵(lì)作用。第二，通過(guò)各職級(jí)間的獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)差的進(jìn)一步拉大，對(duì)那些對(duì)集團(tuán)有重要貢獻(xiàn)的員工具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，在一定程度上體現(xiàn)了多勞多得，少勞少得的公平分配原則。但是，該方案也存在一定的問(wèn)題，從總體上歸結(jié)為以下三點(diǎn)：第一，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是建立在對(duì)員工行為及其達(dá)成組織目標(biāo)的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上的。而集團(tuán)總部員工努力所創(chuàng)造的績(jī)效有70%80%來(lái)源于集團(tuán)總部自身的經(jīng)營(yíng)，僅有20%30%來(lái)自于子公司，因此績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃完全與子公司績(jī)效相關(guān)，卻忽略了集團(tuán)總部本身的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，這將會(huì)影響薪酬管理的公平性和員工滿意度。在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，也的確引起了員工的不滿。第二，該方案雖然以一定分配比例適當(dāng)拉開(kāi)了各職級(jí)員工的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額度，使崗位的重要性和員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。但是，方案沒(méi)有將績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與員工的實(shí)際績(jī)效掛起鉤，忽略了員工自身的能動(dòng)性，因而會(huì)使員工產(chǎn)生在固定的崗位上干好干壞都一樣的惰性思想，從而在一定程度上弱化了績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)所應(yīng)有的激勵(lì)作用。第三，各部門(mén)員工的績(jī)效沒(méi)有與所在部門(mén)的績(jī)效相掛鉤，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作的激勵(lì)性。因此，集團(tuán)總部績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案還需在2006年方案的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善。 中高層管理人員的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案實(shí)行年薪制，年薪的構(gòu)成分為基本薪酬（固定工資）和效益薪酬（風(fēng)險(xiǎn)收入）兩部分。基本薪酬設(shè)計(jì)詳見(jiàn)《某某出版集團(tuán)總部固定工資設(shè)計(jì)方案》；效益薪酬與整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)相聯(lián)系，其設(shè)計(jì)納入到本績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案之中。針對(duì)集團(tuán)總部中高層管理人員，在借鑒國(guó)內(nèi)外的有益做法并結(jié)合集團(tuán)實(shí)際的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組做出如下具體設(shè)計(jì)。（1）獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象：集團(tuán)總部中高層管理人員，包括集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門(mén)部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)（主持工作）、副部長(zhǎng)（2）發(fā)放周期 一年，年終發(fā)放（3）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)核算辦法計(jì)算公式： α* K1*X1+（1α）*K2* K3*X2其中：“α代表在集團(tuán)總部利潤(rùn)來(lái)源中的下屬子公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)占比，取值范圍為[0,1]K1代表對(duì)集團(tuán)子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的貢獻(xiàn)系數(shù)；K2代表對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的貢獻(xiàn)系數(shù)；K3代表年度績(jī)效考核得分；X1代表集團(tuán)各子公司負(fù)責(zé)人的平均績(jī)效獎(jiǎng)金額度；X2代表員工的年固定工資總額。表19 K1 取值參照表職級(jí)K1值總經(jīng)理副總經(jīng)理部長(zhǎng)副部長(zhǎng)（主持工作）副部長(zhǎng)K2的確定方法：根據(jù)集團(tuán)各職級(jí)對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)承擔(dān)責(zé)任的大小進(jìn)行確定。具體建議如表110所示：表110 K2 取值參照表職級(jí)K2值總經(jīng)理3副總經(jīng)理部長(zhǎng)1副部長(zhǎng)（主持工作）副部長(zhǎng)K3的確定方法：根據(jù)職責(zé)與績(jī)效對(duì)應(yīng)原則，各職級(jí)負(fù)責(zé)人分別采取不同類型的績(jī)效考核指標(biāo)，（具體建議詳見(jiàn)表111）；然后，根據(jù)各級(jí)考核指標(biāo)，進(jìn)行年度評(píng)價(jià)，最終得出績(jī)效考核得分。各級(jí)的績(jī)效考核的具體指標(biāo)可以根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行年度調(diào)整。表111 各職級(jí)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)成及其計(jì)算公式職級(jí)考核指標(biāo)構(gòu)成績(jī)效考核得分計(jì)算公式備注總經(jīng)理集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)當(dāng)年集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)實(shí)際達(dá)成/集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)計(jì)劃達(dá)成該指標(biāo)可以根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行制定。在多考核指標(biāo)下，可以將各子指標(biāo)得分分別賦予一定的權(quán)重（權(quán)重可以相等，也可以按重要性賦予不同的權(quán)重）。副總經(jīng)理集團(tuán)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、所轄各部門(mén)年度績(jī)效考核指標(biāo)綜合得分*當(dāng)年集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)實(shí)際達(dá)成/集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)計(jì)劃達(dá)成+*所轄各部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)綜合得分集團(tuán)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)說(shuō)明同上；關(guān)于所轄各部門(mén)年度績(jī)效考核指標(biāo)綜合得分計(jì)算，在副總經(jīng)理負(fù)責(zé)多個(gè)部門(mén)的情況下，將其所轄的各部門(mén)績(jī)效考核得分分別賦予一定權(quán)重（權(quán)重可以相等，也可以按重要性賦予不同的權(quán)重）。部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)(主持工作)、副部長(zhǎng)所轄部門(mén)年度績(jī)效考核指標(biāo)根據(jù)部門(mén)考核結(jié)果來(lái)確定。具體為部門(mén)年度考核結(jié)果分為優(yōu)秀（表現(xiàn)突出）、良好（超過(guò)要求）、合格（達(dá)到目標(biāo)）、基本合格（尚需改進(jìn)）、不合格五檔，、。由于各部門(mén)管理職能的差異性，各部門(mén)年度績(jī)效考核指標(biāo)中可以包括定量指標(biāo)、定性指標(biāo)或兼而有之。該指標(biāo)涉及多個(gè)子指標(biāo)時(shí)，在計(jì)算指標(biāo)得分時(shí)可分別賦予一定權(quán)重（權(quán)重可以相等，也可以按重要性賦予不同的權(quán)重）。（4）方案設(shè)計(jì)的具體說(shuō)明① 用α和1α來(lái)權(quán)衡在集團(tuán)總部的利潤(rùn)來(lái)源中子公司與集團(tuán)總部自身的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的權(quán)重，體現(xiàn)管理人員績(jī)效貢獻(xiàn)與切實(shí)成果之間的直接關(guān)系。② 管理職級(jí)的不同表示了承擔(dān)管理責(zé)任大小的不同，因而對(duì)集團(tuán)發(fā)展的貢獻(xiàn)是有差異性的。所以，在核算公式中，用K1和K2來(lái)表示各管理職級(jí)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)的差異。職級(jí)越高，對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)越大，則K1和K2的取值越高。③ 通過(guò)年度績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)成的差異性設(shè)計(jì)，切實(shí)將各級(jí)管理人員的工作職責(zé)與其直接工作績(jī)效的考核掛鉤，能起到有針對(duì)性的激勵(lì)作用；同時(shí)，也體現(xiàn)了多勞多得、少勞少得的公平分配原則。④ 在此以年固定工資為一基數(shù)（X2）。這是因?yàn)椋?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與崗位價(jià)值相關(guān)，而固定工資基本能代表崗位的價(jià)值。⑤ 其中對(duì)高層管理人員（包括集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理）的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案最終以**省財(cái)政廳下達(dá)的文件批復(fù)為準(zhǔn)。（5）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放辦法① 績(jī)效考核指標(biāo)可以根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃由集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)共同商議制定。② 對(duì)各部門(mén)的年終考核結(jié)果應(yīng)服從正態(tài)分布，以避免由于老好人思想使考核結(jié)果過(guò)于集中，顯示不出績(jī)效結(jié)果的差異性。③ 績(jī)效獎(jiǎng)金可作為“集團(tuán)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，由總經(jīng)理直接發(fā)放（可以不公開(kāi)）；或由財(cái)務(wù)部直接劃拔到個(gè)人帳戶。 一般員工的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案（1）獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象 副部長(zhǎng)以下各級(jí)員工，包括主管、主辦、普通員工（2）發(fā)放周期 一年，年終發(fā)放（3）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)核算辦法計(jì)算公式：Y= E1 * E2 * E3 * N * XE1代表集團(tuán)效益系數(shù)，E2代表部門(mén)考核系數(shù)，E3代表個(gè)人考核系數(shù)，N為崗位系數(shù)，X是員工個(gè)人年固定工資總額。E1的確定方法：根據(jù)兩個(gè)低于的政策、集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的總額、人工成本支出總額、已發(fā)人工成本四個(gè)因素綜合決定。E2的確定方法：根據(jù)部門(mén)考核結(jié)果來(lái)確定。具體為部門(mén)年度考核結(jié)果分為優(yōu)秀（表現(xiàn)突出）、良好（超過(guò)要求）、合格（達(dá)到目標(biāo)）、基本合格（尚需改進(jìn)）、不合格五檔，、。E3的確定方法：根據(jù)員工個(gè)人的考核結(jié)果，考核結(jié)果分為優(yōu)秀（表現(xiàn)突出）、良好（超過(guò)要求）、合格（達(dá)到目標(biāo)）、基本合格（尚需改進(jìn)）、不合格五檔，、。員工優(yōu)秀比例不超過(guò)年底實(shí)際在崗人數(shù)10%。N值的確定辦法：依據(jù)崗位的重要性具體確定。具體建議如下表所示。表212 N取值參照表職級(jí)N值主管級(jí)主辦專業(yè)管理2一般管理輔助管理1（4）方案設(shè)計(jì)的具體說(shuō)明① 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是集團(tuán)總部人工成本支出的重要部分，通過(guò)集團(tuán)總部年終獎(jiǎng)金總額的調(diào)節(jié)（集團(tuán)效益系數(shù)的確定），進(jìn)而控制人工成本的總支出，以滿足“兩個(gè)低于”的政策。② 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與崗位價(jià)值相關(guān)，在此以年固定工資為基數(shù)（X），而固定工資基本能代表崗位的價(jià)值。③ 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與部門(mén)的年度考核結(jié)果相關(guān)，在崗位價(jià)值相同的前提下（月固定工資相同），一個(gè)優(yōu)秀部門(mén)的合格員工和一個(gè)不合格部門(mén)的合格員工應(yīng)該是有差別的，員工年終績(jī)效獎(jiǎng)和部門(mén)考核結(jié)果掛鉤有利于團(tuán)隊(duì)精神的培育和增強(qiáng)。④ 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)和個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)掛鉤，進(jìn)而體現(xiàn)出干好干壞不一樣，干多干少有差別。⑤ 當(dāng)考核系數(shù)不為1或0時(shí)，部門(mén)考核系數(shù)與個(gè)人考核系數(shù)有所不同，因?yàn)椴块T(mén)的考核結(jié)果不完全由個(gè)人造成，而讓個(gè)人承擔(dān)部門(mén)考核結(jié)果的責(zé)任有些不公。例如，有兩個(gè)固定工資相同的崗位，他們的個(gè)人考核結(jié)果都合格，其中一個(gè)由于該部門(mén)其他員工表現(xiàn)不好造成部門(mén)考核結(jié)果為基本合格，另有一表現(xiàn)合格的員工，其所在部門(mén)考核結(jié)果為合格，他們之間的差距不應(yīng)該太大，部門(mén)考核系數(shù)與個(gè)人考核系數(shù)的不同可以校正這個(gè)問(wèn)題。⑥ 崗位的重要性不同，其業(yè)績(jī)對(duì)公司的影響也就不同，那么其收入與業(yè)績(jī)聯(lián)系的緊密程度也應(yīng)不同，所以N取值不同。（5）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放辦法① 對(duì)全體員工的年終考核結(jié)果應(yīng)服從正態(tài)分布，且考核結(jié)果報(bào)人力資源部備案；② 人力資源部和財(cái)務(wù)部共同確定集團(tuán)效益系數(shù)；③ 年終績(jī)效獎(jiǎng)金下?lián)艿讲块T(mén)由部長(zhǎng)發(fā)放（可以不公開(kāi)）；或由財(cái)務(wù)部直接劃撥到個(gè)人賬戶，發(fā)放檔案提交各部門(mén)和人力資源部歸檔。④ 個(gè)人年終績(jī)效獎(jiǎng)金由各部門(mén)單位負(fù)責(zé)解釋。第二部分 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核的有效實(shí)施為績(jī)效薪酬分配的客觀性和公正性提供了重要保障。任何績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)只有與績(jī)效考核的結(jié)果緊密掛鉤才能真正起到激勵(lì)作用。在對(duì)某某出版集團(tuán)總部的績(jī)效考核實(shí)施上，具體包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：（1）對(duì)總部部門(mén)的考核；（2）對(duì)總部一般員工的考核。1 對(duì)總部部門(mén)的績(jī)效考核 由于集團(tuán)總部各部門(mén)主要履行的對(duì)子公司的宏觀管理職能，其考核指標(biāo)難以量化；并且，部門(mén)職責(zé)已概括了該部門(mén)的主要管理職能，具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向作用。因此，對(duì)集團(tuán)總部部門(mén)的績(jī)效考核擬采用職責(zé)考核法。具體的實(shí)施方案詳述如下：項(xiàng)目組建議采用集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)打分法與同級(jí)評(píng)定相結(jié)合的方法。（1）集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)打分法這種方法是指由集團(tuán)總經(jīng)理、分管副總、其它副總對(duì)被考核部門(mén)進(jìn)行5分制的主觀打分。（2）同級(jí)評(píng)定同級(jí)評(píng)定是指由其它部門(mén)的部長(zhǎng)或主持工作的副部長(zhǎng)對(duì)其它被考核部門(mén)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。具體評(píng)定方法擬采用提名制，即，由這些同級(jí)部長(zhǎng)推薦2個(gè)績(jī)優(yōu)部門(mén)，然后根據(jù)每個(gè)部門(mén)被提名的次數(shù)進(jìn)行排隊(duì)，并按排隊(duì)名次確定同級(jí)評(píng)定的5分制得分。 考核結(jié)果的計(jì)算與匯總（1）集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)打分標(biāo)準(zhǔn)詳見(jiàn)表21所示。表21 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門(mén)職責(zé)考核的打分表部門(mén)名稱對(duì)該部門(mén)履行應(yīng)盡的職責(zé)非常滿意（5分）對(duì)該部門(mén)履行應(yīng)盡的職責(zé)比較滿意（4分）對(duì)該部門(mén)履行應(yīng)盡的職責(zé)感到無(wú)所謂滿意，也沒(méi)有不滿