【文章內(nèi)容簡介】 力和競爭地位分析）擴展的價值鏈分析業(yè)績評價體系圖11價值管理整體框架圖下面我們將從擴展的價值鏈分析和業(yè)績評價這兩個方面來論述如何實施企業(yè)價值管理。第二章 擴展的價值鏈分析一、價值鏈管理概述價值鏈管理是以顧客需求為導向，以實現(xiàn)價值增值和增強企業(yè)競爭力為目標，運用現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、價值流的有效規(guī)劃和控制的管理活動。價值鏈管理通過對企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)內(nèi)部整個價值鏈的戰(zhàn)略性分析，尋找出企業(yè)在市場競爭中實現(xiàn)價值增值的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，集中配置資源，打造企業(yè)核心競爭力，從而形成競爭優(yōu)勢。（一）價值鏈的基本理論價值鏈理論認為企業(yè)的價值增值活動，按照經(jīng)濟和技術的獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。 第一個提出價值鏈概念的是美國學者邁克爾．波特(Michael Porter) 。波特認為，價值鏈是一系列完成的活動，是由原材料轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品并不斷實現(xiàn)價值增值的過程。每個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。企業(yè)的價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動。1．企業(yè)價值的基本活動企業(yè)價值的基本活動主要包括以下五大類：（1）內(nèi)部后勤：是指與接收、儲存以及向產(chǎn)品的生產(chǎn)部門分發(fā)投入品相關的活動。例如搬運、倉儲、存貨控制、運輸工具的安排和向供應商返回產(chǎn)品。（2）生產(chǎn)運營：是指與把投入品轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品相聯(lián)系的活動。如機器加工、包裝、裝配、設備維修、測試等。（3）外部后勤：是指產(chǎn)成品的存儲、搬運、交貨等活動。（4）市場營銷：主要是指廣告、促銷、定價、報價等活動。（5）售后服務：是指與通過提供售后服務來加強或維持產(chǎn)品的價值相聯(lián)系的活動。例如安裝、修理、培訓、零部件供應等。2．企業(yè)的輔助價值活動企業(yè)的輔助價值活動包括以下四種：（1）采購：是指購買在一個企業(yè)的價值鏈里使用的投入品的功能。采購質(zhì)量的高低，直接關系到產(chǎn)品的成本和質(zhì)量。（2）技術開發(fā)：技術開發(fā)由許多活動組成，這些活動的共同作用，有利于改進產(chǎn)品和工序過程。技術開發(fā)對許多大量需求技術的價值活動可以起到支持作用。（3）人力資源管理： 人力資源管理由聘用、雇用、培訓、開發(fā)等活動組成。人力資源管理對單項的基本活動、輔助活動和整個價值鏈都起著支持作用。在任何一個企業(yè)里，均可通過人力資源管理在決定雇員的技能和動力方面以及聘用和培訓成本的作用來影響競爭優(yōu)勢，在某些行業(yè)里，它對競爭優(yōu)勢起著重要作用。（4）企業(yè)的基礎結(jié)構(gòu)：企業(yè)的基礎結(jié)構(gòu)由許多活動組成，包括普通管理、計劃、財務、會計、法律及政府事務等。每個活動都包括直接創(chuàng)造價值的活動和間接創(chuàng)造價值的活動，質(zhì)量保證活動三部分。企業(yè)內(nèi)部一個活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西，是否降低了后續(xù)活動的成本，是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。每項活動對企業(yè)創(chuàng)造價值的貢獻大小不同，對企業(yè)降低成本的貢獻也不同，每個價值活動的成本是由各種不同的驅(qū)動因素決定的。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值活動的成本及其最終成本的重要因素，而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。（二）價值鏈分析企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的根本經(jīng)濟效益。 價值鏈分析分為行業(yè)價值鏈和企業(yè)價值鏈分析。1．行業(yè)價值鏈分析通過行業(yè)價值鏈分析，可以確定企業(yè)的價值活動有哪些；處于什么樣的分布狀態(tài)；以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，并將本企業(yè)價值活動的所耗成本與其對產(chǎn)品價值的貢獻相比較，確定其發(fā)生的合理性，進而決定對其是消除還是改進。把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，還可以分析企業(yè)和上下游的關系，以決定是否需要實施縱向整合戰(zhàn)略，通過對供應商和購買商的購并或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低成本，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。對行業(yè)價值鏈的分析有利于上下游企業(yè)間通過整合來重構(gòu)供應商價值鏈、企業(yè)價值鏈、銷售渠道價值鏈和買方價值鏈，進而達到降低成本，提高企業(yè)競爭力的目的。同時，通過競爭對手的價值鏈分析，能夠發(fā)現(xiàn)競爭力取決于企業(yè)相對于競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢或劣勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現(xiàn)。通過對競爭對手的價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚長避短的策略，爭取競爭優(yōu)勢。2．內(nèi)部價值鏈分析 每個企業(yè)都有自己獨特的價值鏈，而且企業(yè)內(nèi)各價值活動之間存在密切聯(lián)系。進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，研究企業(yè)各個價值活動在價值增值中的作用，對企業(yè)控制成本、增強競爭優(yōu)勢無疑具有重要作用。此外，正確處理企業(yè)各價值活動之間的聯(lián)系，將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源管理等有機整合起來，使它們形成相互關聯(lián)的整體，從戰(zhàn)略角度定位企業(yè)管理，有助于企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的形成。通過對企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，通過作業(yè)成本分析法，將每一價值鏈的作業(yè)進行分解、分析。作業(yè)可以分成三類，一類是增值作業(yè)，一類是維護性作業(yè)，另一類是非增值作業(yè)，進行企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，就是要區(qū)分企業(yè)內(nèi)哪些作業(yè)是為企業(yè)創(chuàng)造價值的，哪些是非增值作業(yè)，哪些作業(yè)需要進行改進，哪些作業(yè)可以消除。從而達到企業(yè)內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化和改進。實現(xiàn)最高的生產(chǎn)效率，為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價值。（三）價值鏈管理1．價值鏈管理的定義價值鏈管理是依據(jù)價值鏈的理論，將企業(yè)的業(yè)務流程描繪成一個價值增值和價值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，就是說，將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務、研發(fā)和人力資源等業(yè)務活動有機地整合起來，通過計劃、協(xié)調(diào)、組織和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成一個有機的整體，真正按照鏈條狀的特征安排企業(yè)的業(yè)務流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互聯(lián)系，又具有處理資金流、信息流、物流和技術流的自我組織能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)形成一條價值流通鏈。企業(yè)的管理要素可分為四個層次： ①中心層，主要指企業(yè)技術水平和研發(fā)能力。②精神層，主要指企業(yè)文化，包括管理理念和核心價值觀等企業(yè)的內(nèi)在規(guī)范。③制度層，主要維持企業(yè)日常經(jīng)營管理的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等外在規(guī)范。④物質(zhì)層，主要指企業(yè)的產(chǎn)品和服務。以核心技術和企業(yè)文化為基礎的競爭力，體現(xiàn)了企業(yè)競爭的最根本的優(yōu)勢，是企業(yè)管理的核心要素，居于價值鏈管理的中心地位；組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度屬于企業(yè)的結(jié)構(gòu)要素，是價值鏈管理的基礎和支持體系；形成最終產(chǎn)品和服務的業(yè)務流程，包括資金流、信息流、物流和技術流等屬于企業(yè)的功能性管理要素，是價值鏈管理的運作過程、手段和方式。2．價值鏈管理的特點價值鏈管理具有以下幾個特點：（1）以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標。企業(yè)價值就其實質(zhì)而言，是企業(yè)經(jīng)濟價值和社會價值的綜合，而不僅僅局限于企業(yè)的經(jīng)濟價值。這是由企業(yè)多目標價值追求決定的。企業(yè)經(jīng)濟價值簡言之就是企業(yè)獲得的利潤與支出費用之比,它是企業(yè)經(jīng)營者價值、股東價值和員工價值的體現(xiàn)。企業(yè)的社會價值指企業(yè)在價值創(chuàng)造過程，要承擔企業(yè)的社會責任，講求社會效益，維護社會發(fā)展。價值鏈管理就是通過價值創(chuàng)造過程實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，即在一定的技術和管理水平條件下，兼顧企業(yè)社會價值的同時，以可能少的資源支出，獲得盡可能多的經(jīng)濟價值。（2）以實現(xiàn)顧客價值最大化為原則。顧客追求價值高的產(chǎn)品或服務，就會以盡可能少的成本，獲得盡可能多的效用(需求和滿足)。顧客價值與企業(yè)價值在本質(zhì)上是一致的，因為只有提高顧客價值，才能贏得顧客的信賴和認可，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟價值；只有獲得更多的經(jīng)濟價值,才能增強企業(yè)實力，從而謀求更高的顧客價值。價值鏈管理強調(diào)顧客價值不僅存在于企業(yè)外部，而且存在于企業(yè)內(nèi)部，每一次價值轉(zhuǎn)移過程中都存在顧客和顧客需求，因而要求企業(yè)兼顧內(nèi)外顧客價值的最大化。（3）以系統(tǒng)論的觀點為指導思想。價值鏈管理用系統(tǒng)論的整體性觀點將企業(yè)內(nèi)部和外部各因素以及與企業(yè)相關的內(nèi)部和外部各利益主體的價值活動納入企業(yè)管理的范疇，提出實現(xiàn)與企業(yè)相關的各方面價值最大化的管理模式，包括股東價值、員工價值、顧客價值和社會價值。同時，價值鏈管理認為企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)是由生產(chǎn)過程與管理過程有機結(jié)合的體系。生產(chǎn)過程提供將資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務的功能；管理過程為生產(chǎn)過程提供目標與計劃，并對計劃的實施進行有效的組織、領導與控制，使之能適應動態(tài)變化的市場環(huán)境及社會環(huán)境。價值鏈管理按企業(yè)資源的流動過程將企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)分為物流、信息流、資金流和技術流等一系列業(yè)務流程，強調(diào)管理者必須用系統(tǒng)的思想和綜合的方法使各個流程的“同期化”，以實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化、價值評價精確化和價值分配合理化。二、價值鏈管理的研究現(xiàn)狀（一）我國價值鏈管理的研究現(xiàn)狀價值鏈管理被引入我國只有短短的幾十年歷史，國內(nèi)不少學者對此進行了探討。許多企業(yè)也進行了一些嘗試，但是與國際上先進的價值鏈管理相比，我國目前在應用價值鏈管理上主要有以下幾個方面的問題： 1．忽視對非生產(chǎn)成本的控制。在成本管理上，許多企業(yè)只注重對生產(chǎn)成本進行控制，而忽略對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認識到企業(yè)內(nèi)部各種活動之間存在著密切的關聯(lián)性，這些活動共同影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)營績效。他們沒有認識到，成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。所以，我國企業(yè)往往忽視從廣義的、整體的方面，從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)和各個方面，這樣就不利于企業(yè)獲取持久的競爭優(yōu)勢。2．系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差，存在著部門主義障礙。多年來，我國許多企業(yè)已經(jīng)形成了以部門為單位進行核算和激勵的機制，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，致使企業(yè)的物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形，從而弱化了企業(yè)的整體優(yōu)勢。3．信息系統(tǒng)落后。我國大多數(shù)企業(yè)信息技術仍很落后，沒有充分利用EDI、Internet 等先進手段，致使信息收集不全面、不及時，信息處理不準確，相關部門之間信息傳遞不通暢，致使一些重要的信息并不能被企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)各部門共享，使得信息資源浪費，直接影響了企業(yè)的競爭力。4．忽視無形的成本動因。在成本動因的分析上，傳統(tǒng)成本管理只重視有形的成本動因，而忽視與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關的無形成本動因。實際上，在企業(yè)生產(chǎn)開始之前就已有約束產(chǎn)品成本的、非量化的無形成本動因，如企業(yè)規(guī)模、地理位置、整合程度等。據(jù)國外研究表明，后者對產(chǎn)品成本的影響要遠大于前者。因此要從戰(zhàn)略上去考慮無形成本動因，這樣有利于提高企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。 （二）國際上價值鏈管理研究的新動向 1．價值鏈管理競爭優(yōu)勢的新視角：協(xié)同效應由企業(yè)內(nèi)部各活動的功能來耦合而成的企業(yè)整體性功能，它遠遠超出企業(yè)各戰(zhàn)略活動的功能之和。企業(yè)整體協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的整體功能的增強，稱之為協(xié)同效應，可以簡單表述為“1＋1 ＞ 2”，即公司的整體價值大于各部分的價值之和。正是這種隱性、不易被識別的價值增值，為企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。企業(yè)的采購、生產(chǎn)、營銷以及人力資源管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，各分支機構(gòu)在資源上的共享，資金上的互補，人員的合理流動，都使成本降低。另一方面，各項戰(zhàn)略活動的協(xié)調(diào)互補可以使一項新的管理經(jīng)驗得以不斷推廣和創(chuàng)新，也能使一項新的技術應用于相關的或相似的活動中去，從而使產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，還可以使有相似顧客的業(yè)務單元實現(xiàn)同時增加銷售量。這種無形的協(xié)同使一種創(chuàng)新不斷推廣，從而產(chǎn)生更多的創(chuàng)新。協(xié)同使得企業(yè)長期具有競爭優(yōu)勢，取決于兩個因素：一是協(xié)同的作用機制。企業(yè)的各項價值活動是相互聯(lián)系的，只有他們互相協(xié)調(diào)，步調(diào)一致，才能使成本不斷降低，創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，使企業(yè)長期處于競爭優(yōu)勢。協(xié)同效應的作用機制可用動態(tài)圖21來表示： 顧 客管理 活動研發(fā)活動生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務圖21 協(xié)同效應的作用機制依據(jù)上圖，在企業(yè)管理部門的管理活動中，要綜合分析各種因素，制定出戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向，管理部門把開發(fā)產(chǎn)品的計劃交給研制部門，研制部門負責設計開發(fā)產(chǎn)品，在這個過程中要不斷向管理部門反饋信息，使其不斷調(diào)整計劃和方向，使之不斷完善。同樣研發(fā)部門和生產(chǎn)部門之間，生產(chǎn)部門和銷售部門之間，銷售部門和服務部門之間也存在著雙向的信息交流。另一方面，每個部門之間，部門內(nèi)部之間都要接受來自其它各部門的信息，并據(jù)此做出反應，把信息傳遞給其它各個部門。在現(xiàn)代企業(yè)中，各部門是處于平等地位的，各部門應在平等的基礎上，為實現(xiàn)企業(yè)的整體利益最大化，相互協(xié)調(diào)活動，創(chuàng)造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。如果把企業(yè)看作一個系統(tǒng)，它還必須和系統(tǒng)以外的環(huán)境不斷進行物資、能量和信息交流，不斷調(diào)整自己以保持整個系統(tǒng)自身平衡。邁克爾．波特認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取與保持，首先取決于它對價值鏈的管理，即取決于企業(yè)整個價值系統(tǒng)的適應。其次是協(xié)調(diào)效應的不同模仿性。企業(yè)競爭優(yōu)勢的持久性由競爭對手戰(zhàn)略模仿的困難性所決定。協(xié)調(diào)造成的競爭優(yōu)勢來源的模糊性使競爭對手不知該如何模仿。海爾總裁張瑞敏把海爾的管理經(jīng)驗總結(jié)為海爾管理模式，海爾管理模式＝日本管理（團隊精神＋吃苦精神）＋美國管理（個性發(fā)展＋創(chuàng)新）＋中國傳統(tǒng)文化。然而海爾的管理絕對不是這三者的簡單相加，而三者各占多大比例及怎樣融合在一起也是很難被量化的，這就是協(xié)同的魅力所在。正是因為協(xié)同效應的存在，使競爭對手面對已經(jīng)闡明的經(jīng)驗卻束手無策。價值鏈管理能產(chǎn)生協(xié)同效應，而協(xié)同使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，給競爭對手增加了競爭難度。2．價值鏈管理的新發(fā)展隨著價值鏈理論研究的深入，價值鏈管理的應用也越來越廣泛，由原來的只注重生產(chǎn)領域擴展到企業(yè)的整個價值創(chuàng)造過程，并將價值鏈管理與其它管理方法相結(jié)合，形成了價值鏈管理的新發(fā)展，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1） 確定合理的企業(yè)規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模是由企業(yè)運作資源的多少和內(nèi)部業(yè)務量的大小所決定的。企業(yè)在成長初期，總希望通過規(guī)模擴張，降低成本、分散風險。按照科斯的解釋，企業(yè)的最佳規(guī)模應該是企業(yè)內(nèi)部管理的邊際費用與外部交易的邊際成本相等的點，對于與企業(yè)相聯(lián)系的部門或相關產(chǎn)業(yè)之間是制訂長期合同(外化) 還是實行縱向一體化(內(nèi)化) ，則取決于兩種形式的費用孰高孰低。這一解釋為確定企業(yè)的合理規(guī)模從理論上提供了指導，但它未能提供一條具體、可操作的方法。價值鏈理論通過對企業(yè)價值創(chuàng)造活動的細分，為確定合理的企業(yè)規(guī)模提供了一條切實可行的途徑。（2）進行業(yè)務流程重組。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)之間技術、資金實力等實體資源的同質(zhì)性不斷增強，企業(yè)越來越認識到，競爭的焦點應該從產(chǎn)品或服