企業(yè)生命周期的不同階段的薪酬策略分析(編輯修改稿)
2024-07-24 06:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 。另外在強(qiáng)化傭金、獎金等短期激勵措施的同時(shí)，開始注重采用股票期權(quán)等長期激勵手段。這樣通過改變后的薪酬制度對外更具競爭力，對內(nèi)更具激勵性和導(dǎo)向性?！ 。ㄈ┏墒旆€(wěn)定期當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的銷量和利潤、市場占有率都達(dá)到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力，生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會知名度很高。處在成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系具備以下的基本特征： 由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系更為容易。并且員工對薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更為關(guān)注，這一時(shí)期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性?！ ≡诔墒旆€(wěn)定期不再特別強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性，并不是因?yàn)樵撾A段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因?yàn)樵撾A段的薪酬本身已經(jīng)具有較強(qiáng)的外部競爭性。并且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對人力資源的競爭能力。更為重要的是，該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動力市場。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時(shí)，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才?！ √幵诔墒旆€(wěn)定期的企業(yè)，產(chǎn)品的市場占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時(shí)企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進(jìn)一步擴(kuò)大靠員工個(gè)人的力量難度加大，需要依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，這時(shí)候企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)薪酬?！ “咐龔?999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴(kuò)張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展階段。當(dāng)時(shí)與可口可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國內(nèi)的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。產(chǎn)品的市場競爭以及由此帶來的人才的市場競爭，加上內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導(dǎo)致了可口可樂的公司人員辭職率上升、員工績效下降的現(xiàn)象。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進(jìn)行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對所有的職位進(jìn)行全面的職位分析和職位評價(jià)。并在此基礎(chǔ)上對薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴(kuò)展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個(gè)方面。同時(shí)還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進(jìn)行國際間人才交流創(chuàng)造了條件?！ 。ㄋ模┧ネ似谄髽I(yè)進(jìn)入衰退期，可能有企業(yè)本身的原因，也可能是由于外部環(huán)境造成的。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，更多時(shí)候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個(gè)低谷。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化，負(fù)債增加等。與此同時(shí)，會出現(xiàn)員工離職率增加，士氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)象。此時(shí)的企業(yè)有兩種選擇，要么坐以待斃；要么采取收縮
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