海爾的階段性發(fā)展戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-07-24 00:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務(wù)公司，為進入國際資本市場奠定基礎(chǔ),為集團今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。（二）結(jié)構(gòu)簡介在原直線職能制的基礎(chǔ)上，推進事業(yè)部制，總部集中籌劃集團發(fā)展目標，集團下屬是事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機制較完善的稱為事業(yè)本部，未達到標準的稱為事業(yè)發(fā)展部，對各事業(yè)部兼并的企業(yè)，集團有最終決策權(quán)。集團與事業(yè)部之間，事業(yè)部與各分廠之間的責任權(quán)利關(guān)系相當明晰，初步呈現(xiàn)出分權(quán)化，扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，適應了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的要求，調(diào)動了集團管理人員和職工的積極性。（三）人力資源戰(zhàn)略分析“挑戰(zhàn)自我”與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理 在新經(jīng)濟時代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應成為創(chuàng)新的主體。為配合實施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計了把“外部市場競爭效應內(nèi)部化”的市場鏈機制。其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽度以滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體，每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場、他的客戶（下道工序）負責。 每個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應的資源提供給相關(guān)作為“負債”，將外部市場效應內(nèi)部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，所以你必須通過經(jīng)營使資源增值。如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你提供的資源，你就應該自己掏錢賠付，這就是“經(jīng)營自我、負債經(jīng)營”觀念。通過“負債經(jīng)營”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才能實現(xiàn)經(jīng)營自我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術(shù)和管理工作天天堅持不懈地往前做，就會從量變到質(zhì)變，從這個基礎(chǔ)上再發(fā)展，這就是把“外部市場競爭效應內(nèi)部化”的市場鏈機制。相應地，多元化階段的薪酬
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