【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 間產(chǎn)生正相關(guān)關(guān)系。首先，大規(guī)模地進(jìn)入可能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槌跏嫉囊?guī)模越大，可利用的資源越多，資金實(shí)力越強(qiáng)，在達(dá)到最低的規(guī)模經(jīng)濟(jì)之前的后續(xù)投資越少。第二，大規(guī)模地進(jìn)入（例如許多工廠直營(yíng)店）可能保證搶先占有利的地理位置和心理空間。第三，由于進(jìn)入可能帶來大規(guī)模難以逆轉(zhuǎn)的投資，現(xiàn)存的零售商越不可能有多大攻擊性的反應(yīng)。而潛在的進(jìn)入者可能不太傾向于進(jìn)入市場(chǎng)。因此，進(jìn)入規(guī)模被用以表示管理的投入程度。第四，初始規(guī)模能夠反映進(jìn)入者吸收金融資源、這也是未來增長(zhǎng)潛力的重要標(biāo)志。進(jìn)入的規(guī)模越大，意味著零售商的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)越豐富，控制能力越強(qiáng)，越有可能獲得成功。從進(jìn)入規(guī)?？矗恍┤〉脟?guó)際成功的國(guó)際零售商為了獲得初始規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，紛紛通過并購(gòu)的方式進(jìn)入異國(guó)市場(chǎng)。例如，1994 年沃爾瑪就是通過整體收購(gòu)進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的。加拿大是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，從頭開始創(chuàng)建獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)無利可圖，增加新的商店只會(huì)加劇當(dāng)?shù)匾呀?jīng)非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)。2022 年沃爾瑪從德國(guó)零售商手中收購(gòu)了巴西擁有 118 家超市的連鎖企業(yè) Bompreco，從而使其在拉美最大國(guó)家的店鋪數(shù)量增至原先的 4 倍多。因此，零售商國(guó)際化過程中，進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的規(guī)模越大，越容易取得成功。與最初的進(jìn)入者相比，后來的市場(chǎng)進(jìn)入者發(fā)現(xiàn)難消化初始投資。如果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境比較惡劣，前者的投資也可能不是十分有效。但是，公司進(jìn)入順序?qū)⑦M(jìn)一步強(qiáng)化進(jìn)入規(guī)模的正面影響。 目標(biāo)市場(chǎng)與國(guó)際化成敗的關(guān)系從進(jìn)入的目標(biāo)市場(chǎng)來看，國(guó)際零售商經(jīng)營(yíng)較好的國(guó)際店鋪的擴(kuò)張一般都從地域和文化與母國(guó)比較接近的地區(qū)向地域和文化都與母國(guó)相差較遠(yuǎn)的地區(qū)擴(kuò)張，而且距離母國(guó)市場(chǎng)和文化越近，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成功的可能性越大。沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入過程具有代表性。拉美國(guó)家成為沃爾瑪國(guó)際化的開端，并在沃爾瑪?shù)膰?guó)際店鋪中占有絕對(duì)的比重。在進(jìn)入全球化市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪把重點(diǎn)集中在美洲和亞洲上。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991 年） 、巴西（1994 年） 、加拿大（1994 年）與阿根廷（1995 年）作為海外發(fā)展的突破口。這不僅因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國(guó)家與美國(guó)相對(duì)較為接近，而且因?yàn)檫@些國(guó)家還是美洲最15 / 35大的四 個(gè)經(jīng)濟(jì)體。沃爾瑪首先選擇了墨西哥作為國(guó)際化的第一站，是由于墨西哥與美國(guó)本土地域相鄰。沃爾瑪在墨西哥國(guó)際化成功的基礎(chǔ)上進(jìn)一步向拉丁美洲發(fā)展，把目標(biāo)轉(zhuǎn)向了兩個(gè)最大的市場(chǎng)：巴西和阿根廷。沃爾瑪進(jìn)入亞洲市場(chǎng)也體現(xiàn)出了從近到遠(yuǎn)的邏輯性。它從 3 個(gè)最大的市場(chǎng)入手，即日本、中國(guó)和印度尼西亞。雖然與美國(guó)相比，這些市場(chǎng)具有極大的語言、文化和地理上的差異，但是，日本在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平上與美國(guó)本土比較接近（以 GDP 或 PPP 來衡量） ，零售商在該國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模也很大。因此，沃爾瑪在日本成功擴(kuò)張之后，才進(jìn)一步發(fā)展到中國(guó)和印度尼西亞。法國(guó)家樂福在上世紀(jì) 70 年代開始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，也是從地理和文化上都與母國(guó)市場(chǎng)比較接近的歐洲國(guó)家開始的。到目前為止，歐洲（法國(guó)除外）仍然是家樂福跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主要陣地，法國(guó)本土和與本土比鄰的歐洲各國(guó)的銷售額占家樂福集團(tuán)總銷售額的 85%（如圖 42 所示） 。其中家樂福在法國(guó)、西班牙、比利時(shí)、意大利等四個(gè)核心國(guó)家的銷售額占總銷售額的 77％，并且這四個(gè)核心國(guó)家的多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)在每一個(gè)國(guó)家基本上都占有很重要的地位。在歐洲，家樂福擴(kuò)張速度最快，而在美洲，家樂福關(guān)閉店鋪的數(shù)量大于新開店鋪的數(shù)量，國(guó)際化的速度正在下降（如圖 43 所示） 。表明，家樂福的戰(zhàn)略重點(diǎn)仍然在歐洲本土。300005100 5000320225200 5200050001000015000202202500030000350002022 30000 5100 50002022 32022 5200 5200歐 洲 美 洲 亞 洲圖 42 20222022 年家樂福部分地區(qū)銷售額 單位：百萬歐元資料來源：家樂福年報(bào) 2022 16 / 35266844156 1971463153364 34202004006008001000120014001600開 張 和 購(gòu) 并 266 844 156 197 1463處 置 和 轉(zhuǎn) 讓 153 364 342 法 國(guó) 歐 洲 美 洲 亞 洲 合 計(jì)圖 43 2022 年家樂福增加與減少的營(yíng)業(yè)面積比較 單位：千平米資料來源：根據(jù)家樂福 2022 年報(bào)整理因此，零售商進(jìn)入的國(guó)家與母國(guó)在地理和文化上的差異越小，越容易獲得成功。進(jìn)入地區(qū)是零售業(yè)國(guó)際化成敗的重要影響因素之一。 控制程度與國(guó)際化成敗的關(guān)系由于國(guó)家之間長(zhǎng)期存在的文化、政治和經(jīng)濟(jì)的差異，遵循本土化購(gòu)物和店鋪選擇行為的店鋪業(yè)態(tài)將能獲得更好的投資回報(bào)。一個(gè)探索海外發(fā)展的公司一定會(huì)采取進(jìn)入新的東道國(guó)市場(chǎng)的最佳模式或制度安排，進(jìn)入模式的不同表現(xiàn)在母公司對(duì)海外經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)控制程度的差異上。交易成本理論在進(jìn)行選擇模式分類時(shí)，強(qiáng)調(diào)以控制程度來分類，研究的進(jìn)入模式包括合同進(jìn)入模式（主要是許可經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)）和投資進(jìn)入模式（合資企業(yè)和全資子公司） ，這些投資方式從零所有權(quán)模式，到部分所有權(quán)的模式，再到百分之百的所有權(quán)模式?？鐕?guó)零售商海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇是東道國(guó)環(huán)境因素與零售商自身因素綜合作用的結(jié)果。選擇的影響因素包括：投入資產(chǎn)的專屬性、國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)以及目標(biāo)國(guó)國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)文化差異等因素。一般而言，當(dāng)東道國(guó)與母國(guó)文化距離很小時(shí)，零售商可以采取有機(jī)增長(zhǎng)的模式。而進(jìn)入與母國(guó)文化距離很大的市場(chǎng)時(shí)，特許經(jīng)營(yíng)往往更優(yōu)一些。在零售商國(guó)際化初始階段，由于零售商對(duì)外國(guó)市場(chǎng)了解不多，經(jīng)驗(yàn)知識(shí)較少，以及對(duì)提供的零售業(yè)態(tài)能否適應(yīng)海外市場(chǎng)需求的不確定性，不會(huì)貿(mào)然使用資源投入高的方式，往往選17 / 35擇低風(fēng)險(xiǎn)、低控制的進(jìn)入模式，如特許經(jīng)營(yíng)。英國(guó)的瑪莎百貨在母國(guó)市場(chǎng)并沒有采取特許的形式，但是在海外市場(chǎng)卻大量采用這種模式。由于歐美各國(guó)與日本的文化差異較大，日本的 711 便利店的海外經(jīng)營(yíng)大部分也是采取特許經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)行的。因此，控制程度的高低，影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，從而對(duì)國(guó)際化的成敗產(chǎn)生重要影響。 本土化程度與國(guó)際化成敗的關(guān)系一個(gè)零售分店就是它所處國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊Ａ闶蹣I(yè)的國(guó)際化和本土化特征并存。由于國(guó)家之間長(zhǎng)期存在的文化、政治和（或）經(jīng)濟(jì)的差異，一個(gè)公司應(yīng)該針對(duì)本地市場(chǎng)和環(huán)境條件調(diào)整營(yíng)銷策略。遵循本土化購(gòu)物和店鋪選擇行為的店鋪業(yè)態(tài)將能獲得更好的投資回報(bào)。贏得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要了解當(dāng)?shù)厍闆r，確定需要進(jìn)行本地化調(diào)整的規(guī)模與內(nèi)容，還要對(duì)當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)與反應(yīng)做出應(yīng)變。家樂福墨西哥市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)成功，與其大規(guī)模的本土化有著密切的關(guān)系，家樂福在墨西哥的新門店規(guī)模比以前的大型綜合超市規(guī)模要小，但是更趨向于食品銷售，通過最大程度地優(yōu)化經(jīng)營(yíng)空間，達(dá)到發(fā)展門店經(jīng)營(yíng)的目的。同時(shí)，由于貨品陳列合理規(guī)范化，并加強(qiáng)了對(duì)周轉(zhuǎn)速度快的品類的管理，提高產(chǎn)品的折扣以及現(xiàn)場(chǎng)促銷和電視廣告，使其在墨西哥市場(chǎng)獲得了巨大的成功，尤其是在固定資產(chǎn)投資方面，有效降低了每平米的固定資產(chǎn)投資金額。沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級(jí)購(gòu)物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉(cāng)儲(chǔ)購(gòu)物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷售，同時(shí)對(duì)非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品” 。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國(guó)運(yùn)輸與購(gòu)物的發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣。沃爾瑪最終選擇了 85%從中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)貨這一比例。一方面滿足了當(dāng)?shù)仡櫩唾?gòu)買美國(guó)消費(fèi)品的愿望，另一方面又緩解了當(dāng)?shù)卣膭?lì)購(gòu)買本國(guó)產(chǎn)品而給商店帶來的壓力。本土化程度越高，越容易取得國(guó)際經(jīng)營(yíng)的成功。因此，本土化程度的高低，成為影響零售業(yè)國(guó)際化成敗的一個(gè)重要因素 [13]。18 / 355 我國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化現(xiàn)狀中國(guó)市場(chǎng)一直都只是被國(guó)際化的對(duì)象。在 1993 年前后，上海華聯(lián)、上海百貨公司等多家零售企業(yè)到異國(guó)開店沒有獲得成功。隨著零售業(yè)改革開放的深入發(fā)展，一些零售企業(yè)又開始走出國(guó)門，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)嘗試。 中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化涉及到的三種業(yè)態(tài)目前，開展國(guó)際化的零售企業(yè)已經(jīng)涉及到百貨、超市和專業(yè)店等三種業(yè)態(tài)。中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化第二次浪潮的發(fā)起者是天客隆。1999 年 8 月，天客隆在莫斯科的 6000 平方米超市開業(yè)。這是中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的開始。天客隆也希望以此為契機(jī)，發(fā)展大規(guī)模批發(fā)和自有品牌業(yè)務(wù)，并計(jì)劃將市場(chǎng)范圍擴(kuò)大至整個(gè)東歐。天客隆開業(yè)第二天，銷售額達(dá)到 42 萬盧布，一些貨架上的商品銷售一空。然而，天客隆開張時(shí)的紅火場(chǎng)面并沒有維持多久，在 2022 年 6 月，由于不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、產(chǎn)權(quán)不清晰以及與當(dāng)?shù)卣P(guān)系協(xié)調(diào)不好等原因，天客隆關(guān)閉莫斯科超市，天客隆的國(guó)際化最終以失敗告終。雖然出師不利，但是中國(guó)零售企業(yè)并未停止國(guó)際化的步伐。2022 年 6 月香港國(guó)美的成立，意味著中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化的復(fù)興。國(guó)美香港店位于九龍島最繁華的旺角家電一條街，共 萬平方米，是目前鹽田保稅區(qū)規(guī)模最大的電子電器專業(yè)市場(chǎng)之一，在當(dāng)?shù)貙儆诔笮唾u場(chǎng)，獲得了松下、LG、美的、東芝、夏普、海爾等數(shù)十家知名品牌和供應(yīng)商的大力支持。2022 年底中國(guó)零售企業(yè)又一次邁出了國(guó)際化的腳步。北京華聯(lián)集團(tuán)以 400 萬新元（約 2022 萬元人民幣）從新加坡知名地產(chǎn)商嘉德置地手中購(gòu)得新加坡西友百貨。這是中國(guó)零售企業(yè)第一次以并購(gòu)的方式進(jìn)行國(guó)際化擴(kuò)張，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)第一次進(jìn)入新加坡市場(chǎng)。西友百貨在新加坡已有 3 家店鋪，北京華聯(lián)也計(jì)劃擴(kuò)大新加坡的業(yè)務(wù)。 中國(guó)零售企業(yè)初出國(guó)門（1）憑借政府支持走出國(guó)門的天客隆，供貨不足，產(chǎn)權(quán)不清。天客隆項(xiàng)目得到了國(guó)家的大力支持。當(dāng)時(shí)的國(guó)家內(nèi)貿(mào)局出面出資 1000 多萬美金購(gòu)買了新阿爾巴特大街地塊。但是天客隆并不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，甚至對(duì)該國(guó)貨物的進(jìn)出口標(biāo)準(zhǔn)都不甚了解。1999 年曾兩次被罰款，數(shù)額巨大。隨著第一批貨物通關(guān)出現(xiàn)19 / 35問題以及一系列意想不到的困難，天客隆店開始走下坡路。同時(shí)公司沒有合格的國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理人才，領(lǐng)導(dǎo)層不穩(wěn)定，莫斯科店在一年之內(nèi)換了兩任總經(jīng)理，四年之內(nèi)換了 45 個(gè)負(fù)責(zé)人。（2）國(guó)美在香港開設(shè)新店，不斷提高市場(chǎng)份額，并把觸角伸到澳門。國(guó)美電器登陸香港兩年來，快速擴(kuò)張。2022 年分店總數(shù)到達(dá) 13 個(gè)，目前在香港市場(chǎng)占有率在 8%10%之間。并將進(jìn)一步擴(kuò)大店鋪數(shù)量，希望將香港市場(chǎng)占有率進(jìn)一步擴(kuò)大。由商業(yè)區(qū)逐漸擴(kuò)展至住宅區(qū)，目標(biāo)顧客由以往較集中的游客擴(kuò)大到香港本地居民，并將分店重新裝修，國(guó)美香港的經(jīng)營(yíng)將更加本地化。此外，國(guó)美還將首次踏足澳門市場(chǎng)。目前國(guó)美正籌備的澳門旗艦店位于澳門最繁華的區(qū)域，營(yíng)業(yè)面積 18000 平方尺，國(guó)美還計(jì)劃在澳門開 12 家店。在服務(wù)方面，國(guó)美在港澳除了推行其一貫的薄利多銷經(jīng)營(yíng)理念，還推出全國(guó)聯(lián)保的服務(wù)措施，為經(jīng)常往返中港兩地的香港居民提供更加便利的跨境電器聯(lián)保。澳門國(guó)美采取香港國(guó)美的“自我、生活、品位”為品牌形象定位，為顧客提供獨(dú)特化、個(gè)性化及時(shí)尚化的需求，以滿足不同顧客的需求，為國(guó)美品牌注入新的動(dòng)力。 （3）北京華聯(lián)在新加坡的購(gòu)并已經(jīng)完成，擴(kuò)張計(jì)劃已在醞釀中。西友百貨在新加坡有 3 家門店。北京華聯(lián)集團(tuán)計(jì)劃在兩三年內(nèi)擴(kuò)大新加坡的業(yè)務(wù)，如在租屋區(qū)增設(shè)零售店面，在達(dá)到一定的規(guī)模后，進(jìn)一步進(jìn)軍馬來西亞和泰國(guó)等其他東南亞國(guó)家。國(guó)際化為北京華聯(lián)了解國(guó)外市場(chǎng)、擴(kuò)大銷售規(guī)模提供了可能。并購(gòu)新加坡西友百貨也對(duì)北京華聯(lián)的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高要求，其中包括經(jīng)營(yíng)管理方式的國(guó)際化，此外，觀念突破、人才培養(yǎng)、經(jīng)營(yíng)模式的改變等也都需要適當(dāng)調(diào)整 [14]。6 中外零售企業(yè)比較與中國(guó)零售企業(yè)存在的問題 中外大型零售企業(yè)的對(duì)比 我國(guó)零售業(yè)百?gòu)?qiáng)銷售額增速快，但規(guī)模較小2022 年我國(guó)零售業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售額達(dá)到了 10022 億元，較 2022 年增長(zhǎng)了16%，比 2022 年世界零售業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售額 %的增速高出許多。我國(guó)零售業(yè)百?gòu)?qiáng)中，國(guó)美電器穩(wěn)居榜首，銷售額達(dá)到了 億元，較 2022 年增長(zhǎng)了%。而在世界零售業(yè)百?gòu)?qiáng)中，零售巨頭沃爾瑪連續(xù)多年占據(jù)榜首，2022 年20 / 35零售額高達(dá) 億美元，比第二名家樂福的零售額高 億美元。2022 年世界零售業(yè)百?gòu)?qiáng)銷售額合計(jì)為 億美元，約合人民幣207900 億元，平均每家企業(yè)的零售額為 2079 億元，相當(dāng)于我國(guó)零售百?gòu)?qiáng)平均銷售額的 倍。因此，同發(fā)達(dá)國(guó)家相比，盡管我國(guó)零售龍頭企業(yè)具有良好的成長(zhǎng)性，但企業(yè)規(guī)模偏小。 我國(guó)零售龍頭企業(yè)發(fā)展迅速但業(yè)務(wù)覆蓋范圍小2022 年，國(guó)美電器、百聯(lián)集團(tuán)、華潤(rùn)萬家、大連大商這五家公司仍然穩(wěn)坐前五的位置，國(guó)美電器 2022 年因收購(gòu)用永樂電器成為百?gòu)?qiáng)中銷售規(guī)模最大的企業(yè)，2022 年國(guó)美電器仍然保持第一的位置。表 61 顯示了 2022 年我國(guó)零售業(yè)銷售額排名前十位的企業(yè)的基本情況。表 61 2022 年我國(guó)零售業(yè)十強(qiáng)企業(yè)排名 企業(yè)名稱 銷售收入（萬元） 增長(zhǎng)率（% ）1 國(guó)美電器集團(tuán) 10235000 %2 百聯(lián)集團(tuán)有限公司 8713915 %3 蘇寧電器集團(tuán) 8547546 %4 華潤(rùn)萬家有限公司 5029979 %5 大連大商集團(tuán)有限公司 5022022 %6 家樂福（中國(guó)）管理咨詢服務(wù)有限公司 2960000 %7 物美控股集團(tuán)有限公司 2794052 %8 康誠(chéng)投資（中國(guó)）有限公司（大潤(rùn)發(fā)） 2567489 %9 重慶商社（集團(tuán)）有限公司 2216700 %10 農(nóng)工商超市（集團(tuán)）有限公司 2209569