【正文】 絡(luò)。進駐莫斯科成為當年國內(nèi)零售業(yè)界關(guān)注的焦點，因為這是第一家在中國境外開業(yè)的中國超市，也是天客隆第一家海外店鋪。而天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒有認真研究當?shù)氐耐顿Y環(huán)境、市場行情、風俗習慣、消費心理和政策法規(guī)等。天客隆經(jīng)營的商品 90%都是中國產(chǎn)品，而且有很多是具有濃厚中國特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是這些產(chǎn)品對俄羅斯顧客是完全陌生的，所以一般不會購買。正是由于上述原因，注定了天客隆在俄羅斯的經(jīng)營以失敗告終，這也為打算進入海外市場的本土零售企業(yè)敲響了警鐘，國際化對于中國零售企業(yè)來說，并非是輕而易舉的。海外目標市場選擇、進入方式選擇以及業(yè)態(tài)選擇的決策過程如圖 81 所示。這在發(fā)達國家零售商向發(fā)展中國家擴張的時候表現(xiàn)得尤為明顯。（4）提高企業(yè)的管理水平?？傊?，與國際零售巨頭相比，我國零售企業(yè)不僅是經(jīng)營規(guī)模，在國際化的嘗試方面也有很大的差距，我國零售企業(yè)在“走出去”的過程中，只有不斷總結(jié)國外零售企業(yè)的國際化經(jīng)驗，學(xué)習他們先進的管理理念，同時“練好內(nèi)功”：擴大企業(yè)規(guī)模，豐富經(jīng)營業(yè)態(tài)、完善物流體系等，才能在國際化發(fā)展的道路上走得更遠。從中可以得出在經(jīng)濟全球化的形勢下，零售企業(yè)跨國經(jīng)營的必要性，同時隨著我國經(jīng)濟和企業(yè)的發(fā)展，我國零售企業(yè)國際化的條件趨于成熟。（3）注重海外市場經(jīng)營過程中的策略調(diào)整。對于進入不準許外商獨資經(jīng)營的國家和地區(qū)，合資是一個比較好的進入方式，該方式把外資和內(nèi)資利益捆綁在一起，外資風險相對較小，可利用內(nèi)資對當?shù)胤伞⑸虡I(yè)習慣和消費文化的了解，增強企業(yè)的適應(yīng)性；對于進入那些與中國市場完全不同，但又十分具有吸引力的海外市場時，采取特許的方式相對容易一些；有時條件成熟時，為快速地進入海外市場，或為獲得一個完整的當?shù)毓?包括其所有的資源和技能——當?shù)氐臓I銷技術(shù)、生產(chǎn)線、人力資源) ，并購的方式也可以考慮。這些調(diào)查部門通常由各方面的專家組成，一方面獨立開展市場調(diào)研活動，另一方面也在必要時聘用公司以外的專業(yè)性市場調(diào)查公司進行專項的深入調(diào)研。天客隆在經(jīng)營管理方面，沒有穩(wěn)定的貨源供給和統(tǒng)一的配送機制。如這幾年在俄羅斯市場稍有名氣的步步高 DVD（英文為 BBK）和格力空調(diào)（英文為 GREED） ，在廣告宣傳中都極力回避“中國造” ，因為大部分俄羅斯人在消費心理上非常排斥中國貨，將中國貨等同于低質(zhì)量的代名詞，一般只在無29 / 35意識下或經(jīng)濟條件不佳的情況下才會購買中國商品。分析天客隆失敗的原因，可歸結(jié)為以下幾個方面：（1）投資目標不明確。但中國零售企業(yè)所遇到的困難和那些成熟的跨國公司是不同的，他們?nèi)狈H化知識與經(jīng)驗，在經(jīng)營管理手段、技術(shù)、理念方面，在擁有熟悉國際零售業(yè)市場和發(fā)展趨勢的高級專門人才方面等都與國外成熟的跨國公司有較大差距，基于此我國大型零售企業(yè)在跨國經(jīng)營時必須注意保持跨國經(jīng)營的漸進性。大商集團是中國第二大商業(yè)集團，列 2022 年中國企業(yè) 500 強第 96 位，2022 年銷售規(guī)模達到 231 億元。英國零售巨頭特易購（TESCO）更是開了國外零售企業(yè)通過并購進入我國市場的先例。根據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會對 2022 年我國零售企業(yè)100 強的統(tǒng)計表明，連鎖經(jīng)營占主導(dǎo)，競爭優(yōu)勢突出。特許經(jīng)營或者掛靠的方式也是一種進入方式，該方式主要適合進入難度不大但文化上有26 / 35較大差異的市場。中國零售企業(yè)在進入其他市場的業(yè)態(tài)選擇，一是要考慮當?shù)厥袌龅馁徫锪晳T和競爭態(tài)勢，二是考慮采用本企業(yè)的優(yōu)勢所在。根據(jù)中國零售企業(yè)自身的發(fā)展情況與世界零售業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗和方向來看，25 / 35現(xiàn)階段中國零售企業(yè)的國際化目標市場應(yīng)集中選擇在亞太地區(qū)經(jīng)濟增長快、有關(guān)貿(mào)易和投資法規(guī)政策日益完善、但零售市場剛起步發(fā)展的國家，如印度、俄羅斯、巴基斯坦、馬來西亞等國。這種管理體制存在許多弊端，主要表現(xiàn)在：①政府部門對分銷零售業(yè)管理太具體，基本上是一種“主體管理”模式，使得市場機制發(fā)揮作用的程度非常有限；②缺乏總體上的分銷服務(wù)發(fā)展規(guī)劃，難以形成統(tǒng)一的市場管理規(guī)則；③政出多門，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，部門之間的管理協(xié)調(diào)成本較高 [15]。曾經(jīng)兩度進入“中國連鎖百強”的福建最大連鎖企業(yè)華榕超市因急速擴張，2022 年突然宣布破產(chǎn)，打破了“大而贏”的神話[17]。（2）企業(yè)信息化水平低。譬如，同樣是開店，國外零售業(yè)者會長期做審慎的研究，為了打響品牌而站在戰(zhàn)略面來思考各個層面的問題。47 43 4231 29 26 2320 18 17 14 13705101520253035404550超 市大 型超 市、 購物 中心其 他專 業(yè)點便 利店折 扣店百 貨店衣 服、 鞋類 專業(yè) 店 無 店 鋪家 居改 進中 心 藥 店家 電專 業(yè)點現(xiàn) 購自 運/倉 儲會 員店折 扣百 貨店圖 62 2022 年世界零售業(yè)百強企業(yè)業(yè)態(tài)分布同世界零售業(yè)百強相比，我國零售百強企業(yè)的業(yè)態(tài)略顯單一。表 61 顯示了 2022 年我國零售業(yè)銷售額排名前十位的企業(yè)的基本情況。國際化為北京華聯(lián)了解國外市場、擴大銷售規(guī)模提供了可能。由商業(yè)區(qū)逐漸擴展至住宅區(qū)，目標顧客由以往較集中的游客擴大到香港本地居民，并將分店重新裝修，國美香港的經(jīng)營將更加本地化。但是天客隆并不了解當?shù)厥袌觯踔翆υ搰浳锏倪M出口標準都不甚了解。國美香港店位于九龍島最繁華的旺角家電一條街，共 萬平方米，是目前鹽田保稅區(qū)規(guī)模最大的電子電器專業(yè)市場之一，在當?shù)貙儆诔笮唾u場，獲得了松下、LG、美的、東芝、夏普、海爾等數(shù)十家知名品牌和供應(yīng)商的大力支持。中國零售業(yè)國際化第二次浪潮的發(fā)起者是天客隆。沃爾瑪最終選擇了 85%從中國市場上進貨這一比例。由于國家之間長期存在的文化、政治和（或）經(jīng)濟的差異，一個公司應(yīng)該針對本地市場和環(huán)境條件調(diào)整營銷策略。一般而言，當東道國與母國文化距離很小時，零售商可以采取有機增長的模式。表明，家樂福的戰(zhàn)略重點仍然在歐洲本土。沃爾瑪進入亞洲市場也體現(xiàn)出了從近到遠的邏輯性。 目標市場與國際化成敗的關(guān)系從進入的目標市場來看，國際零售商經(jīng)營較好的國際店鋪的擴張一般都從地域和文化與母國比較接近的地區(qū)向地域和文化都與母國相差較遠的地區(qū)擴張，而且距離母國市場和文化越近，國際化經(jīng)營成功的可能性越大。從進入規(guī)?？?，一些取得國際成功的國際零售商為了獲得初始規(guī)模的優(yōu)勢，紛紛通過并購的方式進入異國市場。首先，大規(guī)模地進入可能帶來規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢。有機增長被定義為在現(xiàn)存的或組合的組織框架發(fā)展中新店鋪。家樂福在歐洲各國的銷售收入中，大賣場和超級市場的銷售額都在 50%以上（見表 43）。12 / 35 進入業(yè)態(tài)與國際化成敗的關(guān)系國家與國家之間的零售結(jié)構(gòu)通常有很大的差別。零售業(yè)國際化表現(xiàn)在兩個方面，一方面，大型零售商紛紛進軍海外市場，在國外開辦商店，在國外采購商品；另一方面，各國又在較大程度上向國外開放本國市場。我國是世界上最大的消費品加工和供應(yīng)基地，我國零售企業(yè)依靠多年的積累和優(yōu)勝劣汰已經(jīng)能夠在以市場為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈中引導(dǎo)生產(chǎn)商和供應(yīng)商，并且擁有關(guān)系較穩(wěn)定、成熟、供應(yīng)能力強大的生產(chǎn)商和供應(yīng)商隊伍，緊密、系統(tǒng)、高效、市場化的產(chǎn)業(yè)鏈正在逐步形成，這是我國零售企業(yè)國際化的有利條件 [7]。歐美等發(fā)達國家，由于居民生活水平高、購買力強，是消費品的重要銷售市場。（1）引進國外零售資本為我國零售企業(yè)實施國際化經(jīng)營間接積累了經(jīng)驗?？傊赓Y零售巨頭開展競爭，本土企業(yè)需要考慮開拓新的市場，以擴展自己的核心業(yè)務(wù) [8]。目前，我國的零售集團存在著規(guī)模小、競爭力弱、經(jīng)濟效益低的現(xiàn)象，面對全球化的發(fā)展和西方跨國公司的挑戰(zhàn)，只有增強企業(yè)集團的實力，培養(yǎng)自己的產(chǎn)業(yè)航母，才能在全球化中占有自己的位置。根據(jù)零售業(yè)態(tài)生命周期理論，若采用新興業(yè)態(tài)，可獲取業(yè)態(tài)成長的先發(fā)效應(yīng)。通過實施國際化經(jīng)營能夠促使零售商擴大規(guī)模，利用規(guī)模經(jīng)濟引起自身收益的增加。阿爾克斯德從政治、經(jīng)濟、社會、文化及零售結(jié)構(gòu)等五個方面將歐美零售企業(yè)進入海外市場的原因歸納為兩類，一類是所謂“推動原因”，一類是“拉動原因”。零售業(yè)態(tài)與其他產(chǎn)品一樣，都要經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長期、成熟期以及衰退期。在世界范圍內(nèi)激烈競爭的環(huán)境下，零售商不得不主動出擊，積極參與國際化進程，謀求更多的發(fā)展機會。第五，通過分析我國零售企業(yè)“天客隆”在莫斯科國際化失敗的案例分析，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為中國其他零售企業(yè)的國際化發(fā)展提供借鑒。 “走出去”也是我國零售業(yè)發(fā)展壯大的一個重要途徑。零售企業(yè)的發(fā)展也不例外。在目前世界 500 強企業(yè)的排名中，有10％是零售企業(yè)。第二，對國外零售企業(yè)的國際化現(xiàn)狀進行分析，根據(jù)國外零售企業(yè)國際化4 / 35經(jīng)驗總結(jié)對國際化發(fā)展產(chǎn)生影響的幾個因素。而促使零售企業(yè)國際化的原因有很多，但通過對這些動因的歸納和總結(jié)，可以分為外部動因和內(nèi)部動因兩類。市場飽和可能發(fā)生在一個零售行業(yè)或多個零售行業(yè)，當零售企業(yè)的核心商業(yè)已經(jīng)達到飽和5 / 35點，企業(yè)將會采用多元化策略來達到企業(yè)的成長 [2]。當母國經(jīng)濟低迷時期，零售擴張的動機將更加強烈。 內(nèi)部動因（1）追求規(guī)模經(jīng)濟的目標。6 / 35（4）獲取跨國經(jīng)營中的先發(fā)效應(yīng)。零售企業(yè)國際化可使得我國商業(yè)發(fā)展成為國內(nèi)市場與國際市場相統(tǒng)一的流通體系，能夠在國際市場上與世界各國交換商品和信息，引導(dǎo)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)，參與國際經(jīng)濟分工，本國內(nèi)的生產(chǎn)和消費變成世界性生產(chǎn)和消費，進入國際經(jīng)濟大循環(huán) [7]。本土零售業(yè)迫于壓力不斷進行產(chǎn)業(yè)整合、以期達到規(guī)模經(jīng)濟，但從利潤水平來看，近年來，我國零售企業(yè)平均毛利率水平在 17%左右，而平均純利水平不到 2%（我國 500 強零售企業(yè)的平均利潤率只有 %，前 100 強的平均利潤率也僅為 %） ；而國外大型跨國零售企業(yè)的毛利率一般都在 10%左右，但純利卻有 3%4%。許多跨國零售公司通過國際直接投資，實現(xiàn)“市場內(nèi)部化” ，是分散風險的一種重要策略。同時，企業(yè)利用信息技術(shù)等科技手段更方便地實施戰(zhàn)略聯(lián)盟（或虛擬企業(yè)） 、實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，建立與數(shù)字化時代相適應(yīng)的商業(yè)模式（如營銷管理更傾向于顧客關(guān)系管理和虛擬匹配、資源配置更傾向于圍繞顧客和活動參與方、競爭優(yōu)勢更傾向于通過靈活適應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和組織知識） ，從而更好地開展國際化經(jīng)營活動 [9]。而發(fā)展相對落后的國家，市場供應(yīng)總量、結(jié)構(gòu)往往存在問題零售業(yè)發(fā)展滯后，不能充分滿足消費者需求。這是關(guān)貿(mào)總協(xié)會推動世界貿(mào)易自由化發(fā)展的一個重大突破，為服務(wù)貿(mào)易自由化開啟了道路 [4]。表 41 20222022 年世界零售前 30 強部分企業(yè)的店鋪增長情況店鋪名稱 2022 店鋪數(shù)量 2022 店鋪數(shù)量 增長率沃爾瑪 5289 4688 13%家樂福 11080 13958 21%西爾斯 2177 2185 1%五月百貨 1190 1124 6%TJX 2062 1843 12%卡西諾 9022 8634 4%德爾海茲利蓮 2667 2565 4%塔吉特 1308 1225 7%烏爾沃斯 708 694 2%沃爾格林 4953 4227 17%來愛德 3382 3404 1%麥德龍 704 637 11%勞氏 1087 952 14%凱瑪特 1511 1829 17%卡爾施泰特 220 212 4%桑斯博里 727 583 25%家居貨棧 1890 1707 11%思佛斯 5375 4179 29%科斯托克 433 417 4%11 / 35玩具反斗城 1499 1501 0%百思買 832 757 10%艾伯森 2503 2305 9%阿霍德 1628 986 65%資料來源：根據(jù)各公司 2022 年報整理表 42 2022 年世界主要零售商國際店鋪數(shù)量與總店鋪數(shù)量對比店鋪名稱 店鋪總數(shù) 國際店鋪數(shù)量 國際店鋪比重百思買 688 144 科斯托克 346 125 宜家 456 183 沃爾瑪 3702 1587 科斯托克 338 95 玩具反斗城 898 601 特易購 1780 827 翠豐 334 265 瑪莎百貨 399 191 麥德龍 1741 704 特斯克 1780 585 沃爾瑪 3702 1587 資料來源：根據(jù)各公司 2022 年報整理 國外零售企業(yè)國際化經(jīng)驗分析在 20 世紀，崛起了許多世界著名的零售企業(yè)。美國的研究學(xué)者認為，盡管缺乏實證研究，但是當差異化競爭優(yōu)勢與大賣場、超級市場等新業(yè)態(tài)緊密相聯(lián)的時候，零售商的國際化就會取得了特別的成功。與其他業(yè)態(tài)比較而言，在零售業(yè)國際化過程中，大賣場和標準化超市的業(yè)態(tài)更容易獲得成功。阿霍德在進入亞洲市場時，由于部分國家政策限制，只能采取合資的形式，不能完全收購，所以阿霍德先進的經(jīng)營理念及專業(yè)技能沒有支持的平臺，無法全部移植到該地區(qū)，為其亞洲區(qū)域的國際化失敗埋下了伏筆。因此，進入規(guī)模被用以表示管理的投入程度。與最初的進入者相比，后來的市場進入者發(fā)現(xiàn)難消化初始投資。這不僅因為與歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，而且因為這些國家還是美洲最15 / 35大的四 個經(jīng)濟體。到目前為止，歐洲（法國除外）仍然是家樂?？鐕?jīng)營的主要陣地，法國本土和與本土比鄰的歐洲各國的銷售額占家樂福集團總銷售額的 85%（如圖 42 所示） 。交易成本理論在進行選擇模式分類時，強調(diào)以控制程度來分類，研究的進入模式包括合同進入模式（主要是許可經(jīng)營和特許經(jīng)營）和投資進入模式