【正文】 母，在國內(nèi)擁有6 000 多家連鎖網(wǎng)點(diǎn)，位居 2022 年中國企業(yè) 500 強(qiáng)第 37 位，2022 年銷售規(guī)模達(dá)到 1147 億元。大商集團(tuán)是中國第二大商業(yè)集團(tuán)，列 2022 年中國企業(yè) 500 強(qiáng)第 96 位，2022 年銷售規(guī)模達(dá)到 231 億元。百聯(lián)目前主要分布在華東地區(qū)，而大商股份則在東北與華北占有絕對的優(yōu)勢，此次合作，能實(shí)現(xiàn)雙方在地區(qū)布局以及資金、人才各方面的互補(bǔ)，將進(jìn)一步縮小國內(nèi)零售企業(yè)與世界零售巨頭的差距，并增加抗擊外資的能力 [23]。 完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)在國際運(yùn)營上，供應(yīng)鏈已經(jīng)成為整個(gè)流通價(jià)值鏈的關(guān)鍵，無論對供應(yīng)商還是零售商來說都有很大的影響，而前文提到我國零售企業(yè)在地區(qū)間的供應(yīng)鏈管理并不完善，管理混亂。因此建立新型的供應(yīng)鏈體系是我國零售企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍墓?yīng)商開始，經(jīng)由制造、分銷直到用戶的全過程，是在商品的生產(chǎn)及流通過程中，為最終消費(fèi)者提供貨物或服務(wù)的上、下游企業(yè)相互聯(lián)結(jié)共同創(chuàng)造價(jià)值而形成的組織網(wǎng)絡(luò)。因此，優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈，與相關(guān)企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將會(huì)成為零售企業(yè)降低庫存，提高經(jīng)營效率的關(guān)鍵 [24]。 構(gòu)建國際化知識(shí)積累的組織學(xué)習(xí)機(jī)制中國零售企業(yè)跨國經(jīng)營面臨的一個(gè)主要問題是缺乏相應(yīng)的管理人才，對國際化經(jīng)營的知識(shí)存量不足。一個(gè)成熟的跨國公司，不僅具備較為豐富的國際化知識(shí)，而且經(jīng)營的地理區(qū)域比較廣泛，即使是進(jìn)入新的海外市場，由于曾經(jīng)在類似的國家開展經(jīng)營活動(dòng)，因而也能以較快的速度和較低的成本取得特定市場知識(shí)，獲得成功。但中國零售企業(yè)所遇到的困難和那些成熟的跨國公司是不同的，他們?nèi)狈H化知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，在經(jīng)營管理手段、技術(shù)、理念方面，在擁有熟悉國際零售業(yè)市場和發(fā)展趨勢的高級(jí)專門人才方面等都與國外成熟的跨國公司有較大差距，基于此我國大型零售企業(yè)在跨國經(jīng)營時(shí)必須注意保持跨國經(jīng)營的漸進(jìn)性。由于對從實(shí)踐中獲得的知識(shí)進(jìn)行吸收、消化并將其制度化需要耗費(fèi)一定的時(shí)間，因此，漸進(jìn)性的安排可以使國內(nèi)大型零售企業(yè)有條件仔細(xì)分析和28 / 35總結(jié)從前期經(jīng)營實(shí)踐中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷地?cái)U(kuò)展經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)存量，并在未來的國際化經(jīng)營中有效地加以利用，從而最大程度地減少國際化經(jīng)營的成本和風(fēng)險(xiǎn) [25]。8 從天客隆兵敗俄羅斯看中國零售企業(yè)的國際化1999 年 8 月 2 日，北京天客隆集團(tuán)有限責(zé)任公司莫斯科店正式開業(yè)。天客隆集團(tuán)為首創(chuàng)集團(tuán)旗下企業(yè)，當(dāng)時(shí)在全國擁有 23 家連鎖超市，位列北京連鎖超市三甲。進(jìn)駐莫斯科成為當(dāng)年國內(nèi)零售業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)檫@是第一家在中國境外開業(yè)的中國超市，也是天客隆第一家海外店鋪。但僅僅過了 3 年多，這個(gè)占地 6000 多平方米，位于莫斯科寸土寸金的新阿爾巴特大街盡頭的中國超市，最終于 2022 年 6 月正式關(guān)門。天客隆集團(tuán)為此投入近 5500 萬元人民幣，且還欠下 5000 萬元人民幣的房租，但巨額的投入總共只產(chǎn)生了幾十萬美元的現(xiàn)金回報(bào)。中國零售業(yè)企業(yè)第一次進(jìn)軍海外就遭受了沉重打擊。分析天客隆失敗的原因，可歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：（1）投資目標(biāo)不明確。天客隆進(jìn)駐莫斯科以后，沒有將占領(lǐng)市場、獲取利潤最大化作為主要目標(biāo)，而片面地追求形象工程，將其作為宣傳中國商品、文化藝術(shù)的窗口，結(jié)果限制了企業(yè)經(jīng)營的靈活性，分散企業(yè)的精力。（2）前期準(zhǔn)備工作不充分。歐美國家的零售企業(yè)在進(jìn)入俄羅斯市場時(shí)，通常都投入巨資進(jìn)行大量的前期調(diào)研工作。而天客隆集團(tuán)在投資俄羅斯之前并沒有認(rèn)真研究當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境、市場行情、風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)心理和政策法規(guī)等。而且天客隆的外派領(lǐng)導(dǎo)班子在出國前沒有經(jīng)過有關(guān)俄海關(guān)、稅收制度、商品檢疫方面的培訓(xùn)，既不懂俄語，又不會(huì)與俄當(dāng)?shù)卣畽C(jī)關(guān)打交道，很少了解俄羅斯的情況，而純粹照搬國內(nèi)的管理方式，這就決定了天客隆在俄羅斯難以長期立足。（3）沒有樹立起正確的企業(yè)形象。一些在俄羅斯相對成功的中國企業(yè)在包裝上已將“Made in China ”改成了“Made in ”，并且使用自己的英文商標(biāo)。如這幾年在俄羅斯市場稍有名氣的步步高 DVD（英文為 BBK）和格力空調(diào)（英文為 GREED） ，在廣告宣傳中都極力回避“中國造” ，因?yàn)榇蟛糠侄砹_斯人在消費(fèi)心理上非常排斥中國貨，將中國貨等同于低質(zhì)量的代名詞，一般只在無29 / 35意識(shí)下或經(jīng)濟(jì)條件不佳的情況下才會(huì)購買中國商品。所以只有突出品牌宣傳，在消費(fèi)者認(rèn)可品牌效應(yīng)后才比較容易接受中國商品。但天客隆集團(tuán)在俄羅斯堅(jiān)持使用“天客隆”的名字，直接音譯成俄語，而“天客隆”在俄語中沒有任何含義，既繞口又難記，給人的第一印象就不好，根本就無法被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受。（4）商品種類選擇失誤。天客隆經(jīng)營的商品 90%都是中國產(chǎn)品，而且有很多是具有濃厚中國特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是這些產(chǎn)品對俄羅斯顧客是完全陌生的，所以一般不會(huì)購買。天客隆還經(jīng)銷中國的各種家用電器，如電視機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)、電熨斗、電飯煲等。其實(shí)對于這類產(chǎn)品消費(fèi)者特別注重品牌及售后服務(wù)，而在國內(nèi)的生產(chǎn)廠家沒有進(jìn)入俄羅斯市場、沒有品牌的廣告宣傳、也沒有建立售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的情況下，天客隆獨(dú)自進(jìn)行這些產(chǎn)品的銷售是非常困難的。（5）經(jīng)營管理能力欠缺。天客隆在經(jīng)營管理方面，沒有穩(wěn)定的貨源供給和統(tǒng)一的配送機(jī)制。經(jīng)營管理存在違規(guī)運(yùn)作，例如通關(guān)商檢不合格，1999 年曾兩次被罰款，均數(shù)額巨大。在關(guān)鍵的現(xiàn)金管理上漏洞較大。沒有合格的經(jīng)營管理人才，領(lǐng)導(dǎo)層相當(dāng)不穩(wěn)定，該超市在一年之內(nèi)換了兩任總經(jīng)理，四年之內(nèi)就換了四五個(gè)負(fù)責(zé)人，這大大影響了天客隆的經(jīng)營與管理。正是由于上述原因，注定了天客隆在俄羅斯的經(jīng)營以失敗告終，這也為打算進(jìn)入海外市場的本土零售企業(yè)敲響了警鐘，國際化對于中國零售企業(yè)來說，并非是輕而易舉的。為了避免重蹈“天客隆”的覆轍，中國零售企業(yè)在進(jìn)行海外擴(kuò)展時(shí)要慎重。分析“天客隆”的失敗原因，可以給中國的零售企業(yè)帶來以下啟示：（1）重視海外市場的調(diào)研。目前，大部分世界零售巨頭都有自己獨(dú)立的市場調(diào)查部，它直接對最高決策層負(fù)責(zé)。這些調(diào)查部門通常由各方面的專家組成，一方面獨(dú)立開展市場調(diào)研活動(dòng)，另一方面也在必要時(shí)聘用公司以外的專業(yè)性市場調(diào)查公司進(jìn)行專項(xiàng)的深入調(diào)研。我國零售企業(yè)國際化時(shí)，究竟應(yīng)該選擇進(jìn)行什么樣的國家，選擇何種進(jìn)入方式及何種業(yè)態(tài)都要依賴于對國際市場的調(diào)研。（2）準(zhǔn)確選擇目標(biāo)市場、進(jìn)入模式與業(yè)態(tài)。海外目標(biāo)市場、進(jìn)入方式以及進(jìn)入業(yè)態(tài)的選擇其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)的決策過程，都要依賴于零售商對東道國周詳30 / 35的市場調(diào)研以及對企業(yè)自身要素的客觀評價(jià)。海外目標(biāo)市場選擇、進(jìn)入方式選擇以及業(yè)態(tài)選擇的決策過程如圖 81 所示。零售企業(yè)國際化程度與海外經(jīng)驗(yàn)● 資源規(guī)模與數(shù)量● 零售業(yè)態(tài)的種類● 國際化的目標(biāo)● 現(xiàn)存的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)國家社會(huì)環(huán)境因素● 人口因素● 競爭因素目標(biāo)國家細(xì)分，確定幾個(gè)可能的進(jìn)入國家（國家組的確定）目標(biāo)國家篩選目標(biāo)國家確定國家內(nèi)部微觀細(xì)分，在選定國家內(nèi)進(jìn)一步細(xì)分具體的進(jìn)入地區(qū)進(jìn)入方式 業(yè)態(tài)選擇海外市場進(jìn)入擬進(jìn)入的市場數(shù)量，進(jìn)入時(shí)機(jī)，進(jìn)入順序圖 81 零售企業(yè)國際化決策過程①關(guān)于海外目標(biāo)市場的選擇，目前我國零售企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考察經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r較好、較有市場潛力，與我國政治關(guān)系穩(wěn)定的發(fā)展中國家，較為理想的區(qū)域主要是東南亞地區(qū)，包括印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國、越南、柬埔寨、文萊、老撾等國，等到在這些與中國市場的地理距離和文化距離比較接近的國家地區(qū)取得一定的國際化經(jīng)驗(yàn)以后，再跳躍式地進(jìn)入其他具有高利潤增長空間的發(fā)展中國家，最后再進(jìn)軍歐美發(fā)達(dá)國家市場以打造世界級(jí)的零售商品牌。而進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國家時(shí)，也應(yīng)根據(jù)風(fēng)俗文化的差異，首先選擇華人集聚地區(qū)31 / 35率先發(fā)展，這樣可以在盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)的情況下積累在發(fā)達(dá)國家經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)和掌握國際先進(jìn)的零售技能，提高我國零售企業(yè)參與國際競爭的能力。②關(guān)于海外市場進(jìn)入模式的選擇，中國零售企業(yè)由于資本和技術(shù)處于有限狀態(tài)，可以從合資經(jīng)營、特許經(jīng)營和并購三種方式中選擇，而對于獨(dú)資經(jīng)營，其要求資金雄厚，規(guī)模實(shí)力強(qiáng)大，目前還不太適合采用。對于進(jìn)入不準(zhǔn)許外商獨(dú)資經(jīng)營的國家和地區(qū)，合資是一個(gè)比較好的進(jìn)入方式，該方式把外資和內(nèi)資利益捆綁在一起，外資風(fēng)險(xiǎn)相對較小，可利用內(nèi)資對當(dāng)?shù)胤伞⑸虡I(yè)習(xí)慣和消費(fèi)文化的了解，增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)性；對于進(jìn)入那些與中國市場完全不同，但又十分具有吸引力的海外市場時(shí)，采取特許的方式相對容易一些；有時(shí)條件成熟時(shí)，為快速地進(jìn)入海外市場，或?yàn)楂@得一個(gè)完整的當(dāng)?shù)毓?包括其所有的資源和技能——當(dāng)?shù)氐臓I銷技術(shù)、生產(chǎn)線、人力資源) ，并購的方式也可以考慮。當(dāng)然從近期看，中國零售企業(yè)以合資或合作的形式進(jìn)入鄰近市場國家的可行性比較大，同時(shí)也可以先通過設(shè)立海外辦事處作為過渡，以熟悉環(huán)境，做好前期準(zhǔn)備工作，為最終大舉進(jìn)入打下基礎(chǔ)。③關(guān)于海外市場進(jìn)入業(yè)態(tài)的選擇，應(yīng)該采用零售企業(yè)最為專長的業(yè)態(tài)模式，并且該業(yè)態(tài)應(yīng)是東道國新興的具有競爭力的業(yè)態(tài)。有時(shí)在母國市場已經(jīng)進(jìn)入成熟衰退期的零售業(yè)態(tài)，在東道國卻可能是一種剛剛步入導(dǎo)入期或成長期的業(yè)態(tài)。這在發(fā)達(dá)國家零售商向發(fā)展中國家擴(kuò)張的時(shí)候表現(xiàn)得尤為明顯。中國零售企業(yè)在向經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相近或者相對落后的海外市場擴(kuò)張時(shí)，在國內(nèi)成熟的業(yè)態(tài)模式有可能成為東道國的新興業(yè)態(tài)，將具有一定的市場競爭力。從目前情況看，國內(nèi)一些具有實(shí)力的大型連鎖零售企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)態(tài)模式是大型綜合超市，該業(yè)態(tài)在國外也普遍受到消費(fèi)者的歡迎，因此將大型綜合超市作為海外擴(kuò)張的業(yè)態(tài)選擇，可以迎合世界購物方式的發(fā)展趨勢，也有助于發(fā)揮企業(yè)本身的特長。但是需要注意的是，零售企業(yè)在向海外市場發(fā)展某種業(yè)態(tài)的時(shí)候，必須考慮到東道國市場是否已經(jīng)具備了該業(yè)態(tài)的生存條件。（3）注重海外市場經(jīng)營過程中的策略調(diào)整。零售企業(yè)即便是進(jìn)行了周詳?shù)暮Ｍ馐袌稣{(diào)研，進(jìn)行了科學(xué)的海外市場選擇、進(jìn)入方式選擇以及業(yè)態(tài)選擇的決策，進(jìn)入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況。這就要求中國零售企業(yè)在進(jìn)入海外市場以后，不應(yīng)固守進(jìn)入前計(jì)劃好的策略，而應(yīng)在新市場上保持32 / 35持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，根據(jù)對消費(fèi)者的信息跟蹤反饋情況，及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營策略，如商品的組合策略、價(jià)格策略、服務(wù)策略等。只有不斷在新市場學(xué)習(xí)，不斷根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好和需求做好本土化調(diào)整，才有可能在海外新市場獲得持續(xù)性發(fā)展 [26]。（4）提高企業(yè)的管理水平。企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營時(shí)必然要面臨不同的文化環(huán)境和市場環(huán)境，在其他國家的經(jīng)營管理也就需要靈活地進(jìn)行調(diào)整。中國的零售企業(yè)在跨國發(fā)展時(shí)，首先要有熟悉該國環(huán)境的管理人才，同時(shí)保持管理的穩(wěn)定性，否則必然走上“天客隆”管理混亂的老路。33 / 35結(jié) 論本文前三章闡述了零售企業(yè)國際化發(fā)展的背景以及動(dòng)因以及中國零售企業(yè)國際化發(fā)展的必要性和可行性。從中可以得出在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢下，零售企業(yè)跨國經(jīng)營的必要性，同時(shí)隨著我國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的發(fā)展，我國零售企業(yè)國際化的條件趨于成熟。第四章主要寫了國外零售企業(yè)國際化的現(xiàn)狀影響零售企業(yè)國際化成敗的因素，包括進(jìn)入業(yè)態(tài)的選擇、進(jìn)入模式與時(shí)機(jī)的選擇、進(jìn)入規(guī)模的控制、目標(biāo)市場的選擇、控制程度的確定以及本土化程度等。第五闡述了當(dāng)前我國零售企業(yè)國際化的現(xiàn)狀，第六、七章重點(diǎn)闡述中國零售企業(yè)與國外零售企業(yè)相比存在的問題，與世界零售巨頭相比，我國零售企業(yè)存在規(guī)模偏小、業(yè)務(wù)范圍較窄、業(yè)態(tài)單一軟實(shí)力弱等不足，因此我國零售企業(yè)國際化發(fā)展時(shí)可以選擇的策略有：選擇合適的目標(biāo)市場、經(jīng)營業(yè)態(tài)和進(jìn)入模式，實(shí)行規(guī)?；?、完善供應(yīng)鏈、加強(qiáng)學(xué)習(xí)機(jī)制等。最后，通過對我國零售企業(yè)“天客隆”在莫斯科的國際化失敗分析，更加直觀、具體的對我國零售企業(yè)的問題做出剖析，作為我國其他零售企業(yè)的國際化發(fā)展的借鑒。總之，與國際零售巨頭相比，我國零售企業(yè)不僅是經(jīng)營規(guī)模，在國際化的嘗試方面也有很大的差距，我國零售企業(yè)在“走出去”的過程中，只有不斷總結(jié)國外零售企業(yè)的國際化經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的管理理念，同時(shí)“練好內(nèi)功”：擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，豐富經(jīng)營業(yè)態(tài)、完善物流體系等，才能在國際化發(fā)展的道路上走得更遠(yuǎn)。34 / 35參 考 文 獻(xiàn)[1] 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