【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 運(yùn)作方式使企業(yè)能夠快速因應(yīng)市場(chǎng)需求的突然變化。這些從既有的供應(yīng)鏈『推進(jìn)模式』改為「拉進(jìn)模式」與整合內(nèi)部物流系統(tǒng)後的企業(yè)，已享受至許多成果。同樣的成果亦漸漸在歐美主要市場(chǎng)的委託物流業(yè)(outbound logistics)中出現(xiàn)。供應(yīng)商不僅能夠即時(shí)運(yùn)貨至製造商的倉(cāng)庫(kù)，亦到不同的物流中心，或直接到客戶，形式上則不論是大宗貨物還是快遞包裹。這導(dǎo)致所有有關(guān)企業(yè)的交通流量與物流管理之劇烈變化，此時(shí)，不論是對(duì)製造業(yè)或物流業(yè)而言，關(guān)鍵繫在中央管理的整合。訂單的處理製造─組裝─搜尋─訂製─合併─出貨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)亦促使企業(yè)設(shè)法將其存貨量極少化，與產(chǎn)品彈性極大化。從供應(yīng)鏈的角度來看，就是將既有的推進(jìn)(供應(yīng)鏈)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛墒袌?chǎng)需求拉進(jìn)產(chǎn)品的模式。傳統(tǒng)的接單生產(chǎn)(buildtoorder)：製造業(yè)將其依訂單製造完整成品的模式，改為依訂單購(gòu)買零件與組裝的模式時(shí)，亦面對(duì)相同的挑戰(zhàn)。近來接單生產(chǎn)模式已將採(cǎi)購(gòu)、組裝、訂製、合併出貨等步驟整合。（一）資訊工業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)之本接單生產(chǎn)需要運(yùn)輸與回應(yīng)時(shí)間的即時(shí)資訊，以及確實(shí)的產(chǎn)品規(guī)格。因此，透過連線的及時(shí)數(shù)據(jù)紀(jì)錄成為接單生產(chǎn)網(wǎng)路的關(guān)鍵。根據(jù)訂單生產(chǎn)或組裝的工廠，其存貨需求量已大大減少，因此工廠應(yīng)對(duì)其存貨的數(shù)量及準(zhǔn)備時(shí)間有適當(dāng)?shù)恼J(rèn)知。存貨現(xiàn)狀可藉由電腦計(jì)算隨時(shí)更新，找出恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)貨時(shí)機(jī)，因此，一旦補(bǔ)貨週期縮短，存貨量即可縮小，企業(yè)因而必須與其合作廠商密切合作，一同以縮短供應(yīng)鏈週期為目標(biāo)。（二）需求管理亦可減少存貨除了即時(shí)資訊外，先前提到的KPMG調(diào)查結(jié)果中亦透露，需求管理是供應(yīng)鏈中最重要的作業(yè)過程。策劃及部署存貨則是次要的供應(yīng)鏈策略特性。KPMG所訪查的企業(yè)，幾乎異口同聲指出，存貨量大幅度萎縮是時(shí)勢(shì)所趨。供應(yīng)鏈經(jīng)理人將偏好採(cǎi)用「拉進(jìn)模式」來補(bǔ)貨(意即庫(kù)存據(jù)點(diǎn)管理及自動(dòng)補(bǔ)貨)，但同時(shí)「推進(jìn)模式」仍然占一部分。（三）接單生產(chǎn)(Buildtoorder)原則基本上，一旦補(bǔ)貨週期可以縮短，存貨量即可縮小，成本因而一旦以降低。為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)應(yīng)與其合作廠商密切合作，共同縮短供應(yīng)鏈週期。知名的軟體公司i2 Technologies提出了五個(gè)接單生產(chǎn)的基本原則：1. 規(guī)劃時(shí)應(yīng)確實(shí)掌握變化因素。 2. 高精準(zhǔn)度──我們可以做到多準(zhǔn)確？ 3. 速度──簡(jiǎn)短的作業(yè)時(shí)間、明快的決策、加速供應(yīng)資訊的處理時(shí)間。 4. 材料來源與產(chǎn)品去向應(yīng)具備全球宏觀眼光。 5. 以動(dòng)態(tài)的個(gè)案計(jì)畫取代靜態(tài)的周計(jì)畫或月計(jì)畫。 一旦訂單取消或改變，傳統(tǒng)的狹隘路線便容易造成存貨堆積。甚至，當(dāng)新產(chǎn)品推出時(shí)(特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)與開發(fā)合作時(shí)，經(jīng)常是使用靜態(tài)的企劃程序，結(jié)果往往是事倍功半。真實(shí)、準(zhǔn)確的資訊才能避免鞭長(zhǎng)莫及的心疾。i2 Technologies還指出了以下重要的接單生產(chǎn)物流作業(yè)轉(zhuǎn)變：1. 作業(yè)時(shí)間的估計(jì)應(yīng)以所需規(guī)格、相關(guān)材料、生產(chǎn)力及運(yùn)輸方面等結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。 2. 經(jīng)整合後，以個(gè)案策劃的方式傳遞資訊。 3. 有競(jìng)爭(zhēng)力的材料挑選單及行程安排。 4. 合併出貨及零星出貨的能力。 5. 供應(yīng)鏈經(jīng)理人應(yīng)有能力即時(shí)反應(yīng)需求，以達(dá)到產(chǎn)品暢行。 再次顯示，供應(yīng)鏈管理整合的重要性與日遽增。唯有如此，企業(yè)才能回應(yīng)『拉進(jìn)模式』，依消費(fèi)者或轉(zhuǎn)賣者的需求調(diào)整補(bǔ)貨動(dòng)作。整合後的管理能夠讓作業(yè)系統(tǒng)因應(yīng)需求突然的改變。因?yàn)楣?yīng)鏈訂單驅(qū)動(dòng)的特質(zhì)，所以包括延遲製造(postponed manufacturing，意即將部分製造步驟保留，待供應(yīng)鏈流程中的最後時(shí)刻執(zhí)行)、合併出貨、加值物流服務(wù)等觀念，已成為供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)人員的最愛。貨物合併據(jù)點(diǎn)取代傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)，成為合併不同產(chǎn)品出貨的一個(gè)中心點(diǎn)。在這種中心點(diǎn)已沒有結(jié)構(gòu)性的存貨，然而加值性的服務(wù)得以藉由簡(jiǎn)單組裝或加裝說明書等來提供。有效利用貨物合併據(jù)點(diǎn)將可以大幅精簡(jiǎn)運(yùn)輸成本。加值型物流服務(wù)(VAL, Value Added Logistics)即是結(jié)合物流與簡(jiǎn)單加工服務(wù)。加值型物流服務(wù)可以讓企業(yè)在市場(chǎng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行符合當(dāng)?shù)乜蛻籼貏e需求的產(chǎn)品進(jìn)行加工。此種加值服務(wù)通常僅是成本低廉的簡(jiǎn)單代工，卻可以收到很大的效益。最理想的狀況是延遲製造，盡可能在供應(yīng)鏈中的最後階段發(fā)生，意即倉(cāng)庫(kù)或碼頭作業(yè)僅在發(fā)貨前。VAL亦包含售後服務(wù)維修及保留貨物與行政服務(wù)等。在歐洲，一個(gè)單一市場(chǎng)牽涉到許多不同地區(qū)。因此配銷中心、碼頭作業(yè)及其他的物流領(lǐng)域勢(shì)必結(jié)合起來，構(gòu)成加值物流服務(wù)網(wǎng)，這可以由製造商或者物流業(yè)者來提供。高科技業(yè)供應(yīng)鏈九○年代初期，許多世界級(jí)的高科技企業(yè)重整供應(yīng)鏈以降低生產(chǎn)成本與滿足客戶。由於全球競(jìng)爭(zhēng)促成產(chǎn)品多樣化，技術(shù)的改進(jìn)亦促進(jìn)了「大量訂製」(mass customize)的普及。接單生產(chǎn)成了電子業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)必要條件，基於此，物流成為重要的管理議題。許多公司擁有高階物流執(zhí)行者管理其全球物流組織，他們負(fù)責(zé)訂單管理、配置管理、執(zhí)行、進(jìn)出口、成品與零件的存貨管理等。在專業(yè)的管理技術(shù)、人力資源的彈性、新的物流策略、退貨管理、評(píng)估關(guān)鍵性執(zhí)行指標(biāo)，如訂單處理時(shí)間、到貨零缺點(diǎn)及存貨狀態(tài)等方面，均有顯著的改進(jìn)。有些公司的物流成本已從九○年代初期，占收益的一○％精簡(jiǎn)到現(xiàn)在不到四％的比例。同時(shí)零件方面的投資也減少一半。（一）產(chǎn)品與製造過程促使有效物流然而，大量生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何有效率的為一個(gè)特別客戶另外製造產(chǎn)品。組合式的產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供了產(chǎn)品彈性，也是接單生產(chǎn)的前提。根據(jù)史丹佛大學(xué)教授李豪(Hau Lee)的結(jié)論，延遲製造(postponed manufacturing)主要的好處有：1. 企業(yè)可以將標(biāo)準(zhǔn)組件的數(shù)量極大化，在初期的組裝過程中將所有的產(chǎn)品組合裝妥後，再將產(chǎn)品的個(gè)別加工部分延到生產(chǎn)過程的最後。 2. 企業(yè)可以同時(shí)分別製造不同組件，顯著減少總生產(chǎn)時(shí)間。 3. 企業(yè)可以更容易判斷出生產(chǎn)問題及排除可能的產(chǎn)量問題。 接單生產(chǎn)的架構(gòu)亦延續(xù)到組件來源的供應(yīng)鏈，ＨＰ的雷射印表機(jī)即是一例。ＨＰ成功引用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的策略行銷歐美市場(chǎng)，其模式為由日本合作廠製造印表機(jī)的核心引擎，然後海運(yùn)到這兩個(gè)市場(chǎng)，在設(shè)計(jì)LaserJet大量生產(chǎn)之前，印表機(jī)有個(gè)專用的一一○瓦及二二○瓦電力供應(yīng)，必須在日本生產(chǎn)時(shí)便應(yīng)確定。設(shè)計(jì)改良後，將電力供應(yīng)改為兩用，因此ＨＰ可以在供需不穩(wěn)定的情況下將產(chǎn)品自不同國(guó)家中自由調(diào)度。LaserJet產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化後，每年為ＨＰ省下五％的總成本。（二）戴爾公司的直銷模式戴爾公司即是高科技產(chǎn)品接單生產(chǎn)中的成功例子，是第一個(gè)以直銷方式開拓個(gè)人電腦市場(chǎng)的企業(yè)。戴爾公司的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一是，藉由直銷模式立即直接供應(yīng)最新科技的產(chǎn)品，其所採(cǎi)用的物流作業(yè)系統(tǒng)則是成功的關(guān)鍵，更是同行競(jìng)相學(xué)習(xí)的對(duì)象。（三）ＨＰ公