【文章內容簡介】 配以相應的時間消耗。 供應鏈資源的整合 （ 2）側重流程間的邏輯關系 一般來說，執(zhí)行流程時，插手的人越少越好，在流程服務對象 (客戶 )看來， 越簡便越好。為此，企業(yè)必須加強單項流程間的邏輯關系研究，簡化業(yè)務 流程。 （ ⅰ ）將分開、重復的多道工序進行合并； （ ⅱ ）減少不必要的審查環(huán)節(jié)。推行一級審批制，將過去的層層審核變?yōu)椤耙? 級審批”； （ ⅲ ）一個完整的業(yè)務流程交給一個經理全權負責； （ ⅳ ）將串行流程改造成并行流程?？梢酝ㄟ^網絡以及數據庫技術，使許多需 要共享資源的活動，如新產品開發(fā)、信用評估、文件閱示等，轉化為同 步方式。 供應鏈資源的整合 供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程重組的策略 供應鏈資源的整合 （ 3）注重物流流程再造以打破企業(yè)邊界的限制 物流在供應鏈管理中處于非常重要的位置，早期的物流是指物資的采購、 運輸、配送、儲備等活動，是企業(yè)之間的一種物資流通活動?，F代的物流 管理包括了生產過程中的物料轉化過程和物資流通過程。物流是供應鏈中的 一條主線，在供應鏈管理中發(fā)揮重要作用，物流流程不暢，會直接影響客戶 服務水平。供應鏈供需協調，實現無縫連接，應從物流流程再造開始。 供應鏈資源的整合 供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程重組的策略 （ 4）注重業(yè)務流程整合 企業(yè)實施供應鏈管理目的是要達到企業(yè)與企業(yè)以及企業(yè)內部各部門的協調發(fā)展。 （ ⅰ ）合理運用信息技術 供應鏈管理模式下必須根據信息技術的能力確定新的作業(yè)流程，而不是將信息、 技術鑲嵌于原有的經營流程中。 （ ⅱ ）業(yè)務流程標準化 一定水平的標準化是獲得某種程度的連接性的必要條件，良好的連接性對于形 成較為平滑的信息流、物流以及資金流是必不可少的。 （ ⅲ ）明確職責 協調不僅意味著要把事情辦好，而且適應明確在業(yè)務流程的動作和規(guī)劃當中， 各自所應負有的職責，勇于承擔重要的職責。 （ ⅳ ）業(yè)務流程的透明化 將企業(yè)的業(yè)務流程與客戶和合作伙伴的相關流程協調一致的關鍵就在于允許這些 組織中的相關人員，更多地了解彼此的需要，愛好以及對各種問題的看法，以實 現業(yè)務流程透明化。 供應鏈資源的整合 供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程重組的策略 業(yè)務流程整合的重點要素結合示意圖 供應鏈資源的整合 （ 5）應用標桿瞄準策略同比設計業(yè)務流程 所謂標桿瞄準，就是以同業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法為標桿，創(chuàng)造性地加以改進， 并依據優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標設置本企業(yè)的業(yè)績目標，以獲取企業(yè)績效的巨 大提高，國內企業(yè)應通過對不同方面企業(yè)間作業(yè)程序、業(yè)務流程與活動的 比較分析，發(fā)現隱藏在不同企業(yè)和不同部門市場表現差異背后的關鍵因素 在借鑒的基礎上，結合企業(yè)所在供應鏈的情況，實現業(yè)務流程再造后的跨 越式發(fā)展。 供應鏈資源的整合 供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程重組的策略 （ 6）流程再造中多種技術協同應用使流程更驅合理化 并行工程多用于產品的設計開發(fā)，是對產品及其相關過程，包括制造過程 和支持過程，進行并行、一體化設計的一種系統(tǒng)化方法。利用并行工程進 行流程再造就是要在再造過程中同步產生文件說明，再造的各個活動并行 交叉進行；所有人員都要全面參與和協同工作，實現技術、資源和過程的 統(tǒng)一。 供應鏈資源的整合 供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程重組的策略 ?業(yè)務流程重組時的技巧列表 供應鏈資源的整合 ?京津冀地區(qū)物流外包情況調查表 供應鏈資源的整合 供應鏈資源的整合 供應鏈企業(yè)間的委托代理關系 供應鏈企業(yè)間的委托代理關系的特征 （ 1）合作與競爭 供應鏈的本質強調處于供應鏈上的企業(yè)間的合作，強調企業(yè) 集中資源發(fā)展其核心業(yè)務和核心競爭力，而對非核心義務通 過外包等與其它企業(yè)的協作的形式完成。 供應鏈資源的整合 供應鏈企業(yè)間的委托代理關系 供應鏈企業(yè)間的委托代理關系的特征 （ 2）多階段的動態(tài)關系維持 供應鏈資源的整合 短期利益關系 長期合作關系 供應鏈企業(yè)間的委托代理關系 供應鏈企業(yè)間的委托代理關系的特征 （ 3）多任務委托代理 供應鏈企業(yè)間的供應商不僅僅是提供價格低廉的產品，而且還要在技術創(chuàng)新、質量 改進、縮短產品提前期、提供服務等方面做出響應。供應商在采取行動時可能會產 生沖突，如降低成本與質量改進、提高服務。因此，在有限的經濟資源和時間資源 約束下，供應商需要在多目標間作出權衡。而采購商的評價和報酬標準則是供應商 決策的依據。例如，如果采購商把價格作為最重要的決策因素，