【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 班修息三天，由信息單位及相關(guān)人員以L公司提供的轉(zhuǎn)換程序作實(shí)體數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。變動(dòng)性較小的歷史數(shù)據(jù)及基本數(shù)據(jù)自動(dòng)轉(zhuǎn)換，但在轉(zhuǎn)換之前先整頓數(shù)據(jù)內(nèi)容，清除無用數(shù)據(jù)。變動(dòng)性較大的在途作業(yè)數(shù)據(jù)，即未結(jié)案數(shù)據(jù)，則由使用者重新輸入。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換后立即展開并行操作，從2月21日到3月9日，為時(shí)約二周。在此期間內(nèi)，所有數(shù)據(jù)均須輸入新舊系統(tǒng)，而且必須當(dāng)日輸入完畢。信息人員下班后比較兩系統(tǒng)報(bào)表內(nèi)容，并找出差異原因。并行操作第一周，包括使用者、信息單位、及ERP公司人員，個(gè)個(gè)人仰馬翻，抱怨連連。許多從未發(fā)生過的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、程序錯(cuò)誤、人為操作錯(cuò)誤紛紛冒出。而且因?yàn)橐呀?jīng)上線，全都必須立刻解決。所幸到了2月28日深夜，兩系統(tǒng)主要報(bào)表數(shù)據(jù)總算一致，所有人松了一口氣，終于可以回家睡個(gè)好覺了！2001年3月12日，舊系統(tǒng)撤離，新系統(tǒng)全面上線，包括配銷、制造、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力資源管理、自動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)、客戶服務(wù)等系統(tǒng)全都正常運(yùn)作。包含北中南區(qū)營(yíng)業(yè)單位、工廠、及總公司，共有163位使用者同時(shí)啟用新系統(tǒng)。六、后記導(dǎo)入ERP何須勞師動(dòng)眾？只要有妥善的規(guī)劃，優(yōu)秀的項(xiàng)目管理，在不同的時(shí)期投入不同的人力。初期，除了少數(shù)專業(yè)人員外，導(dǎo)入ERP并沒有給公司同仁帶來太大的壓力，更沒有影響到日常業(yè)務(wù)?！赣螒蚴摇归_張后，全體同仁才開始有較大的壓力；到了并行操作，壓力達(dá)到最高潮。整個(gè)導(dǎo)入過程中，最重要的是教育訓(xùn)練，使用者必須充分了解系統(tǒng)才行。ERP系統(tǒng)本身也很重要，功能要完整但又不能太復(fù)雜；須能針對(duì)使用者需求修改但又必須維持未來可以不斷跟著ERP軟件包升級(jí)。這次導(dǎo)入ERP雖然辛苦，但復(fù)盛和L公司在有限人力下終能克服各種困難。用人在精不在多，除了復(fù)盛和L公司堅(jiān)強(qiáng)的信息團(tuán)隊(duì)外，這次成功導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵因素是使用者的豐富經(jīng)驗(yàn)。筆者最后要感謝復(fù)盛公司信息課長(zhǎng)吳信昌及專員易慧貞、林偉政、和葉連慶。沒有他們4位的努力與配合，這次的導(dǎo)入將無法如此順利。標(biāo)準(zhǔn)的ERP導(dǎo)入過程，是先由顧問公司進(jìn)行企業(yè)流程診斷，先改善企業(yè)的營(yíng)運(yùn)流程，才開始架構(gòu)最適合的ERP系統(tǒng)。由于前段的流程改善，是整個(gè)ERP成功與否的關(guān)鍵，因此，通常得選擇國(guó)際知名的專業(yè)顧問公司進(jìn)行；不過，每人每天2000至5000美元的顧問費(fèi)，即使軟、硬件再便宜，整個(gè)項(xiàng)目的總費(fèi)用仍高居不下。戴偉衡指出，一個(gè)ERP項(xiàng)目，硬件、軟件及顧問花費(fèi)的比例，約為1：3：5。但是，當(dāng)所有國(guó)際大廠都已完成e化，并透過因特網(wǎng)做供應(yīng)鏈管理時(shí)，無論傳統(tǒng)或科技臺(tái)灣廠商，只要是以制造為主，就必須走入客戶的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，因此e化往往是必要的條件。根據(jù)國(guó)際貨幣基金（IMF）統(tǒng)計(jì)，美國(guó)在進(jìn)、銷、存貨等物流成本上，占總生產(chǎn)成本的10％，而臺(tái)灣為13％、中國(guó)為26％，其中，降低成本的關(guān)鍵，就在于信息處理能力所造成的生產(chǎn)效率不同。尤其當(dāng)所有生產(chǎn)都逐漸轉(zhuǎn)往中國(guó)，大家的勞工成本相同時(shí)，信息處理能力直接影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，「不ERP是死，ERP則死得更快，」甲骨文臺(tái)灣協(xié)銷部協(xié)理施淑琪說出中小企業(yè)面對(duì)ERP的兩難心態(tài)。然而，這樣的兩難，在近來經(jīng)濟(jì)部中小事業(yè)處推動(dòng)的e化項(xiàng)目上，可以找到出路。由中小事業(yè)處主導(dǎo)，以ASP模式，將中小企業(yè)分為8大產(chǎn)業(yè)別，計(jì)劃用5年的時(shí)間，在每個(gè)產(chǎn)業(yè)的ASP平臺(tái)上，導(dǎo)入20家企業(yè)。以8個(gè)產(chǎn)業(yè)之一的金屬手工具為例，得標(biāo)廠商為甲骨文的協(xié)力廠商艾爾法科技，預(yù)計(jì)在年底前開始，以甲骨文的ERP系統(tǒng)導(dǎo)入第1家廠商集元機(jī)械，明年上半年正式上線?！刚麄€(gè)產(chǎn)業(yè)的ASP平臺(tái)，如同滿足各家廠商流程需求的最小公倍數(shù)，」艾爾法董事長(zhǎng)桑梓強(qiáng)形容。在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，各廠商的標(biāo)準(zhǔn)流程約有8成是相同的，這只需要在ASP平臺(tái)上建立一次即可，另外2成因廠商不同而產(chǎn)生的差異，則以量身訂做不同的模式解決。ERP系統(tǒng)導(dǎo)入程序選定了ERP系統(tǒng)之后，接下來面臨ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的過程與步驟。如果該軟件信息公司有提供有系統(tǒng)的ERP導(dǎo)入服務(wù)，當(dāng)然是最佳解決方案。無論是選擇信息公司提供的導(dǎo)入服務(wù)或者自行規(guī)劃系統(tǒng)導(dǎo)入步驟，一般而言，ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入過程，可區(qū)分為底下幾個(gè)階段，項(xiàng)目計(jì)劃階段、教育訓(xùn)練階段、作業(yè)流程擬定階段、正式上線階段。再由這四個(gè)階段，細(xì)分為各個(gè)執(zhí)行步驟，請(qǐng)參考導(dǎo)入程序之建置附圖。了解導(dǎo)入程序后，再ERP導(dǎo)入的過程中，首先企業(yè)內(nèi)部必須推選與組成出執(zhí)行導(dǎo)入該ERP系統(tǒng)的項(xiàng)目小組人員或項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)。因?yàn)閷?dǎo)入一套ERP系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部是牽涉所有部門的運(yùn)作與協(xié)調(diào)，而非單單只是信息單位的事情。故該項(xiàng)目推行小組的組成背景，必須具備對(duì)公司現(xiàn)有流程知之甚詳、對(duì)生產(chǎn)制造流程、銷售、財(cái)務(wù)專業(yè)能夠確實(shí)掌握、對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)之運(yùn)作嫻熟、能靈活使用軟件工具及數(shù)據(jù)庫(kù)，以便隨時(shí)因應(yīng)使用者的需求作調(diào)整、對(duì)系統(tǒng)分析有經(jīng)驗(yàn)等。其中最重要的是對(duì)公司內(nèi)部現(xiàn)有流程必需非常了解。經(jīng)由賦予項(xiàng)目小組推行導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)化推動(dòng)期間督導(dǎo)計(jì)算機(jī)化項(xiàng)目之進(jìn)行、執(zhí)行各單位責(zé)任之作業(yè)，及工作成果，透過這樣專人專責(zé)的制度，可以讓企業(yè)提高計(jì)算機(jī)化上線質(zhì)量及工作效益、有效的分工以減少管理成本，及計(jì)算機(jī)化之制度及系統(tǒng)能快速及有效的上線。有了項(xiàng)目推行小組后，就必須將導(dǎo)入的程序步驟，擬定為導(dǎo)入之時(shí)程表，明定在各導(dǎo)入程序步驟之執(zhí)行日期與時(shí)間，如此，即可按時(shí)程表來一步一步執(zhí)行，并且隨時(shí)簡(jiǎn)視導(dǎo)入時(shí)程之進(jìn)度。最后導(dǎo)入程序過程中，必須將所有會(huì)議記錄，與會(huì)議結(jié)果，制作成文件留存，例如新編制的編碼原則、標(biāo)準(zhǔn)工作流程作業(yè)書、ERP系統(tǒng)操作手冊(cè)等等。避免日后因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部人員之異動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)無人可以繼續(xù)維護(hù)該ERP系統(tǒng)，確保ERP系統(tǒng)可以順利在企業(yè)內(nèi)部可以制度化的執(zhí)行與運(yùn)作。ERP系統(tǒng)導(dǎo)入之風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)會(huì)因?yàn)楸旧硇枨笈c考慮，會(huì)選擇不同的ERP導(dǎo)入方式。而常見的ERP導(dǎo)入方式，有三種方式， 第一， 全面性導(dǎo)入：企業(yè)因內(nèi)部整合之管理導(dǎo)向?yàn)樗伎汲霭l(fā)點(diǎn)，故其作法是將企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)完全淘汰，而直接改用整套 ERP系統(tǒng)來連接全部的事業(yè)部門或相關(guān)部門。藉由這樣大幅度的改變，調(diào)整組織的營(yíng)運(yùn)方式與人員編制，同時(shí)達(dá)到企業(yè)流程再造的目標(biāo)。若企業(yè)事先沒有規(guī)劃好，其所承擔(dān)的失敗風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)很高，甚至帶給企業(yè)嚴(yán)重的危機(jī)，其背后面臨到的失敗成本是非常高的。 第二， 漸進(jìn)式導(dǎo)入：企業(yè)因事業(yè)單位多，以風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?yàn)樗伎汲霭l(fā)點(diǎn)，依事業(yè)單位或部門循序?qū)?，一個(gè)成功再進(jìn)行下一個(gè)，可大幅降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，可累積導(dǎo)入時(shí)的經(jīng)驗(yàn)與資源，并節(jié)省一全面導(dǎo)入的龐大花費(fèi)。但是企業(yè)就必須付出等待所有事業(yè)單位都一一導(dǎo)入后，企業(yè)內(nèi)部才有一套完整ERP系統(tǒng)的漫長(zhǎng)時(shí)間成本。 第三， 快速導(dǎo)入：企業(yè)因某部分的管理運(yùn)作迫切要計(jì)算機(jī)化之需求導(dǎo)向?yàn)樗季S，采用部份功能模塊，而不是整個(gè)系統(tǒng)。企業(yè)依據(jù)目前的需求做規(guī)劃，選擇導(dǎo)入財(cái)務(wù)、人事管理、物料管理、配銷系統(tǒng)等部份模塊。等將來有需要時(shí)，再進(jìn)行其它功能模塊的導(dǎo)入。如此可達(dá)到快速導(dǎo)入的需求，但是背后卻也帶來整體規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)成本，因?yàn)橐粋€(gè)模塊一個(gè)模塊的導(dǎo)入過程中，缺乏與其它部門作整體的協(xié)調(diào)，導(dǎo)入的眼光只局限在單一模塊，未來如果需要整合其它模塊，就會(huì)面臨到重新規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)成本。 除了以上導(dǎo)入方式的風(fēng)險(xiǎn)外，一套ERP系統(tǒng)建置成功與否，背后有幾個(gè)牽涉因素，例如缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理、項(xiàng)目前置準(zhǔn)備不充分，硬件規(guī)劃及ERP軟件選擇錯(cuò)誤、導(dǎo)入過程控制不嚴(yán)格，階段成果未達(dá)目標(biāo)設(shè)計(jì)流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié)、導(dǎo)入效果未做評(píng)估或評(píng)估不合理、系統(tǒng)安全設(shè)計(jì)不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵的隱懮、災(zāi)難防范措施不當(dāng)或不完整，容易造成系統(tǒng)崩潰。這些建置過程中，會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)因素，也是我們?cè)趫?zhí)行ERP導(dǎo)入過程與事后維護(hù)中，所必須思考與預(yù)防其發(fā)生，才可確保ERP系統(tǒng)導(dǎo)入成功。 ERP系統(tǒng)成功要素一般企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)成功的原因，無非是選對(duì)系統(tǒng)、符合需求、全員參與、部門橫向整合等，將之具體整理出來的成功要素有以下幾點(diǎn)：(1)資源整合共享之全員共識(shí)(2)企業(yè)主之全力支持與參與(3)由上而下之整體策略規(guī)劃(4)由下而上之務(wù)實(shí)執(zhí)行步驟(5)以作業(yè)流程合理化為導(dǎo)向(6)各層級(jí)階段性之教育訓(xùn)練(7)定期效益檢討與意見調(diào)查(8)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)之適制規(guī)范這些成功要素當(dāng)中，最重要的結(jié)論是『成事在人』。換句話說，高階主管的支持與參與，及項(xiàng)目推行小組的執(zhí)行與協(xié)調(diào)，視為ERP系統(tǒng)導(dǎo)入成功與否的關(guān)鍵因素。也就是找對(duì)的人，做對(duì)的事是相當(dāng)關(guān)鍵與重要的。ERP系統(tǒng)成效評(píng)估企業(yè)在導(dǎo)入ERP規(guī)劃之前，常常會(huì)提出很多可達(dá)到的效益內(nèi)容，但是往往導(dǎo)入后，并沒有確實(shí)地落實(shí)效益評(píng)估，因而ERP系統(tǒng)導(dǎo)入成效很難被具體呈現(xiàn)。項(xiàng)目評(píng)估是ERP導(dǎo)入過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，直接反映了ERP導(dǎo)入成效，所以必須依據(jù)企業(yè)管理需求訂立水平以進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，明確地訂立清晰的實(shí)施目標(biāo)、客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，甚至結(jié)合企業(yè)內(nèi)部KPI制作與分析。例如降低庫(kù)存、提高資金利用率以控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、簡(jiǎn)化倉(cāng)庫(kù)管理 、減少人力與聯(lián)絡(luò)時(shí)間與成本，降低人事成本、提高產(chǎn)質(zhì)量量 、減少財(cái)務(wù)壞帳與呆帳金額、及提高商譽(yù)等等具體而明確的可評(píng)量的基準(zhǔn)。建立一個(gè)不斷自我評(píng)價(jià)和不斷改善管理的機(jī)制，讓執(zhí)行ERP系統(tǒng)的過程中，可以不斷地改善企業(yè)營(yíng)運(yùn)的弱點(diǎn)與提升公司營(yíng)運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)語經(jīng)由以上介紹，我們了解到當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上欲增加附加價(jià)值，就必須將企業(yè)內(nèi)或企業(yè)間的信息作有效的應(yīng)用與分析，而這一切的決策信息分析的自動(dòng)化，必須建構(gòu)在企業(yè)信息基礎(chǔ)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)ERP之上。有了信息基礎(chǔ)建設(shè)ERP之后，才有可能ERPII的各種范疇的信息系統(tǒng)，故經(jīng)由以上企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)ERP的介紹，讓各位掌握架置一套ERP系統(tǒng)所要考慮的各種因素與建置方法，并且加以應(yīng)用，以期能架構(gòu)出一套配合企業(yè)營(yíng)運(yùn)遠(yuǎn)景的ERP信息系統(tǒng)。成功關(guān)鍵因素分析1.企業(yè)本身流程必須先求合理化　　ERP導(dǎo)入過程中時(shí)常有企業(yè)感覺軟件所提供的Business modle不符合現(xiàn)況、和企業(yè)流程差距過大等直覺觀感，進(jìn)而對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生抗拒的情況時(shí)而可見。但一般而言，企業(yè)流程以為經(jīng)過仔細(xì)客觀的分析，其實(shí)不然，反之有大部分因素乃因?yàn)槠髽I(yè)本身流程尚未標(biāo)準(zhǔn)化所導(dǎo)致，因?yàn)橛捎谀承┢髽I(yè)本身公司長(zhǎng)久以來缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、合理化的流程、并且因人的習(xí)慣進(jìn)而發(fā)展出一套變通的流程，且視之為合理的，在導(dǎo)入的過程中，未能徹底要求企業(yè)本身調(diào)整舊有的思維與方式，便要求軟件廠商更改程序以配合原有流程，因此反而造成整合不易與流程不順暢的情形。2.參考軟件包的標(biāo)準(zhǔn)流程，藉由報(bào)表、單據(jù)的修正達(dá)到輸出的結(jié)果　　雖然ERP軟件已是大部分產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)累積下的產(chǎn)物，大大小小的細(xì)節(jié)與流程，皆已站在管理的前提下為企業(yè)作了考慮、設(shè)計(jì)，另外也提供報(bào)表、單據(jù)輸出的模板，但因?yàn)檐浖⒎鞘橇可碛喿?，因此少部分難免未能完全符合