【正文】 點(diǎn)式的滾出和模塊式的滾出兩種，據(jù)點(diǎn)式的滾出是指在一個(gè)據(jù)點(diǎn)（可能是分公司或分廠等）建立導(dǎo)入模式，成功后，再依據(jù)這樣的經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入另一個(gè)據(jù)點(diǎn)；而模塊式的滾出則是先選擇模塊在某些或全部的據(jù)點(diǎn)，完成后，再導(dǎo)入另外模塊，滾出式策略在執(zhí)行時(shí)，可能采用逐步式的或大躍進(jìn)的方式進(jìn)行。但由于 ERP 的導(dǎo)入是全面性的整合（通常是財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、庫存、營銷、人力資源管理、研發(fā)等），牽涉的層面很廣，包括系統(tǒng)作業(yè)流程和現(xiàn)行作業(yè)流程的配合、系統(tǒng)硬件的選擇、員工能力的提升與心態(tài)調(diào)適、顧問的能力與經(jīng)驗(yàn)及項(xiàng)目的管控等等，本來導(dǎo)入的過程就有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性與困難性，再加上面臨時(shí)間競爭壓力，企業(yè)莫不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。 近年來，由于因特網(wǎng)的盛行，造成全球市場競爭激烈，全球企業(yè)從早期以生產(chǎn)導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向到最近以服務(wù)為導(dǎo)向、顧客關(guān)系管理， 無不絞盡腦汁希望利用信息科技，提升生產(chǎn)效率、降低庫存、減低成本、增加顧客響應(yīng)能力、提升顧客滿意度等。 有些公司導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之后，并未獲得預(yù)期的成果，或者沒有充分利用購入的系統(tǒng)或功能模塊來運(yùn)作。日子久了，系統(tǒng)可能就荒廢不用或因花費(fèi)過大而看不到投資效益。因此認(rèn)為只要批準(zhǔn)購買 ERP 系統(tǒng)就是行動(dòng)上的支持，最多口頭上再作宣示上的支持。所幸最近多家 ISP 推出 MPLS VPN 虛擬網(wǎng)絡(luò)，如果大陸工廠不是設(shè)有太過偏遠(yuǎn)的地區(qū)，這個(gè)問題可以有效改善。 十、缺乏定期的績效評估 導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之后，對于企業(yè)的營運(yùn)是否產(chǎn)生正面的效益，應(yīng)該經(jīng)常加以評估，例如成本結(jié)算時(shí)間是否縮短？存貨是否下降？準(zhǔn)時(shí)交貨率是否提高？生產(chǎn)排程的達(dá)標(biāo)率是否提高…。事實(shí)上，也已進(jìn)入簽約階段，但最后又大逆轉(zhuǎn)向選擇【鼎新計(jì)算機(jī)】為計(jì)算機(jī)化合作伙伴。鼎新有輔導(dǎo)國內(nèi)頂尖企業(yè)的顧問團(tuán)隊(duì)，且對輔導(dǎo)顧問師素質(zhì)提出有力保證。3. 柔性的協(xié)商取代強(qiáng)勢的要求談到這點(diǎn)，李處長特別提到計(jì)算機(jī)中心的盧世子、莊淑女二位同仁柔性的導(dǎo)入方式『與使用者共同作數(shù)據(jù)的收集、.建立及試作，站在協(xié)助使用者的立場而不以強(qiáng)勢要求配合計(jì)算機(jī)化的推動(dòng)』。耐斯目前已經(jīng)作到數(shù)據(jù)正確性提高、信息整合與分享及系統(tǒng)功能的改善。注意套裝、預(yù)先設(shè)定的系統(tǒng)。透過由一或二個(gè)來源提供所有組件（包括硬件、軟件、應(yīng)用服務(wù)以及支持）來簡化與外界其它公司的關(guān)系，可以讓剛起步的ERP運(yùn)作成功。所有的ERP應(yīng)用程序都需要某種程度的客制化，然而在安裝之后，一個(gè)簡化的執(zhí)行后應(yīng)用軟件客制化也是必須的。ERP制造商以及他們的專業(yè)伙伴都在盡力開發(fā)鎖定中型市場的ERP程序，讓中型企業(yè)顧客們能更容易地采納ERP套裝系統(tǒng)。，ERP系統(tǒng)必須可以修改及客制，而且要能繼續(xù)升級。由于多年來復(fù)盛均自行開發(fā)信息系統(tǒng)，復(fù)盛并不認(rèn)為國內(nèi)的軟件水平不如國外。、數(shù)據(jù)庫。這個(gè)階段只有少數(shù)關(guān)鍵人員參加，而且以重點(diǎn)介紹為主，并不談細(xì)節(jié)。復(fù)盛公司撥出一間會(huì)議室，安裝一部主機(jī)及數(shù)部客戶端以模擬實(shí)際的使用環(huán)境。為此，復(fù)盛公司擴(kuò)充訓(xùn)練教室的設(shè)備，并命名為「游戲室」。在此期間內(nèi)，所有數(shù)據(jù)均須輸入新舊系統(tǒng)，而且必須當(dāng)日輸入完畢。初期，除了少數(shù)專業(yè)人員外，導(dǎo)入ERP并沒有給公司同仁帶來太大的壓力，更沒有影響到日常業(yè)務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)的ERP導(dǎo)入過程，是先由顧問公司進(jìn)行企業(yè)流程診斷，先改善企業(yè)的營運(yùn)流程，才開始架構(gòu)最適合的ERP系統(tǒng)。以8個(gè)產(chǎn)業(yè)之一的金屬手工具為例，得標(biāo)廠商為甲骨文的協(xié)力廠商艾爾法科技，預(yù)計(jì)在年底前開始，以甲骨文的ERP系統(tǒng)導(dǎo)入第1家廠商集元機(jī)械，明年上半年正式上線。因?yàn)閷?dǎo)入一套ERP系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部是牽涉所有部門的運(yùn)作與協(xié)調(diào)，而非單單只是信息單位的事情。而常見的ERP導(dǎo)入方式，有三種方式， 第一， 全面性導(dǎo)入：企業(yè)因內(nèi)部整合之管理導(dǎo)向?yàn)樗伎汲霭l(fā)點(diǎn)，故其作法是將企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)完全淘汰，而直接改用整套 ERP系統(tǒng)來連接全部的事業(yè)部門或相關(guān)部門。等將來有需要時(shí)，再進(jìn)行其它功能模塊的導(dǎo)入?！　RP導(dǎo)入過程中時(shí)常有企業(yè)感覺軟件所提供的Business modle不符合現(xiàn)況、和企業(yè)流程差距過大等直覺觀感，進(jìn)而對系統(tǒng)產(chǎn)生抗拒的情況時(shí)而可見。　　一般不能符合企業(yè)使用的部份可區(qū)分為輸入和輸出兩個(gè)部份。　　避免大量修改的原因如下：通常軟件包每隔一段時(shí)間會(huì)有新版本的推出，但已經(jīng)另外修改的就無法跟著軟件公司更新，增加維護(hù)上的困難度。事實(shí)上計(jì)算機(jī)化的過程并非僅是信息系統(tǒng)的植入，藉由ERP的導(dǎo)入亦只能協(xié)助簡化信息流的作業(yè)，其它有關(guān)實(shí)際作業(yè)的配合、導(dǎo)入規(guī)劃過程的討論、基礎(chǔ)建設(shè)的數(shù)據(jù)完整性、正確度則需靠整個(gè)企業(yè)共同來推動(dòng)執(zhí)行，以及主管的強(qiáng)勢要求來達(dá)成，其中牽涉到相當(dāng)多的流程和權(quán)責(zé)的問題，并不是一朝一夕之間就能夠達(dá)成的，更重要的是要能改正存在于公司本身一些錯(cuò)誤的做法與習(xí)慣，企業(yè)主本身也應(yīng)該宣示計(jì)算機(jī)化的決心，上行下效才會(huì)成功。7.高層管理者對新系統(tǒng)的支持態(tài)度所以需有一套質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以作考核之用，藉以調(diào)整所有的數(shù)據(jù)使其達(dá)到最佳化和合理化。 改造/重整作業(yè)流程，提升體質(zhì) 將專案分為下列數(shù)個(gè)哩程（milestone）：　１． 項(xiàng)目組織的設(shè)置。圖三：CASE工具利用同時(shí)，可選擇運(yùn)用的CASE工具（輔助工具如肯美信息的實(shí)際型開發(fā)工具Xupper)，以加深企業(yè)ERP 種子部隊(duì)對 ERP 的認(rèn)識與了解，而不必過度依賴顧問，并進(jìn)而節(jié)省顧問費(fèi)用。其實(shí)此ERP顧問對企業(yè)的教育訓(xùn)練，主要在協(xié)助部門代表對ERP產(chǎn)品的認(rèn)識，并運(yùn)用各部門代表的企業(yè)知識，來協(xié)助 ERP 顧問對企業(yè)的輔導(dǎo)工作。 2. 為ERP軟件上線后，顧問隨著項(xiàng)目結(jié)束而撤走，留下一群茫然的使用者，此時(shí)使用者可能敷衍了事，以有限的記憶將就使用該套ERP，方而埋沒了ERP軟件的特色，或者企業(yè)必須再高價(jià)尋求顧問公司的支持，且后續(xù)顧問的支持可能衍生青黃不接等問題。 部份差異作業(yè)改成標(biāo)準(zhǔn)ERP作業(yè)型式。 第三個(gè)哩程的產(chǎn)出物有二份，一為 BPR 的產(chǎn)物，即預(yù)定的企業(yè)未來運(yùn)作模式 （Future Model） （見圖6）作為后續(xù)項(xiàng)目哩程模擬及修正的依據(jù)；另一即差異分析報(bào)告（Gap Analysis），決策委員會(huì)所作出的標(biāo)準(zhǔn)或客制的決策，將作為后續(xù)項(xiàng)目的成本與績效指標(biāo)。哩程五：建立目標(biāo)企業(yè)模式（TBM）第五個(gè)哩程，TBM 的建立。而且，若之前的客制作業(yè)皆以 CASE工具完整保存（見圖8），則五年后的版本升級或?qū)胼^適合的ERP時(shí)， 即可將原先客制數(shù)據(jù)透過 CASE再重新修正轉(zhuǎn)換，節(jié)省許多人力及時(shí)間.圖七：企業(yè)模式功能架構(gòu)參考哩程七：數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換第七個(gè)哩程即上線前置作業(yè)，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。因命名準(zhǔn)則或數(shù)據(jù)規(guī)格貫穿整套 ERP 功能，正所謂牽一發(fā)而動(dòng)全身，不可不慎。但平行上線所耗用的人力成本相當(dāng)可觀，且易造成各部門使用者依舊依賴舊系統(tǒng)，而割舍不掉舊系統(tǒng)，更有企業(yè)為此而在上線之時(shí)又放棄掉新的 ERP 軟件，重回舊系統(tǒng)的世界。如此完成 ERP 整合建置工程后，以這些企業(yè)應(yīng)用軟件執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部的訂單管理，并運(yùn)用電子商務(wù)整合企業(yè)外部的合作伙伴以及消費(fèi)大眾，如此客戶的忠誠度將因良好的客戶關(guān)系管理而提高，企業(yè)的市場占有率也相對成長，公司的獲利率也就自然提高。另一方面項(xiàng)目經(jīng)理必須執(zhí)行項(xiàng)目的驗(yàn)收工作，檢驗(yàn)調(diào)查ERP廠商或顧問公司的交付軟件、文件及服務(wù)是否齊全（見圖9），并同時(shí)規(guī)劃上線后的顧問支持方案。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換完成了，而ERP系統(tǒng)流程經(jīng)過多次的修正也確定了目標(biāo)作業(yè)模式（TBM），到此即進(jìn)入最精彩的上線階段了。此時(shí)企業(yè)必須衡量這二類情況，一般而言，差異大的數(shù)據(jù)文件，請使用者重新鍵入，或請工讀生幫忙輸入新系統(tǒng)；但若數(shù)據(jù)量大的檔案，仍要以程序進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。而且完整記錄于 Xupper 等工具數(shù)據(jù)庫的 TBM 流程，可提供各部門代表對所有部門人員參照其流程來進(jìn)行必要的教育訓(xùn)練，即可依存放于工具里的TBM 流程多作業(yè)務(wù)仿真，加深對 ERP 作業(yè)的熟悉度，而日后進(jìn)行查閱、流程修改，甚至公司人員流動(dòng)的交接工作，都可輕而易舉的完成，而不需仰賴 ERP 顧問。首先是仿真環(huán)境的設(shè)定，硬件應(yīng)為未來上線時(shí)的硬件配備，可順便測試硬件效能；而軟件即為未來上線時(shí)的 ERP 軟件版本，可在仿真過程中同時(shí)考驗(yàn)軟件產(chǎn)品，若有功能缺陷（如bug），即可請 ERP 廠商于上線前修補(bǔ)解決。 部份差異作業(yè)暫時(shí)應(yīng)用ERP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方式，俟日后再逐一客制。 3. 為導(dǎo)入ERP后，企業(yè)將長期針對ERP軟件進(jìn)行必要的客制時(shí)，此類Xupper工具即可做到客制作業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的整合管理，后續(xù)公司的人員交接等全以此類Xupper工具為基準(zhǔn)。在此建議公司人數(shù)眾多者，不妨安排二次課程，第一次課程即為 ERP 顧問主講的完整教育，第二次課程可由公司內(nèi)部自理，針對不同人員講授不同的作業(yè)即可，而此課程建議安排于 TBM 訂定后，ERP 軟件上線之前，可完全以未來上線的作業(yè)方式講課，亦可節(jié)省相當(dāng)多的時(shí)間。首先是人員的安排，部門的種子 （Key man）除了參加部門本身作業(yè)范圍的課程，作業(yè)有關(guān)的部門相關(guān)課程也應(yīng)參與，如此透徹地了解整套 ERP 軟件的運(yùn)作模式后，在規(guī)范或修正企業(yè)未來作業(yè)模式時(shí)，才能確切地掌握 ERP 的精神，減少不必要的客制，也同時(shí)避免造成日后的困擾；而相關(guān)部門課程的參與，在 ERP上線之初，由于能掌握資料來龍去脈，即可事半功偣地解決各部門來往的問題數(shù)據(jù)。再則選擇適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目經(jīng)理（PM），并獲得公司的充份授權(quán)，統(tǒng)籌管理整個(gè) ERP 導(dǎo)入項(xiàng)目，以及顧問與公司部門之間的互動(dòng)關(guān)系。３． 運(yùn)用Xupper等工具，進(jìn)行企業(yè)流程改造以及差異分析（Gap analysis）。 導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)成本，縮短結(jié)帳時(shí)間(目標(biāo)5日結(jié)帳) 計(jì)算機(jī)中心在過去主要是以系統(tǒng)設(shè)計(jì)為主，在現(xiàn)今應(yīng)走向整合輔導(dǎo)的角色。8.項(xiàng)目召集人的強(qiáng)勢要求執(zhí)行許多企業(yè)計(jì)算機(jī)化的過程當(dāng)中并未指派專員全程參與，或者指派的人員不是位階太低就是不完全明了企業(yè)運(yùn)作的流程。因?yàn)橄到y(tǒng)之間相互關(guān)聯(lián)性很高，修改某一部份可能會(huì)影響到其它部份，因此解決了一個(gè)問題可能導(dǎo)致其它的問題產(chǎn)生。這個(gè)部份較為單純也簡單，若軟件本身有提供類似報(bào)表產(chǎn)生器（Report Generator）的程序，一般的使用者也能夠輕易的自行修改調(diào)整窗體、或自行設(shè)計(jì)出符合企業(yè)本身的管理報(bào)表。2.參考軟件包的標(biāo)準(zhǔn)流程，藉由報(bào)表、單據(jù)的修正達(dá)到輸出的結(jié)果項(xiàng)目評估是ERP導(dǎo)入過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，直接反映了ERP導(dǎo)入成效，所以必須依據(jù)企業(yè)管理需求訂立水平以進(jìn)行綜合評價(jià)，明確地訂立清晰的實(shí)施目標(biāo)、客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的評價(jià)方法，甚至結(jié)合企業(yè)內(nèi)部KPI制作與分析。 除了以上導(dǎo)入方式的風(fēng)險(xiǎn)外，一套ERP系統(tǒng)建置成功與否，背