【正文】 部門代表之學員分心或無心上課。因以往在企業(yè)內(nèi)部開課時，常發(fā)生學員不斷進出教室，忙著處理公司業(yè)務(wù)及電話事宜，整堂課下來對 ERP 產(chǎn)品只聽到片段只字，上課的質(zhì)量和效果也大打折扣，而浪費了上課資源。而在教育訓(xùn)練的安排計劃里，常有公司要求所有部門人員均能參加。其實此ERP顧問對企業(yè)的教育訓(xùn)練，主要在協(xié)助部門代表對ERP產(chǎn)品的認識，并運用各部門代表的企業(yè)知識，來協(xié)助 ERP 顧問對企業(yè)的輔導(dǎo)工作。因課程多且時間長，若全部人員皆參加，公司立即發(fā)生人員短缺的營運問題，而且所有人知識水平良莠不齊，會影響上課進度；原本上課時間可針對各部門代表的專業(yè)問題作進一步說明，若人數(shù)太多則深淺程度不同的問題皆會發(fā)生，反而影響上課質(zhì)量。在此建議公司人數(shù)眾多者，不妨安排二次課程，第一次課程即為 ERP 顧問主講的完整教育，第二次課程可由公司內(nèi)部自理，針對不同人員講授不同的作業(yè)即可，而此課程建議安排于 TBM 訂定后，ERP 軟件上線之前，可完全以未來上線的作業(yè)方式講課，亦可節(jié)省相當多的時間。第二個哩程的產(chǎn)出物為標準 ERP流程，因一套 ERP軟件，產(chǎn)品與顧問的高昂成本，主要價值就在 ERP 產(chǎn)品本身的功能彈性，以及顧問配合企業(yè)特性對 ERP的活用技巧。因而教育訓(xùn)練之后，部門使用者對于 ERP 的需求也較明確，即可在顧問的指導(dǎo)下訂出適合公司的標準 ERP 流程。圖五：ERP軟件范例　TOP Xupper 工具最具體的功效在3個時點Xupper可于短時間內(nèi)架構(gòu)出影響企業(yè)成長關(guān)鍵的信息系統(tǒng)架構(gòu)，并協(xié)助企業(yè)統(tǒng)合企業(yè)模型（Enterprise Model)。此類 Xupper工具最具體的功效在3時點：1. 為導(dǎo)入ERP時，所進行的BPR，可用此類工具來使企業(yè)流程有具體化的管理，而不必過度依賴顧問，且Xupper等開發(fā)工具的運用得當，將可縮短整個導(dǎo)入項目的時程。 2. 為ERP軟件上線后，顧問隨著項目結(jié)束而撤走，留下一群茫然的使用者，此時使用者可能敷衍了事，以有限的記憶將就使用該套ERP，方而埋沒了ERP軟件的特色，或者企業(yè)必須再高價尋求顧問公司的支持，且后續(xù)顧問的支持可能衍生青黃不接等問題。因為若于Xupper等工具上完整地記錄等，而不必過度倚賴顧問協(xié)助。 3. 為導(dǎo)入ERP后，企業(yè)將長期針對ERP軟件進行必要的客制時，此類Xupper工具即可做到客制作業(yè)與標準作業(yè)的整合管理，后續(xù)公司的人員交接等全以此類Xupper工具為基準。哩程三：ERP與BPR的相輔相成 第三個哩程，ERP 與 BPR 的相輔相成階段。首先必須整理出一套企業(yè)現(xiàn)行作業(yè)流程，可運用 Xupper 等工具，將公司現(xiàn)行作業(yè)具體化地存入數(shù)據(jù)庫里；同時在制作現(xiàn)行作業(yè)的過程，可連帶地整理出公司現(xiàn)行作業(yè)的問題點與未來需求；以這整套數(shù)據(jù)提供 ERP 顧問，而 ERP 顧問也不須再多浪費時間在現(xiàn)行流程上，所以此項作業(yè)程序?qū)⒖s短整個項目時程，省卻一筆可觀的項目成本。之后ERP 顧問依據(jù)本身對 ERP 的專業(yè)知識，即可提供企業(yè)流程改造之建議，并進而預(yù)行規(guī)劃未來企業(yè)模式。至此工具里已存放了完整的二套作業(yè)流程，一套為現(xiàn)行企業(yè)流程，另一套為 ERP 標準流程，兩相比對即可容易又快速地作出差異分析 （Gap Analysis），提供未來客制需求的規(guī)劃。 經(jīng)由項目決策委員會的決策，評斷差異分析結(jié)果，分別歸納出： 部份差異作業(yè)改成標準ERP作業(yè)型式。 部份差異作業(yè)暫時應(yīng)用ERP標準作業(yè)方式，俟日后再逐一客制。因大量客制將嚴重影響項目，而延長項目時程。 部份差異作業(yè)為企業(yè)營運之特點，必須在此項目里進行ERP客制。 后續(xù)將由ERP顧問協(xié)助規(guī)范客制需求及規(guī)格，將預(yù)定企業(yè)模式記錄于 Xupper 等工具，即可快速而明確地完成 BPR工作。 第三個哩程的產(chǎn)出物有二份，一為 BPR 的產(chǎn)物，即預(yù)定的企業(yè)未來運作模式 （Future Model） （見圖6）作為后續(xù)項目哩程模擬及修正的依據(jù)；另一即差異分析報告（Gap Analysis），決策委員會所作出的標準或客制的決策，將作為后續(xù)項目的成本與績效指標。哩程四：ERP 模擬試行接下來進行第四個哩程的 ERP 模擬試行（Pilot run，Simulation）。首先是仿真環(huán)境的設(shè)定，硬件應(yīng)為未來上線時的硬件配備，可順便測試硬件效能；而軟件即為未來上線時的 ERP 軟件版本，可在仿真過程中同時考驗軟件產(chǎn)品，若有功能缺陷（如bug），即可請 ERP 廠商于上線前修補解決。再者仿真用的數(shù)據(jù)庫，若時間及人力皆有限，則簡單地鍵入一些基本數(shù)據(jù)即可（如倉庫，料號，BOM，會計科目…等）。若在時間和技術(shù)允許下，可于ERP 正式上線前再進行一次仿真，透過實際數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)入，如此的模擬即完全相同于實際上線狀況，且可同時整理出舊系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過來的數(shù)據(jù)是否有變動必要。之后是作業(yè)的收集，由各部門分別找出每日，每周，每月，每季，以及每年的作業(yè)模板，又分為常態(tài)作業(yè)與異常作業(yè)，經(jīng)ERP顧問檢閱提供的作業(yè)數(shù)據(jù)是否完整后，即可進入仿真作業(yè)。教育訓(xùn)練的成效在此可看出，而其實仿真作業(yè)，也等于是再一次的教育訓(xùn)練，故有進一步的作業(yè)問題，可立即尋求 ERP顧問的援助。圖六：企業(yè)未來運作模式范例哩程五：建立目標企業(yè)模式（TBM）第五個哩程，TBM 的建立。在接受 ERP 顧問的教育訓(xùn)練及模擬實作之際，建議同時利用Xupper 等工具，對于不妥當?shù)淖鳂I(yè)方式，于企業(yè)未來作業(yè)流程 （Future Model）進行修正工作，如此模擬試行告一段落，同時目標企業(yè)模式 （Target Business Model）也真正確立了（見圖7）。而且完整記錄于 Xupper 等工具數(shù)據(jù)庫的 TBM 流程，可提供各部門代表對所有部門人員參照其流程來進行必要的教育訓(xùn)練，即可依存放于工具里的TBM 流程多作業(yè)務(wù)仿真，加深對 ERP 作業(yè)的熟悉度，而日后進行查閱、流程修改，甚至公司人員流動的交接工作，都可輕而易舉的完成，而不需仰賴 ERP 顧問。哩程六：規(guī)范客制需求及主要規(guī)格而在第六個哩程里，依據(jù)之前的差異分析決策，由 ERP 顧問協(xié)助規(guī)范客制需求及主要規(guī)格，尤其要求ERP 顧問作出一份客制需求對 ERP 產(chǎn)品的后續(xù)影響分析報告，再由項目小組列出必要的客制需求，進行程序開發(fā)。而待 ERP軟件上線一陣子后，使用者完全了解ERP的情況下，再進行各部門所需的客制作業(yè)規(guī)格訂定，如此需求得以明確之下，可省卻不必要、甚至不正確的需求客制工作，更重要的是不會影響ERP導(dǎo)入時程。值得一提的是客制作業(yè)愈多，日后ERP軟件的升級就愈困難，須要投入大量人力成本及時間進行改版作業(yè)。因此企業(yè)必須訂定客制的原則，如只針對查詢及報表作客制，日后的ERP版本升級幾乎不受影響；反之，若企業(yè)的大量客制實為必要情況，則建議企業(yè)不須負擔 ERP 軟件年度維護費用，使用三，五年再考慮版本是否升級，即以重新買進 ERP軟件的方式，可能較符合經(jīng)濟效益。如以一套 ERP軟件維護費用 20%計算，五年后的維護費用為 100%，即為一套新 ERP 軟件的價格，反倒可提供企業(yè)考慮原先之 ERP 是否過時，有無改用其它 ERP之必要。而且，若之前的客制作業(yè)皆以 CASE工具完整保存（見圖8），則五年后的版本升級或?qū)胼^適合的ERP時， 即可將原先客制數(shù)據(jù)透過 CASE再重新修正轉(zhuǎn)換，節(jié)省許多人力及時間.圖七：企業(yè)模式功能架構(gòu)參考哩程七：數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換第七個哩程即上線前置作業(yè)，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)規(guī)格可能與新系統(tǒng)僅有些微差異，也可能發(fā)生極大的不同狀況。此時企業(yè)必須衡量這二類情況，一般而言，差異大的數(shù)據(jù)文件，請使用者重新鍵入，或請工讀生幫忙輸入新系統(tǒng)；但若數(shù)據(jù)量大的檔案，仍要以程序進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。而些微差異的數(shù)據(jù)可經(jīng)局部修正后，使用 ERP軟件提供的數(shù)據(jù)加載功能即可。轉(zhuǎn)換后的數(shù)據(jù)必須進一步測試，并印出必要的報表作核對。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換作業(yè)之前，企業(yè)可先行檢討原先數(shù)據(jù)的命名準則及數(shù)據(jù)規(guī)格，是否有阻礙作業(yè)的疑慮，是否應(yīng)配合ERP或TBM重新訂定。趁此ERP軟件建置作業(yè)，將不合時宜的制度／規(guī)格修正。有些公司在導(dǎo)入新的ERP時，因沿襲過往的規(guī)則，而與 ERP產(chǎn)生部份隔閡，進而作了所謂的功能客制，如此對 ERP 軟件造成極大的傷害，而有不少后遺癥陸續(xù)產(chǎn)生。因命名準則或數(shù)據(jù)規(guī)格貫穿整套 ERP 功能，正所謂牽一發(fā)而動全身，不可不慎。因此建議命名準則及數(shù)據(jù)規(guī)格，必須參考 ERP 顧問的建議，以避免不必要的作業(yè)負擔。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換完成了，而ERP系統(tǒng)流程經(jīng)過多次的修正也確定了目標作業(yè)模式（TBM），到此即進入最精彩的上線階段了。此一最后哩程的前置作業(yè)，即各部門必須依照 ERP 顧問的指示，整理開帳數(shù)據(jù)。哩程八：新系統(tǒng)開帳 (平行)上線開帳數(shù)據(jù)可考慮數(shù)據(jù)量及人力資源，而決定以程序轉(zhuǎn)換，或由各部門自行建檔。而后系統(tǒng)的上線，亦須衡量企業(yè)條件，判斷是否新舊系統(tǒng)并行上線。平行上線常會增加各部門的作業(yè)負擔，或有作業(yè)執(zhí)行時機不實時或不確實的狀況發(fā)生，唯一優(yōu)點就在于新系統(tǒng)若有問題，可回到舊系統(tǒng)備份使用。但平行上線所耗用的人力成本相當可觀，且易造成各部門使用者依舊依賴舊系統(tǒng)，而割舍不掉舊系統(tǒng)，更有企業(yè)為此而在上線之時又放棄掉新的 ERP 軟件，重回舊系統(tǒng)的世界。其實只要上線前的仿真作業(yè)進行得很完整又確實，或者多次的仿真之后，新 ERP 系統(tǒng)上線后，完全排除舊系統(tǒng)，則各部門事前所作的充份準備，將使得上線狀況較穩(wěn)定。另一方面項目經(jīng)理必須執(zhí)行項目的驗收工作，檢驗調(diào)查ERP廠商或顧問公司的交付軟件、文件及服務(wù)是否齊全（見圖9），并同時規(guī)劃上線后的顧問支持方案。圖八：項目交付項目在整個項目進行時，單憑好的項目計劃并不能確保項目的成功，如何減低項目風險反倒是另一個重要的課題。根據(jù) IDC 調(diào)查報告指出，在導(dǎo)入過程必須隨時注意的導(dǎo)入要點有：項目時程與預(yù)算的控管；系統(tǒng)整合度，使用者導(dǎo)向的操作接口；應(yīng)用系統(tǒng)的功能面與GAP；業(yè)務(wù)與企業(yè)知識的存?。皇褂谜叩膮⑴c程度及主導(dǎo)權(quán)；是否過度信任廠商過度的功能推銷以及過高的期望等。期望能減低項目風險，使項目能如期結(jié)案上線。其實在這信息快速變遷的時代，一個企業(yè)集團可能導(dǎo)入多家不同的ERP　產(chǎn)品、客制或自制多套應(yīng)用軟件，以及開發(fā)不同的客戶需求的應(yīng)用系統(tǒng)，如此ERP導(dǎo)入項目的范圍即擴張了，必須進一步作整個企業(yè)集團的系統(tǒng)整合，在此建議采取最有效率的方法，即數(shù)據(jù)庫的連結(jié)整合。如此完成 ERP 整合建置工程后，以這些企業(yè)應(yīng)用軟件執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部的訂單管理，并運用電子商務(wù)整合企業(yè)外部的合作伙伴以及消費大眾，如此客戶的忠誠度將因良好的客戶關(guān)系管理而提高，企業(yè)的市場占有率也相對成長，公司的獲利率也就自然提高。32 / 3