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正文內(nèi)容

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系與流程分析(編輯修改稿)

2024-07-22 03:12 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 中,小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)展示自己的才智,并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場(chǎng)改善之中。在這種共同研討與共同改善的反復(fù)過(guò)程中,每一個(gè)人都能感受到負(fù)有責(zé)任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個(gè)人成長(zhǎng)的喜悅,大家共同創(chuàng)造了一個(gè)心情舒暢、充滿生機(jī)活力和充滿希望的工作環(huán)境。 豐田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決的問(wèn)題,不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善,其它與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)的問(wèn)題,如成本降低、作業(yè)改善、設(shè)備養(yǎng)護(hù)、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質(zhì)量管理小組的研討和改善活動(dòng)的范圍之內(nèi)?!?。3合理化建議制度合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制度”。和質(zhì)量管理小組活動(dòng)一樣,豐田公司的合理化建議制度極大地促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)?!∝S田公司認(rèn)為,好產(chǎn)品來(lái)自于好的設(shè)想。因此,豐田公司提出了“好主意,好產(chǎn)品”的口號(hào),廣泛采用合理化建議制度,激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考,征求大家的“好主意”,以改善公司的業(yè)務(wù)?! 昂弥饕猓卯a(chǎn)品”意味著全體人員都來(lái)施展自己的才華,以全體人員的聰明才智,生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品?!谋砻嫔峡?,合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議,增強(qiáng)大家的參與意識(shí)。但是,實(shí)際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意,好產(chǎn)品”的口號(hào)一樣,通過(guò)公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動(dòng)及其直接效果,提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低生產(chǎn)成本,提高每個(gè)人自身的能力,創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境,追求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生機(jī)和活力,增強(qiáng)全體人員對(duì)公司的忠誠(chéng)感和歸屬感,最終為公司的發(fā)展?fàn)畲笞龀鲐暙I(xiàn)?!「爬ǖ卣f(shuō),豐田公司合理化建議制度具有如下特點(diǎn):①?gòu)V泛性豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎(chǔ)。公司的每個(gè)成員和每個(gè)質(zhì)量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動(dòng)?,F(xiàn)場(chǎng)管理人員和小組負(fù)責(zé)人對(duì)自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和改善設(shè)想都給予認(rèn)真的和及時(shí)的考慮?!、谝?guī)律性豐田公司的各級(jí)合理化建議審查委員會(huì)都定期(每月)審查來(lái)自基層的改善建議提案,并且迅速公布審查結(jié)果,迅速實(shí)施被采納的改善方案。?、巯嚓P(guān)性在提案審查的過(guò)程中,使提案者與專業(yè)技術(shù)人員保持密切的聯(lián)系。例如,如果改善提案涉及變更設(shè)計(jì)的問(wèn)題,有關(guān)的設(shè)計(jì)師就會(huì)很快與提案者進(jìn)行有關(guān)改善的共同研究。?、芗?lì)性豐田公司積極倡導(dǎo)和鼓勵(lì)合理化建議活動(dòng),對(duì)那些在合理化建議和改善活動(dòng)中取得成績(jī)和做出貢獻(xiàn)的人員和小組給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì),以激勵(lì)全公司人員的改善熱情,激發(fā)大家的聰明才智?!、莩掷m(xù)性豐田公司的合理化建議活動(dòng)不是一朝一夕、一時(shí)一事的活動(dòng),而是持久的、連續(xù)不斷的活動(dòng)。事物在發(fā)展,現(xiàn)有的東西總要被新的東西所取代。今天看來(lái)是合理的東西,也許過(guò)一段時(shí)間再看就是不合理的東西了,因此改善無(wú)止境,合理化建議活動(dòng)無(wú)休止。沒有“最好”,只有“更好”! 6.4改善,再改善“改善”不僅是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石,而且也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)。改善無(wú)止境?!案纳?,再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的信條,而“改善,再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的保障促進(jìn)作用,而且還需要正確而有效的方法。 曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生,總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場(chǎng)改善工作的經(jīng)驗(yàn),歸納了支持“改善,再改善”的六個(gè)要領(lǐng):?、兕I(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。不要認(rèn)為“改善的工作是部下的事,上司不必去做這些”。事實(shí)上,不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者,如果有心要搞好本部門工作,那么他首先自己要能夠致力于改善才行。如果他自己沒有辦法首先身體力行,那么其部下也就無(wú)法跟著前進(jìn)?!∽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者,每天都要督促自己力行改善,同時(shí)也要常常要求下屬人員“改善,再改善”,從而激發(fā)和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒?!‘?dāng)然,領(lǐng)導(dǎo)者所進(jìn)行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)一線作業(yè)人員所進(jìn)行的改善的主題是不相同的。現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主,而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。 盡管兩者各自的具體改善對(duì)象和內(nèi)容不相同但是上級(jí)人員如能為人表帥、以身作則,并不斷督促部下要“改善,再改善”的話,那么下屬人員就會(huì)增強(qiáng)改善意識(shí),自覺貫徹上級(jí)的改善意圖?!】傊?,無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員,都應(yīng)該在工作的不斷改善之中,實(shí)現(xiàn)個(gè)人自身的不斷完善?!、陬I(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動(dòng)。有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù),規(guī)定目標(biāo)。事實(shí)上,作為領(lǐng)導(dǎo)者,要求部下改善工作、制訂改善計(jì)劃、規(guī)定改善目標(biāo),而自己只等統(tǒng)計(jì)數(shù)字,這種做法是極不妥當(dāng)?shù)?。相反,不論下屬人員準(zhǔn)備進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問(wèn)題、改善的結(jié)果如何等等,領(lǐng)導(dǎo)者都要對(duì)之給予關(guān)心,這是非常重要的?!±?,當(dāng)下屬人員為了進(jìn)行某種改善活動(dòng),將自己的改善設(shè)想和方案向上司提出來(lái)時(shí),如果上司對(duì)部下的改善設(shè)想及方案表示冷淡,或者說(shuō):“這算不上什么改善!”,這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水,必然會(huì)使“改善,再改善”活動(dòng)停滯不前。相反,如果上司對(duì)部下提出的改善方案熱情關(guān)注,并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法,一定照你的想法試一下!”部下就會(huì)更加主動(dòng)和更加積極地設(shè)想出一連串的好主意和改善方案來(lái)。 又例如,在質(zhì)量管理小組成果發(fā)表報(bào)告會(huì)上,到會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠一一仔細(xì)聆聽部下的每一個(gè)改善成果報(bào)告,也會(huì)對(duì)下屬人員改善的積極性產(chǎn)生不同的影響。如果上司以漠不關(guān)心、滿不在意的樣子聽取發(fā)言的話,那么發(fā)言者自然會(huì)覺得不起勁,提不起精神。相反,如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真聽取每一個(gè)發(fā)言,并不時(shí)提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題,那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會(huì)被激發(fā)出來(lái)?!、鄄灰p視微不足道的改善活動(dòng)。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),總會(huì)存在一些看來(lái)很不起眼的不合理現(xiàn)象或工作方法。然而,一些大事故往往出自于這些平時(shí)被人們忽視的環(huán)節(jié)上。 所以,領(lǐng)導(dǎo)者要重視那些看來(lái)微不足道的改善活動(dòng),而不要輕視“小改善”。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設(shè)想和改善方案,這才是上策?!、芤萑谈纳苹顒?dòng)的失敗。領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動(dòng)的失敗,要認(rèn)真聽取改善活動(dòng)失敗的經(jīng)過(guò)和教訓(xùn)?!?shí)際上,事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個(gè)失敗的事例都能為我們提供改善機(jī)會(huì)和防止再度發(fā)生的構(gòu)想。想不出改善方案的人應(yīng)該經(jīng)常自問(wèn)是不是沒有失敗、沒有差錯(cuò),這樣就會(huì)產(chǎn)生改善的點(diǎn)子和設(shè)想?!☆I(lǐng)導(dǎo)者要懂得,人非圣賢,誰(shuí)都會(huì)有失敗的時(shí)候。失敗并不重要,而重要的是不要使同樣的過(guò)失再度發(fā)生。 假如,領(lǐng)導(dǎo)者一聽到部下改善失敗的報(bào)告就發(fā)脾氣,那么后者就會(huì)暗暗下決心:“把過(guò)失隱瞞起來(lái),不說(shuō)為佳!”這實(shí)際上就扼殺了改善,為釀成大禍留下隱患。相反如果上司能夠認(rèn)真聽取部下改善失敗的報(bào)告,并共同分析失敗的原因,尋找出更好的改善方法,那么就會(huì)提高改善的水平?!∫话銇?lái)說(shuō),出現(xiàn)了失敗,當(dāng)事者常常難于向上司啟齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來(lái),領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對(duì)此給予贊許,并鼓勵(lì)他們繼續(xù)改善下去?!∫虼?,創(chuàng)造一種敢于說(shuō)真話,敢于報(bào)告失敗的氣氛和環(huán)境,對(duì)于“改善,再改善”來(lái)說(shuō)是極為重要的?!、菰矫Γ绞歉纳频暮脵C(jī)會(huì)。用“急中生智”來(lái)解釋“越忙,越是改善的好機(jī)會(huì)”這句話,也許是再恰當(dāng)不過(guò)的了。 經(jīng)驗(yàn)表明,在那些工作比較輕閑的車間里往往不會(huì)產(chǎn)生出更多的改善方案,并且也不會(huì)產(chǎn)生出水平較高的改善方案。相反,在那些工作較忙的車間里,改善方案卻往往是層出不窮,而且還會(huì)出現(xiàn)高水平的改善方案。因?yàn)椤懊Σ贿^(guò)來(lái),人手不夠”,人們才會(huì)去開動(dòng)腦筋,想出解決辦法,激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。當(dāng)然,也會(huì)有“太忙了,顧不上改善了”的牢騷。這只能說(shuō)明,這些人的改善意識(shí)和改善欲望不夠強(qiáng)烈。因此,他們也無(wú)法或者難以擺脫“忙不過(guò)來(lái)”的狀況。而不斷改善卻會(huì)使人們的工作變得輕松愉快,更加有效?!、莞纳茻o(wú)止境。對(duì)待改善工作,就要像擰出一塊毛巾中的水一樣,而且擰干之后還要不斷地?cái)Q,因?yàn)橐粔K毛巾不會(huì)總是干的,遇到天陰下雨,毛巾就會(huì)變潮濕。改善工作也是如此。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況并不是一成不變的,改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。上周的改善成果,在本周看來(lái),也許又會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分,也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法?!∪说哪芰υ诓粩嗟靥岣?,新知識(shí)扣新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)。因此,人們不會(huì)也不應(yīng)該滿足或停留在已有的改善成果上。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化,顧客的需求也在不斷地豐富。因此,生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)也不能只保持原有的狀況??偠灾纳剖遣粫?huì)到頂?shù)?,而是無(wú)限的。改善,再改善。 上述內(nèi)容揭示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式背后的基本理論,這就是,企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過(guò)公司內(nèi)部全體人員對(duì)自己的作業(yè)活動(dòng)不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)?!∈聦?shí)上,質(zhì)量和改善的根本問(wèn)題是人的質(zhì)量問(wèn)題。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司,都熱愛自己的工作,都熱愛自己公司的產(chǎn)品,都遵循自己公司的方針,都像一家人一樣來(lái)開展工作,公司的事業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰。正因?yàn)槿绱?,豐田公司強(qiáng)調(diào)人的質(zhì)量,注重對(duì)人性的尊重,重視對(duì)人的教育和培養(yǎng)?!「纳苹顒?dòng)本身就包括對(duì)人的質(zhì)量的不斷提高和完善,這不但有助于人的發(fā)展和公司事業(yè)的發(fā)展,而且為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)提供了最強(qiáng)有力的支撐。 7.尊重人性,調(diào)動(dòng)人的積極性美國(guó)的《幸?!冯s志曾在其“豐田專輯”里指出:“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍?!焙茱@然,這兩支隊(duì)伍的組元就是人。換句話說(shuō),豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于人-優(yōu)秀的人才。前面討論過(guò)的豐田公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動(dòng)和改善活動(dòng)、生產(chǎn)的分工與協(xié)作等等,所有這一切都離不開人的直接參與,都離不開具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經(jīng)營(yíng)管理哲理。有人說(shuō),“豐田公司不僅出汽車,也出人才?!睂?shí)質(zhì)上,豐田公司是“先制造人,再制造汽車”,而制造人正是為了制造汽車。豐田公司就是通過(guò)教育,培養(yǎng)有知識(shí)、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人,來(lái)消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種難以預(yù)料的不利因素的影響,從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性,以不變應(yīng)萬(wàn)變??梢姡ㄟ^(guò)企業(yè)教育來(lái)培養(yǎng)豐田式的人才,這是豐田推時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐?!∝S田公司把企業(yè)教育作為公司人事管理工作的重要內(nèi)容。通過(guò)有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育,豐田努力把公司各個(gè)層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨(dú)立工作能力、充滿干勁和獨(dú)特風(fēng)格的豐田式人才。他們?cè)?jīng)對(duì)此做過(guò)如下表述:--事業(yè)在于人。任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展,給它打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),最為重要的一條就是造就人才;--員工不單純是提供勞動(dòng)的人,員工是我們資本的一部分;--事業(yè)成敗的關(guān)鍵悉在人謀。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造,還是銷售收人的提高,其長(zhǎng)遠(yuǎn)有效的方法莫過(guò)于造就卓越的人才;--全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無(wú)形資產(chǎn),公司應(yīng)妥善加以照顧,等等?!】梢?,“尊重人性”這一思想是豐田公司人事政策的綱領(lǐng),盡管豐田集團(tuán)各成員企業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相同,但在“尊重人性”這一思想認(rèn)識(shí)上卻是完全一致的?!√貏e值得指出的是,豐田公司尊重人性以及由此而生發(fā)出對(duì)人的教育和培養(yǎng),其直接結(jié)果就是形成了“忠誠(chéng)于豐田”為認(rèn)識(shí)核心的強(qiáng)大企業(yè)凝聚力,而且這種凝聚力所結(jié)成的一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的員工整體,正是與豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看極管理所要求生產(chǎn)體系整體化實(shí)施相一致的!這就是說(shuō),一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的員工整體,是保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理在生產(chǎn)體系整體上實(shí)現(xiàn)的一個(gè)必不可少的基礎(chǔ)?!∑髽I(yè)的一切活動(dòng)都離不開人的參與,因此,尊重人性,調(diào)動(dòng)人的積極性、增強(qiáng)員工的自主精神和責(zé)任感,貫穿于豐田生產(chǎn)過(guò)程的始終?!?.良好的外部協(xié)作關(guān)系在專業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代化工業(yè)社會(huì)里,分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會(huì)自然力,對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有著重要的作用?!∝S田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。豐田汽車約80%的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。在一個(gè)由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中,企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關(guān)鍵的。特別是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所特有的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式,必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持,并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中,大家共同完善這種生產(chǎn)條件時(shí),才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。因此,良好的外部協(xié)作關(guān)系是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐。 豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)管理技術(shù)。但就準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的基本理念來(lái)說(shuō),“準(zhǔn)時(shí)化”不僅僅限于生產(chǎn)過(guò)程的管理。確切他講,“準(zhǔn)時(shí)化”是一種現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則,它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的徹底的合理化?!∝S田公司在這種分包制下所形成的產(chǎn)業(yè)組織體系中,整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程被專業(yè)化分工所分割為數(shù)目眾多的生產(chǎn)加工單元(工序及協(xié)作企業(yè))。同時(shí),這些數(shù)目眾多的生產(chǎn)單元又被專業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來(lái),從而形成了一個(gè)“離而不斷,合而不亂”的有機(jī)整體。這樣的產(chǎn)業(yè)組織體系固然給豐田公司帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。首先,豐田公司的庫(kù)存費(fèi)用被大幅度降低了。根據(jù)美國(guó)MIT國(guó)際汽車研究小組的調(diào)查,豐田汽車公司任何零部件,在制品的庫(kù)存時(shí)間只有2~3小時(shí),而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱恪F浯?,豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期被大大縮短了。同樣的調(diào)查表明,豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時(shí)間為19小時(shí),而美國(guó)廠家需要27小時(shí),西歐廠家平均需要36小時(shí)?!〉牵瑧?yīng)該看到,盡管這樣的生產(chǎn)組織形式具有很高的效益,但這同時(shí)也增加了豐田公司對(duì)其分包協(xié)作企業(yè)的依賴性。因?yàn)?,生產(chǎn)體系中無(wú)論哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題,都會(huì)影響生產(chǎn)體系的整體功能。由此可見,在豐田生產(chǎn)體系中,要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn),則每一個(gè)生產(chǎn)加工單元都必須嚴(yán)格地按照“在必要的時(shí)刻、按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品(或零部件)”的原則進(jìn)行工作。換言之,要在總裝廠實(shí)現(xiàn)“在市場(chǎng)需要的時(shí)刻、按照需要的數(shù)量,裝配出市場(chǎng)需要的汽車”的要求,就必須要求各生產(chǎn)工序和各協(xié)作企業(yè)做到“在總裝廠需要的時(shí)刻,按照需要的數(shù)量,加工生產(chǎn)所需要的零部件”,這就從客觀上要求在豐田公司及其分包協(xié)作企業(yè)群這個(gè)完整的生產(chǎn)組織體系內(nèi)部。統(tǒng)一實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)?!榱藢?shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn),豐田公司長(zhǎng)期以來(lái)始終致力于在整個(gè)豐田集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)中全面推廣實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理,而以“工廠集中”為特征和優(yōu)勢(shì)的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作,為在協(xié)作企業(yè)群內(nèi)部全面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和看板管理提供了一個(gè)無(wú)法替代的天然基礎(chǔ)。首先,分包協(xié)作企業(yè)在地理位置上的集中,給生產(chǎn)指
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