【正文】 化”的理念指導(dǎo)企業(yè)物流和信息流的改造，要根據(jù)“準(zhǔn)時化”的要求重組企業(yè)的造物系統(tǒng)，最終從傳統(tǒng)生產(chǎn)模式平穩(wěn)過渡到現(xiàn)代生產(chǎn)摸式。這些東西在我國的企業(yè)中也存在著，或者曾經(jīng)存在過。但要恰當(dāng)?shù)幕於弥?，?shí)踐人員必須理解兩者的原理?！≈圃熨Y源計(jì)劃（MRP）MRP是對制造企業(yè)所有資源作有效計(jì)劃的一種方法。必須分明這些前提假設(shè)是對的還是錯的，在某些變化的情況下，如MRP與一個JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運(yùn)做的情況，必須理解并恰當(dāng)運(yùn)用這些前提假設(shè)。 在后續(xù)討論中，這些前提假設(shè)與MRP和JIT的集成相關(guān)時，將被提出討論。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者（和未來的競爭者）。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒有錯。不管產(chǎn)量是高是低、可預(yù)測或不可預(yù)測，MRP都能輕松的處理好。2．JIT為制造企業(yè)中任何地方減少浪費(fèi)，包括庫存、提前期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)量選擇、報(bào)告、保存、公務(wù)、材料運(yùn)送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級、與顧客和供應(yīng)商來去的信息流、以及表單。事實(shí)上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運(yùn)作是最好的?？扇绻ㄟ^處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。標(biāo)準(zhǔn)MRP系統(tǒng)假定制造項(xiàng)目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結(jié)束事務(wù)。接下來的MRP運(yùn)行將把這個制造項(xiàng)目的庫存記錄進(jìn)行重新結(jié)余，現(xiàn)有庫存余額的增加會要求對記錄重新進(jìn)行計(jì)劃。另外，當(dāng)制造過程開始時，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當(dāng)上一級項(xiàng)目制造過程向前推進(jìn)后，才需要添加而已。2．進(jìn)行生產(chǎn)以保持你的下游看板是滿的。按規(guī)則1，沒有工作中心被授權(quán)開始任何工作，僅當(dāng)下游看板方塊打開（看板低于其授權(quán)水平）。當(dāng)物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。這就是需求拉動，很機(jī)械，并不難操作。其次，需求拉動方法是用于物料運(yùn)送控制和車間隊(duì)列控制。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務(wù)）時，感到?jīng)_突的不是要減少M(fèi)RP所需的事務(wù)，而是減少了對零件的控制。 簡單來說，這意味著每一個事務(wù)對MRP來說都是一個信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。前沖法則當(dāng)訂單交付（生成）時自動按制造訂單發(fā)送物料。從而也沒有了即時的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)現(xiàn)帳單錯誤(多余或少于從存儲室發(fā)送的數(shù)量。然而，這并不是大多數(shù)公司要減的項(xiàng)目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項(xiàng)目是大多數(shù)企業(yè)所無法準(zhǔn)確控制和保存的。不管怎么推算，都將使MRP需庫存記錄95%精確的前提得到滿足，如果零件存放在工廠車間而不是存儲室，這種精確要求將變成一個很實(shí)際的問題。然而，每次物料進(jìn)出特定倉位都要作出報(bào)告，這是需要一筆支出的，運(yùn)送零件到這些倉位是很簡單的。1．在大多數(shù)企業(yè)中，MRP系統(tǒng)中的提前期是被夸張了的。因?yàn)榈谝恢軟]有原料提供給第一個工作中心。2．如果后面的計(jì)劃邏輯決定了分配和能力需求計(jì)劃運(yùn)行的開始和結(jié)束日期，那將出現(xiàn)更為技術(shù)上的問題。那結(jié)果多余的庫存應(yīng)作為存貨，而不是在制品。最終裝配件安排制造順序和子配件的優(yōu)先權(quán)，也可以不從清單中實(shí)際地提出（制造）項(xiàng)目來達(dá)到物料清單的簡化。如果一個子裝配件是最終裝配線的一條供應(yīng)線上制造的，并假設(shè)可在24小時造出這種配件就可以從物料清單中提出。前兩種情況要多加注意。使他們能相應(yīng)采取計(jì)劃和行動。舉例來說，如果提前期由4減為3。當(dāng)JIT系統(tǒng)中減少了零件的提前期，相應(yīng)的，在MRP中計(jì)劃提前期也應(yīng)做出改變。這樣每個倉位有自己的庫存余額，循環(huán)計(jì)算庫存是很容易的。而如果用反沖法來減，它就成為上層父組件的零件。這種（制造）項(xiàng)目比較典型的如飛機(jī)工程，船體等交通類產(chǎn)品。 三種自動減少技術(shù)都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯誤將會導(dǎo)致庫存余額產(chǎn)生錯誤。在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報(bào)告（而不是發(fā)送事件本身）自動發(fā)送。 由車間事件的觸發(fā)。存儲零件的空間，接收、搬運(yùn)、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務(wù)，都是需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。在最后一個工作中心輸出產(chǎn)品，一個收到事務(wù)就傳送給FPO（這是一個特別的生成事務(wù)，在標(biāo)準(zhǔn)的MRP系統(tǒng)中沒有）以減少FPO上的數(shù)量，增加制造項(xiàng)目的現(xiàn)有庫存數(shù)量，同時，這個事務(wù)反沖（backflush）或減少最終制造項(xiàng)目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫存數(shù)量，車間訂單是不會做這些工作的?？墒窃贛ilwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實(shí)際是車間訂單，它們以有色號碼與其它看板區(qū)別開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進(jìn)，當(dāng)它們到達(dá)下游工作中心時就拿走或掛起。這些卡片授權(quán)開始生產(chǎn)，并與生產(chǎn)結(jié)束相聯(lián)系。圖2這時，如果從看板3不拉出物料，那兩個工作中心都停止工作。需求拉動以最簡單的形式，使用一個看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應(yīng)商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個工作中心移動到下一個工作中心，每個看板方塊分配一定數(shù)量的單元格（或容器）授權(quán)存儲在里面，看板方塊的工作數(shù)量是同它的授權(quán)級別有關(guān)系的，而授權(quán)級別影響它上游和下游工作中心的運(yùn)作。在這種方式被重新定義后，標(biāo)準(zhǔn)的MRP假設(shè)也需做修改以適應(yīng)新方式。如果完成了訂單的一部分?jǐn)?shù)量，并由這個訂單作出報(bào)告（由一個部分收到事務(wù)來完成）。關(guān)于需求拉動和MRP的另一個問題就是車間訂單（shop order），這與需要和期望的事務(wù)有關(guān)。MRP/SFC的目的就是提供一種真實(shí)的模擬，在購買和在工廠車間將真正發(fā)生什么事情，事務(wù)就是事件的報(bào)告或記錄，如果許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時，就需要許多的事務(wù)了。原因很簡單，A級企業(yè)運(yùn)作有序，并有時間嘗試其它的改進(jìn)。在這方面，它是如此強(qiáng)大，對于那些粗糙的生產(chǎn)活動，它都能進(jìn)行計(jì)劃，計(jì)劃的不適用，不應(yīng)看作是計(jì)劃系統(tǒng)本身的缺點(diǎn)，而是要考慮那些使用人員。如果產(chǎn)品是只生產(chǎn)一次、或只是一時生產(chǎn)、或重復(fù)生產(chǎn)。另外，他們說MRP提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，卻沒有減少浪費(fèi)，等等。壞的說法是，另一家企業(yè)是很優(yōu)秀的制造商，但如果競爭者更強(qiáng)的話，則可能破產(chǎn)。 裝配定單交付后，所有的裝配組件都是需要的。在這方面的書和文章中，對此將有更好，更集中，詳細(xì)的討論。另外，它對那些在對這兩個概念上有疑惑的人來說也是有幫助的。然而，十年以后，人們對JIT和MRP的集成卻表現(xiàn)了強(qiáng)烈的興趣。否則，準(zhǔn)時化生產(chǎn)將不可能實(shí)現(xiàn)?！?0．結(jié)束語事實(shí)上，本文僅就豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式中最本質(zhì)、最樸素部分進(jìn)行了剖析。只有從生產(chǎn)休系的整體上，而不是僅從生產(chǎn)體系中局部個體上來理解并組織實(shí)施，準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式才能夠?qū)崿F(xiàn)并發(fā)揮其應(yīng)有的作用。這種麻煩不僅僅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途遠(yuǎn)、運(yùn)輸時間長，運(yùn)輸途中的各種可能性事件發(fā)生的概率會大大增加，從而難以確保生產(chǎn)的準(zhǔn)時化；其次，由于分包協(xié)作企業(yè)集中，零部件運(yùn)輸可以不經(jīng)過中間倉庫儲存而直接送達(dá)生產(chǎn)工序，從而大大簡化了運(yùn)輸作業(yè)?！〉?，應(yīng)該看到，盡管這樣的生產(chǎn)組織形式具有很高的效益，但這同時也增加了豐田公司對其分包協(xié)作企業(yè)的依賴性。確切他講，“準(zhǔn)時化”是一種現(xiàn)代經(jīng)營觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營全過程的徹底的合理化?！?．良好的外部協(xié)作關(guān)系在專業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代化工業(yè)社會里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會自然力，對提高勞動生產(chǎn)率有著重要的作用?！∝S田公司把企業(yè)教育作為公司人事管理工作的重要內(nèi)容。”很顯然，這兩支隊(duì)伍的組元就是人?？偠灾纳剖遣粫巾?shù)?，而是無限的。對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地?cái)Q，因?yàn)橐粔K毛巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕?！〗?jīng)驗(yàn)表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會產(chǎn)生出更多的改善方案，并且也不會產(chǎn)生出水平較高的改善方案。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設(shè)想和改善方案，這才是上策。相反，如果上司對部下提出的改善方案熱情關(guān)注，并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會更加主動和更加積極地設(shè)想出一連串的好主意和改善方案來?，F(xiàn)場作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。改善無止境?！、谝?guī)律性豐田公司的各級合理化建議審查委員會都定期（每月）審查來自基層的改善建議提案，并且迅速公布審查結(jié)果，迅速實(shí)施被采納的改善方案?！∝S田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想。這佯，大家彼此之間的相互依賴感增強(qiáng)了，共同關(guān)心的問題也增多了?！∝S田公司的管理人員認(rèn)為，這些問題的出現(xiàn)并不是壞事，準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式就是要強(qiáng)迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了。同時，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。與此同時，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點(diǎn)亮，明確地指示出使生產(chǎn)線停止運(yùn)行的工位。　豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場中最常用的報(bào)警方法就是用燈光顯示。　這些自動化檢測技術(shù)與手段比那些憑人的感覺和判斷的方法要優(yōu)越得多。結(jié)果，人力操作與機(jī)器操作自然分離，為“一人多機(jī)”方式提供了方便?！∝S田公司強(qiáng)調(diào)的是Jidoka的另一個涵義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”，或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。事實(shí)上，生產(chǎn)過程中的零部件在制品儲備量減少了，使得前后加工工序之間的銜接更直接、更緊密了。實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)勝過“不需要多花錢”。因此，要保證準(zhǔn)時化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過程之中保證其質(zhì)量，從而要求實(shí)行從原材料到半成品、再到產(chǎn)成品的全過程質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。否則，只要有極少數(shù)（甚至1件）不合格的零部件制品出現(xiàn)，就會破壞正常的準(zhǔn)時化生產(chǎn)?！「鶕?jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求（通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對工序進(jìn)行改善。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括2個內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來表示。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等?？梢姡a(chǎn)工序的合理設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)備的合理布置是實(shí)現(xiàn)小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個重要基礎(chǔ)。　豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法，即“10分鐘內(nèi)整備法”。　3．4設(shè)備的快速裝換調(diào)整實(shí)現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵和最困難的一點(diǎn)就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題。事實(shí)上，在最終裝配線沒有實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)的情況下，看板管理也就沒有存在的價值了。此外，在許多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后工序取料數(shù)量的變動程度將隨著向前工序推進(jìn)的程度而相應(yīng)地增加。準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開始，依次由后退工序從前進(jìn)工序“在必要的時刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件?！∷^“準(zhǔn)時化”，就是我們在前面介紹過的，在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部件“準(zhǔn)時化”的本質(zhì)就在于創(chuàng)造出能夠靈活地適應(yīng)市場需求變化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種生產(chǎn)系統(tǒng)能夠從經(jīng)濟(jì)性和適應(yīng)性兩個方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。為了準(zhǔn)確地認(rèn)識和理解準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式，我們有必要從理論上考察和描述這個綜合技術(shù)體系及其構(gòu)造，搞清楚該體系中的各種技術(shù)、手段和方法對于實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的特定功能和支撐作用，明確這些技術(shù)、手段和方法在整個生產(chǎn)體系中的位置及其相互間的內(nèi)在聯(lián)系，只有將這些技術(shù)、方法與手段置于該體系的總體格局中去認(rèn)識和理解，我們才能有目的地使用它們，才有可能有效地實(shí)施準(zhǔn)時化生產(chǎn)。因此，在借鑒豐田生產(chǎn)方式時，我們首先對其進(jìn)行系統(tǒng)性的研究是極為重要和必要的。它順應(yīng)時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。同樣，它的基本思想、基本原理和基本枝法對我國企業(yè)的生產(chǎn)方式和管理方法的現(xiàn)代化具有重要的借鑒意義和參考價值?！薄∝S田的準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式通過看板管理，成功地制止了過量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品（或零部件）”，從而徹底消除在制品過量的浪費(fèi)，以及由之衍生出來的種種間接浪費(fèi)?！?．1體系的核心要實(shí)現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標(biāo)，就必須徹底杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費(fèi)和間接浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理則是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的一種手段。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而難以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)。要防止在某一段時間內(nèi)集中領(lǐng)取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以期滿足市場的需要。這種降低成本的方法是常見的。為了縮短裝換調(diào)整時間，操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停下來則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。豐田公司改變了這種傳統(tǒng)的設(shè)備布置方式，采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起組成一個一個小的加工單元。這樣，每當(dāng)一個工件進(jìn)入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元?！?biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機(jī)床時所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下，及再傳給另一臺機(jī)床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上連續(xù)地遵循著。但是值得思考的是，以確保質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理在豐田公司長盛不衰，其作用發(fā)揮得淋漓盡致，而在我國的企業(yè)中卻沒能產(chǎn)生出應(yīng)有的作用，為什么？看來，“確保質(zhì)量”，只有理念和意識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須