【正文】 多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。但是，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運(yùn)輸作業(yè)量和運(yùn)輸成本，特別是如果運(yùn)輸不便，將會(huì)影響準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。　為了實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過了長期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時(shí)間，從1945年至1954年的3小時(shí)縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。于是，為了縮短生產(chǎn)前置期，則必須縮短設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。這樣，各工序得以一定速度和一定數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，這是實(shí)施看板管理的首要條件。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之下，如果后工序取料時(shí)，在時(shí)間上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動(dòng)，就會(huì)使得前工序無所適從，從而不得不準(zhǔn)備足夠的庫存、設(shè)備和人力，以應(yīng)付取料數(shù)量變動(dòng)的峰值，顯然這會(huì)造成人力、物力和設(shè)備能力的閑置和浪費(fèi)。取料看板標(biāo)明了后退工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。可以說，“準(zhǔn)時(shí)化”這種手段是豐田生產(chǎn)方式的核心。　3．準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一個(gè)包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。實(shí)踐表明，如果沒有生產(chǎn)經(jīng)營觀念的徹底轉(zhuǎn)變和管理意識(shí)的徹底更新，沒有對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式進(jìn)行系統(tǒng)性研究，而僅僅是模仿某個(gè)單項(xiàng)技法，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是不可能實(shí)現(xiàn)的。關(guān)鍵詞：豐田生產(chǎn)體系、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)1．引言準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。實(shí)際上，早在80年代初，豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就被介紹到了我國。因此，每當(dāng)人們說起豐田生產(chǎn)方式，往往容易只會(huì)想到看極管理和減少在制品庫存。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號(hào)的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號(hào)的產(chǎn)品；能銷售出去多少，就生產(chǎn)多少；什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候生產(chǎn)”，這當(dāng)然就不需要，也不會(huì)有多余的庫存產(chǎn)品了?！】窗骞芾?，簡而言之，是對(duì)生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)?！?．3均衡化生產(chǎn)用看板管理控制生產(chǎn)過程，生產(chǎn)的均衡化是最重要的前提條件?！榇?，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實(shí)現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)的柔性，能迅速適應(yīng)市場需求的變化。然而，豐田公司的均衡化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領(lǐng)取各種零部件或制品，這就使得“連續(xù)地、大批量地生產(chǎn)單一零部件或制品”的方式行不通了。這里，最重要的一點(diǎn)就是要盡可能地把“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴獠垦b換調(diào)整作業(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時(shí)間，以保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)。這種設(shè)備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲(chǔ)量，減少運(yùn)輸成本。像這樣的生產(chǎn)方式就是“單件生產(chǎn)單件傳送”方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。因?yàn)樗械淖鳂I(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，所以在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。特別是生產(chǎn)系統(tǒng)（或生產(chǎn)方式）本身應(yīng)該具有對(duì)產(chǎn)品和零部件質(zhì)量的強(qiáng)制性約束機(jī)制，即強(qiáng)迫生產(chǎn)過程中的每一道工序必須產(chǎn)出質(zhì)量合格的制品，從而在產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中的最基本點(diǎn)對(duì)質(zhì)量提供可靠的保證?！?。在這種思想指導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量”為目的，豐田在全公司范圍之內(nèi)開展了全員參加的質(zhì)量管理活動(dòng)?！‘?dāng)然，自然資源的稀缺性，使人類更加注重生產(chǎn)活動(dòng)中（及生活中）的經(jīng)濟(jì)性，再加上經(jīng)濟(jì)競爭的殘酷性，這就使得“杜絕浪費(fèi)、降低成本”成為人類生產(chǎn)活動(dòng)中的一種客觀趨勢和客觀進(jìn)程。這種以“減少庫存、發(fā)現(xiàn)問題、改善現(xiàn)場、提高質(zhì)量、降低成本”為周期的往復(fù)循環(huán)，是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機(jī)制，是豐田公司提高效益，增加利潤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一塊重要基石。在這種自動(dòng)化之下，人們只需按動(dòng)電鈕，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作。因?yàn)樯a(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)不合格制品，生產(chǎn)線或者機(jī)器就會(huì)立刻自動(dòng)地停下來，這就迫使現(xiàn)場作業(yè)人員和管理人員不得不迅速查找故障原因，并及時(shí)采取改善措施，以便防止同樣問題再度發(fā)生。因?yàn)闄z測裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工的零部件制品本身或制造過程是否有異常情況發(fā)生，并把所發(fā)現(xiàn)的異常情況的信息傳遞給接收裝置，由后者發(fā)出各種動(dòng)作指令?！?yīng)該指出的是，豐田公司的管理者特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，一是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷和異常情況必須立刻停止生產(chǎn)；二是必須立刻查清產(chǎn)生質(zhì)量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發(fā)生。通常，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同的求助。這樣的燈光顯示牌會(huì)使生產(chǎn)現(xiàn)場的情況一目了然，使現(xiàn)場的每一位人員都能夠?qū)ιa(chǎn)現(xiàn)場的情況心中有數(shù)。這種動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強(qiáng)制性的手段就是看板管理。因?yàn)椋每窗宓奈⒄{(diào)整作用，可以把每次改善的限度控制在一個(gè)小的范圍（適當(dāng)范圍）之內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不致于太分散和太嚴(yán)重，以便于使問題得到解決。豐田公司質(zhì)量管理小組活動(dòng)的目的在于：①發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)人的責(zé)任感，提高人的技能；②為生產(chǎn)現(xiàn)場的改善和企業(yè)素質(zhì)的提高做出每一個(gè)人的貢獻(xiàn)；③尊重人性，創(chuàng)造一個(gè)充滿生機(jī)和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的工作環(huán)境?！∝S田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場有關(guān)的問題，如成本降低、作業(yè)改善、設(shè)備養(yǎng)護(hù)、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質(zhì)量管理小組的研討和改善活動(dòng)的范圍之內(nèi)。但是，實(shí)際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動(dòng)及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個(gè)人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機(jī)和活力，增強(qiáng)全體人員對(duì)公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展?fàn)畲笞龀鲐暙I(xiàn)?！、莩掷m(xù)性豐田公司的合理化建議活動(dòng)不是一朝一夕、一時(shí)一事的活動(dòng)，而是持久的、連續(xù)不斷的活動(dòng)。事實(shí)上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行。有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)?！、鄄灰p視微不足道的改善活動(dòng)。而失敗本身就意味著需要改善。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對(duì)此給予贊許，并鼓勵(lì)他們繼續(xù)改善下去。這只能說明，這些人的改善意識(shí)和改善欲望不夠強(qiáng)烈?！∪说哪芰υ诓粩嗟靥岣撸轮R(shí)扣新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業(yè)才能長盛不衰。有人說，“豐田公司不僅出汽車，也出人才。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，還是銷售收人的提高，其長遠(yuǎn)有效的方法莫過于造就卓越的人才；－－全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照顧，等等。特別是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所特有的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時(shí)，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。首先，豐田公司的庫存費(fèi)用被大幅度降低了。統(tǒng)一實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。然而，豐田公司的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作所產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”，使得運(yùn)輸成本不再是影響生產(chǎn)率的主要因素。此外，豐田公司把準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理的消化能力作為決定對(duì)某一個(gè)分包協(xié)作企業(yè)取舍的重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一，其結(jié)果是引導(dǎo)著分包企業(yè)群共同朝著豐田公司所要求的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的方向邁進(jìn)。它是邊干、邊思考、邊實(shí)踐、邊完善的產(chǎn)物?！”疚倪x自《工業(yè)工程與管理》集成JIT和MRP這篇文章是超越了它那個(gè)時(shí)代的。本文不是MRP或JIT的概述，而是關(guān)于兩者實(shí)際集成的本質(zhì)討論。如：做營業(yè)計(jì)劃，做銷售和交易計(jì)劃，做需求計(jì)劃，做主生產(chǎn)計(jì)劃，做粗能力計(jì)劃，做原材料計(jì)劃，做生產(chǎn)能力計(jì)劃和原材料的執(zhí)行支持系統(tǒng)。 在計(jì)劃時(shí)就有物料清單了。JIT計(jì)劃的啟動(dòng)和實(shí)施將給制造企業(yè)其資源利用的各個(gè)方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業(yè)中，在本討論將不會(huì)詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。1．高水平的成功運(yùn)行MRP的公司已獲得了顯著的效果。MRP是給制造企業(yè)的所有資源做有效計(jì)劃的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。MRP是給各種制造類型做計(jì)劃的普遍適用方法，因?yàn)樗钠者m性和健壯性，它能被用于適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動(dòng)。簡單JIT的特點(diǎn)。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營方式很簡單，但要它們說出經(jīng)營中哪些是MRP或JIT時(shí)，卻難于分清。不是一件一件的處理這些事務(wù)，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫存數(shù)量和訂購數(shù)量都不會(huì)是實(shí)際數(shù)量。比每個(gè)制造項(xiàng)目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒有按MRP工序化來做的。這時(shí)，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料是否適當(dāng)?shù)谋话l(fā)送了，以支持車間訂單中上一級(jí)項(xiàng)目的制造數(shù)量，并查看車間訂單上報(bào)告制造數(shù)量是否與訂單上要求的生產(chǎn)數(shù)量相符。實(shí)際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動(dòng)的調(diào)節(jié)措施了。在這個(gè)圖里面，每個(gè)看板被分成三部分來代表看板的授權(quán)存儲(chǔ)水平，圓圈是一個(gè)工作部件，工作部件可以是一件或一個(gè)容器等，工作流向從左到右。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達(dá)到最大。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。　使用確定的計(jì)劃訂單（Firm Planned Order/ FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動(dòng)制造過程中，MRP/JIT 用戶已認(rèn)識(shí)到：無用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計(jì)劃收據(jù)并用FPO來代替它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒有用訂單號(hào)來分配和控制FPO時(shí)，尤其可行。前述的FPO的使用在理論上和實(shí)踐上把MRP和需求拉動(dòng)聯(lián)系起來了。在這種情況下，對(duì)MRP系統(tǒng)很重要的報(bào)告來說，應(yīng)基于事件來產(chǎn)生。第二個(gè)挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費(fèi)，并將維護(hù)這個(gè)有效模擬所需事件作出報(bào)告。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務(wù)，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點(diǎn)就是要保持精確的庫存記錄。在很短的時(shí)間內(nèi)，裝配線上將發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目1234經(jīng)常短缺，而1243有多余。實(shí)行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個(gè)前提，因此，就能實(shí)現(xiàn)千百個(gè)不必要的事務(wù)。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運(yùn)、處理并將它看作是在存儲(chǔ)室中一樣看待。循環(huán)計(jì)算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計(jì)算。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運(yùn)到車間。但是即使第一個(gè)工作中心沒有物料儲(chǔ)備。否則，后面的計(jì)劃系統(tǒng)將過期的計(jì)劃初始運(yùn)行。4．在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。MRP將從一個(gè)映像來看待組件，仿佛組件是這個(gè)映像的父親。在這種情況下，零件訂單的準(zhǔn)備、交付、收到活動(dòng)將導(dǎo)致提前期的減少受到限制。實(shí)踐者需要調(diào)查這種計(jì)劃邏輯，這在使用中是不一樣的。（因?yàn)檫@只是提前期減少后第一周才會(huì)出現(xiàn)的問題）。對(duì)于庫存投資和降低生產(chǎn)彈性來說都是明顯的浪費(fèi)。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周計(jì)算每個(gè)倉位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當(dāng)庫存保持在很低的水平時(shí)，這也就易于實(shí)現(xiàn)了。為保持車間存貨的庫存精確度，另一個(gè)被證明了極為有用的方法是：通過特定的存貨倉位來保存庫存余額，這就是說，每個(gè)在需要被使用時(shí)而臨時(shí)存儲(chǔ)的零件都有一個(gè)庫存余額?！≤囬g存貨倉位在JIT的實(shí)施中，實(shí)踐人員在使用物料時(shí)把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經(jīng)常出現(xiàn)個(gè)問題：這種庫存應(yīng)看作是存貨，還是在制品呢。使用檢查減少了，當(dāng)存儲(chǔ)室沒有后，將不再能確認(rèn)出替代品或組件廢料。 所有的組件替代品必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。2．前減（前沖法）。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務(wù)有：來自儲(chǔ)存室的報(bào)告初始化。　倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時(shí)，都是按照制造訂單嚴(yán)格計(jì)劃和發(fā)送的。以生產(chǎn)率將FPO與制造過程聯(lián)系起來，生產(chǎn)率與每個(gè)工作中心的能力需求和最后一個(gè)工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來。從而操作人員可得到一個(gè)全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。如圖圖4所示。工作向下游傳送，工作中心供應(yīng)的看板方塊都低于它們的授權(quán)水平，注意到每個(gè)工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當(dāng)每個(gè)工作中心完成了其任務(wù)時(shí)，產(chǎn)品就向下游看板傳送。然而，需用來保持所有訂單的事務(wù)一般過多，而且不能保證是經(jīng)濟(jì)的和良好的控制。這時(shí)，MRP將檢查兩個(gè)訂單的不均并做出報(bào)告以解決這個(gè)問題。另外，當(dāng)訂單發(fā)送時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運(yùn)行和分配邏輯都支持這個(gè)假設(shè)。也就是說，當(dāng)產(chǎn)品完工后，就可推斷相應(yīng)的組件已被耗用，并能從庫存中自動(dòng)扣減（倒沖）。　傳統(tǒng)車間控制（SFC）的MRP和JIT在設(shè)計(jì)上的沖突在用物料需求計(jì)劃和車間控制（MRP/SFC）來構(gòu)建制造零件的正常過程中，許多事務(wù)（transaction）將被包括進(jìn)去。總之，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做計(jì)劃更為簡單，從而MRP的應(yīng)用更為容易。MRP還可被用于減少庫存。如果一個(gè)企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產(chǎn)、或按合同生產(chǎn)、或按訂單設(shè)計(jì)、或其它組合方式。用個(gè)簡單的詞來說，就是團(tuán)隊(duì)意識(shí)。Oliver Wight曾說：企業(yè)間是沒有同等的，只有競爭。 單個(gè)（制造）項(xiàng)目的提前期已知。MRP還被有效的定義為基于網(wǎng)絡(luò)的管理系統(tǒng)，從組織的一般意義來說，或許還是最好的（系統(tǒng)）。雖然許多特別的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有計(jì)劃重點(diǎn)討論的方面包括：混合模型計(jì)劃沒有車間定單的MRP倒沖原料的發(fā)送車間存貨倉位需求拉動(dòng)（看板）簡化物料清單和工序規(guī)劃單元提前期和定單數(shù)量的減少軟件修改與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)結(jié)超過二十多家的A級(jí)制造資源計(jì)劃企業(yè)使用JIT制造技術(shù)，它們的實(shí)踐提供了本討論的基礎(chǔ)。我想這與那時(shí)的環(huán)境有很大關(guān)系，那時(shí)大多數(shù)的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營一方或MRP陣營一方?！?yīng)該明確，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是從經(jīng)營意識(shí)到生產(chǎn)方式、生產(chǎn)組織及管理方法的全面更新。