【正文】 多種不同機床的作業(yè)程序，是指在標準周期時間內，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。多技能作業(yè)員是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業(yè)量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產(chǎn)的順利進行。　為了實現(xiàn)設備的快速裝換調整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過了長期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調整所需要的時間，從1945年至1954年的3小時縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎。于是，為了縮短生產(chǎn)前置期，則必須縮短設備的裝換調整時間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。這樣，各工序得以一定速度和一定數(shù)量進行生產(chǎn)，這是實施看板管理的首要條件。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之下，如果后工序取料時，在時間上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動，就會使得前工序無所適從，從而不得不準備足夠的庫存、設備和人力，以應付取料數(shù)量變動的峰值，顯然這會造成人力、物力和設備能力的閑置和浪費。取料看板標明了后退工序應領取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息?？梢哉f，“準時化”這種手段是豐田生產(chǎn)方式的核心?！?．準時化生產(chǎn)方式的技術體系豐田準時化生產(chǎn)方式是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。實踐表明，如果沒有生產(chǎn)經(jīng)營觀念的徹底轉變和管理意識的徹底更新，沒有對準時化生產(chǎn)方式進行系統(tǒng)性研究，而僅僅是模仿某個單項技法，準時化生產(chǎn)是不可能實現(xiàn)的。關鍵詞：豐田生產(chǎn)體系、準時化生產(chǎn)1．引言準時化生產(chǎn)方式（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。實際上，早在80年代初，豐田準時化生產(chǎn)方式就被介紹到了我國。因此，每當人們說起豐田生產(chǎn)方式，往往容易只會想到看極管理和減少在制品庫存。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品；能銷售出去多少，就生產(chǎn)多少；什么時候需要，就什么時候生產(chǎn)”，這當然就不需要，也不會有多余的庫存產(chǎn)品了?！】窗骞芾?，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)?！?．3均衡化生產(chǎn)用看板管理控制生產(chǎn)過程，生產(chǎn)的均衡化是最重要的前提條件。　為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化。然而，豐田公司的均衡化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領取各種零部件或制品，這就使得“連續(xù)地、大批量地生產(chǎn)單一零部件或制品”的方式行不通了。這里，最重要的一點就是要盡可能地把“內部裝換調整作業(yè)”轉變?yōu)椤巴獠垦b換調整作業(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時間，以保證迅速完成裝換調整作業(yè)。這種設備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲量，減少運輸成本。像這樣的生產(chǎn)方式就是“單件生產(chǎn)單件傳送”方式，它具有以下優(yōu)點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。因為所有的作業(yè)人員都必須在標準周期時間內完成自己所承擔的全部作業(yè)，所以在同一個生產(chǎn)單元內或生產(chǎn)線上能夠達成生產(chǎn)的平衡。特別是生產(chǎn)系統(tǒng)（或生產(chǎn)方式）本身應該具有對產(chǎn)品和零部件質量的強制性約束機制，即強迫生產(chǎn)過程中的每一道工序必須產(chǎn)出質量合格的制品，從而在產(chǎn)品質量形成過程中的最基本點對質量提供可靠的保證?！?。在這種思想指導下，以“確保質量”為目的，豐田在全公司范圍之內開展了全員參加的質量管理活動。　當然，自然資源的稀缺性，使人類更加注重生產(chǎn)活動中（及生活中）的經(jīng)濟性，再加上經(jīng)濟競爭的殘酷性，這就使得“杜絕浪費、降低成本”成為人類生產(chǎn)活動中的一種客觀趨勢和客觀進程。這種以“減少庫存、發(fā)現(xiàn)問題、改善現(xiàn)場、提高質量、降低成本”為周期的往復循環(huán)，是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內在機制，是豐田公司提高效益，增加利潤，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一塊重要基石。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動地運轉起來，完成預定的工作。因為生產(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)不合格制品，生產(chǎn)線或者機器就會立刻自動地停下來，這就迫使現(xiàn)場作業(yè)人員和管理人員不得不迅速查找故障原因，并及時采取改善措施，以便防止同樣問題再度發(fā)生。因為檢測裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工的零部件制品本身或制造過程是否有異常情況發(fā)生，并把所發(fā)現(xiàn)的異常情況的信息傳遞給接收裝置，由后者發(fā)出各種動作指令?！撝赋龅氖?，豐田公司的管理者特別強調兩點，一是發(fā)現(xiàn)質量缺陷和異常情況必須立刻停止生產(chǎn)；二是必須立刻查清產(chǎn)生質量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發(fā)生。通常，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同的求助。這樣的燈光顯示牌會使生產(chǎn)現(xiàn)場的情況一目了然，使現(xiàn)場的每一位人員都能夠對生產(chǎn)現(xiàn)場的情況心中有數(shù)。這種動態(tài)自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強制性的手段就是看板管理。因為，利用看板的微調整作用，可以把每次改善的限度控制在一個小的范圍（適當范圍）之內，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不致于太分散和太嚴重，以便于使問題得到解決。豐田公司質量管理小組活動的目的在于：①發(fā)揮人的主觀能動性，增強人的責任感，提高人的技能；②為生產(chǎn)現(xiàn)場的改善和企業(yè)素質的提高做出每一個人的貢獻；③尊重人性，創(chuàng)造一個充滿生機和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的工作環(huán)境。　豐田公司質量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產(chǎn)品質量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場有關的問題，如成本降低、作業(yè)改善、設備養(yǎng)護、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質量管理小組的研討和改善活動的范圍之內。但是，實際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果，提高產(chǎn)品質量，降低生產(chǎn)成本，提高每個人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機和活力，增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展狀大做出貢獻?！、莩掷m(xù)性豐田公司的合理化建議活動不是一朝一夕、一時一事的活動，而是持久的、連續(xù)不斷的活動。事實上，不論是領導者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行。有人誤認為領導者的工作就是給部下分派任務，規(guī)定目標?！、鄄灰p視微不足道的改善活動。而失敗本身就意味著需要改善。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領導者就應對此給予贊許，并鼓勵他們繼續(xù)改善下去。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強烈?！∪说哪芰υ诓粩嗟靥岣撸轮R扣新技術在不斷地涌現(xiàn)。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業(yè)才能長盛不衰。有人說，“豐田公司不僅出汽車，也出人才。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，還是銷售收人的提高，其長遠有效的方法莫過于造就卓越的人才；－－全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產(chǎn)，公司應妥善加以照顧，等等。特別是豐田準時化生產(chǎn)方式所特有的“拉動式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時，才可能產(chǎn)生出應有的效力。首先，豐田公司的庫存費用被大幅度降低了。統(tǒng)一實施準時化生產(chǎn)。然而，豐田公司的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作所產(chǎn)生的“集中效應”，使得運輸成本不再是影響生產(chǎn)率的主要因素。此外，豐田公司把準時化生產(chǎn)方式及看板管理的消化能力作為決定對某一個分包協(xié)作企業(yè)取舍的重要評價標準之一，其結果是引導著分包企業(yè)群共同朝著豐田公司所要求的準時化生產(chǎn)的方向邁進。它是邊干、邊思考、邊實踐、邊完善的產(chǎn)物?！”疚倪x自《工業(yè)工程與管理》集成JIT和MRP這篇文章是超越了它那個時代的。本文不是MRP或JIT的概述，而是關于兩者實際集成的本質討論。如：做營業(yè)計劃，做銷售和交易計劃，做需求計劃，做主生產(chǎn)計劃，做粗能力計劃，做原材料計劃，做生產(chǎn)能力計劃和原材料的執(zhí)行支持系統(tǒng)。 在計劃時就有物料清單了。JIT計劃的啟動和實施將給制造企業(yè)其資源利用的各個方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業(yè)中，在本討論將不會詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。1．高水平的成功運行MRP的公司已獲得了顯著的效果。MRP是給制造企業(yè)的所有資源做有效計劃的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。MRP是給各種制造類型做計劃的普遍適用方法，因為它的普適性和健壯性，它能被用于適應那些粗糙的生產(chǎn)活動。簡單JIT的特點。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營方式很簡單，但要它們說出經(jīng)營中哪些是MRP或JIT時，卻難于分清。不是一件一件的處理這些事務，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫存數(shù)量和訂購數(shù)量都不會是實際數(shù)量。比每個制造項目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒有按MRP工序化來做的。這時，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料是否適當?shù)谋话l(fā)送了，以支持車間訂單中上一級項目的制造數(shù)量，并查看車間訂單上報告制造數(shù)量是否與訂單上要求的生產(chǎn)數(shù)量相符。實際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動的調節(jié)措施了。在這個圖里面，每個看板被分成三部分來代表看板的授權存儲水平，圓圈是一個工作部件，工作部件可以是一件或一個容器等，工作流向從左到右。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達到最大。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。　使用確定的計劃訂單（Firm Planned Order/ FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復性的需求拉動制造過程中，MRP/JIT 用戶已認識到：無用的車間訂單導致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計劃收據(jù)并用FPO來代替它，當MRP系統(tǒng)沒有用訂單號來分配和控制FPO時，尤其可行。前述的FPO的使用在理論上和實踐上把MRP和需求拉動聯(lián)系起來了。在這種情況下，對MRP系統(tǒng)很重要的報告來說，應基于事件來產(chǎn)生。第二個挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費，并將維護這個有效模擬所需事件作出報告。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點就是要保持精確的庫存記錄。在很短的時間內，裝配線上將發(fā)現(xiàn)項目1234經(jīng)常短缺，而1243有多余。實行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個前提，因此，就能實現(xiàn)千百個不必要的事務。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運、處理并將它看作是在存儲室中一樣看待。循環(huán)計算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計算。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運到車間。但是即使第一個工作中心沒有物料儲備。否則，后面的計劃系統(tǒng)將過期的計劃初始運行。4．在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。MRP將從一個映像來看待組件，仿佛組件是這個映像的父親。在這種情況下，零件訂單的準備、交付、收到活動將導致提前期的減少受到限制。實踐者需要調查這種計劃邏輯，這在使用中是不一樣的。（因為這只是提前期減少后第一周才會出現(xiàn)的問題）。對于庫存投資和降低生產(chǎn)彈性來說都是明顯的浪費。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周計算每個倉位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當庫存保持在很低的水平時，這也就易于實現(xiàn)了。為保持車間存貨的庫存精確度，另一個被證明了極為有用的方法是：通過特定的存貨倉位來保存庫存余額，這就是說，每個在需要被使用時而臨時存儲的零件都有一個庫存余額?！≤囬g存貨倉位在JIT的實施中，實踐人員在使用物料時把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經(jīng)常出現(xiàn)個問題：這種庫存應看作是存貨，還是在制品呢。使用檢查減少了，當存儲室沒有后，將不再能確認出替代品或組件廢料。 所有的組件替代品必須恰當準確的報告。2．前減（前沖法）。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務有：來自儲存室的報告初始化?！〉箾_物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時，都是按照制造訂單嚴格計劃和發(fā)送的。以生產(chǎn)率將FPO與制造過程聯(lián)系起來，生產(chǎn)率與每個工作中心的能力需求和最后一個工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來。從而操作人員可得到一個全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。如圖圖4所示。工作向下游傳送，工作中心供應的看板方塊都低于它們的授權水平，注意到每個工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當每個工作中心完成了其任務時，產(chǎn)品就向下游看板傳送。然而，需用來保持所有訂單的事務一般過多，而且不能保證是經(jīng)濟的和良好的控制。這時，MRP將檢查兩個訂單的不均并做出報告以解決這個問題。另外，當訂單發(fā)送時，標準的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運行和分配邏輯都支持這個假設。也就是說，當產(chǎn)品完工后，就可推斷相應的組件已被耗用，并能從庫存中自動扣減（倒沖）。　傳統(tǒng)車間控制（SFC）的MRP和JIT在設計上的沖突在用物料需求計劃和車間控制（MRP/SFC）來構建制造零件的正常過程中，許多事務（transaction）將被包括進去。總之，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做計劃更為簡單，從而MRP的應用更為容易。MRP還可被用于減少庫存。如果一個企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產(chǎn)、或按合同生產(chǎn)、或按訂單設計、或其它組合方式。用個簡單的詞來說，就是團隊意識。Oliver Wight曾說：企業(yè)間是沒有同等的，只有競爭。 單個（制造）項目的提前期已知。MRP還被有效的定義為基于網(wǎng)絡的管理系統(tǒng)，從組織的一般意義來說，或許還是最好的（系統(tǒng)）。雖然許多特別的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有計劃重點討論的方面包括：混合模型計劃沒有車間定單的MRP倒沖原料的發(fā)送車間存貨倉位需求拉動（看板）簡化物料清單和工序規(guī)劃單元提前期和定單數(shù)量的減少軟件修改與供應商和顧客相聯(lián)結超過二十多家的A級制造資源計劃企業(yè)使用JIT制造技術，它們的實踐提供了本討論的基礎。我想這與那時的環(huán)境有很大關系，那時大多數(shù)的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營一方或MRP陣營一方?！撁鞔_，準時化生產(chǎn)方式是從經(jīng)營意識到生產(chǎn)方式、生產(chǎn)組織及管理方法的全面更新。