【正文】 MRP將從一個(gè)映像來(lái)看待組件，仿佛組件是這個(gè)映像的父親。最終裝配件安排制造順序和子配件的優(yōu)先權(quán)，也可以不從清單中實(shí)際地提出（制造）項(xiàng)目來(lái)達(dá)到物料清單的簡(jiǎn)化。如果一個(gè)子裝配件是最終裝配線的一條供應(yīng)線上制造的，并假設(shè)可在24小時(shí)造出這種配件就可以從物料清單中提出。在這種情況下，零件訂單的準(zhǔn)備、交付、收到活動(dòng)將導(dǎo)致提前期的減少受到限制。4．在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。那結(jié)果多余的庫(kù)存應(yīng)作為存貨，而不是在制品。前兩種情況要多加注意。實(shí)踐者需要調(diào)查這種計(jì)劃邏輯，這在使用中是不一樣的。否則，后面的計(jì)劃系統(tǒng)將過(guò)期的計(jì)劃初始運(yùn)行。2．如果后面的計(jì)劃邏輯決定了分配和能力需求計(jì)劃運(yùn)行的開(kāi)始和結(jié)束日期，那將出現(xiàn)更為技術(shù)上的問(wèn)題。使他們能相應(yīng)采取計(jì)劃和行動(dòng)。（因?yàn)檫@只是提前期減少后第一周才會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題）。但是即使第一個(gè)工作中心沒(méi)有物料儲(chǔ)備。因?yàn)榈谝恢軟](méi)有原料提供給第一個(gè)工作中心。舉例來(lái)說(shuō)，如果提前期由4減為3。對(duì)于庫(kù)存投資和降低生產(chǎn)彈性來(lái)說(shuō)都是明顯的浪費(fèi)。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運(yùn)到車間。1．在大多數(shù)企業(yè)中，MRP系統(tǒng)中的提前期是被夸張了的。當(dāng)JIT系統(tǒng)中減少了零件的提前期，相應(yīng)的，在MRP中計(jì)劃提前期也應(yīng)做出改變。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周計(jì)算每個(gè)倉(cāng)位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當(dāng)庫(kù)存保持在很低的水平時(shí)，這也就易于實(shí)現(xiàn)了。循環(huán)計(jì)算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來(lái)計(jì)算。然而，每次物料進(jìn)出特定倉(cāng)位都要作出報(bào)告，這是需要一筆支出的，運(yùn)送零件到這些倉(cāng)位是很簡(jiǎn)單的。這樣每個(gè)倉(cāng)位有自己的庫(kù)存余額，循環(huán)計(jì)算庫(kù)存是很容易的。為保持車間存貨的庫(kù)存精確度，另一個(gè)被證明了極為有用的方法是：通過(guò)特定的存貨倉(cāng)位來(lái)保存庫(kù)存余額，這就是說(shuō)，每個(gè)在需要被使用時(shí)而臨時(shí)存儲(chǔ)的零件都有一個(gè)庫(kù)存余額。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運(yùn)、處理并將它看作是在存儲(chǔ)室中一樣看待。不管怎么推算，都將使MRP需庫(kù)存記錄95%精確的前提得到滿足，如果零件存放在工廠車間而不是存儲(chǔ)室，這種精確要求將變成一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題。而如果用反沖法來(lái)減，它就成為上層父組件的零件。　車間存貨倉(cāng)位在JIT的實(shí)施中，實(shí)踐人員在使用物料時(shí)把它從庫(kù)存中存放到工廠車間里，這就經(jīng)常出現(xiàn)個(gè)問(wèn)題：這種庫(kù)存應(yīng)看作是存貨，還是在制品呢。實(shí)行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個(gè)前提，因此，就能實(shí)現(xiàn)千百個(gè)不必要的事務(wù)。然而，這并不是大多數(shù)公司要減的項(xiàng)目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項(xiàng)目是大多數(shù)企業(yè)所無(wú)法準(zhǔn)確控制和保存的。這種（制造）項(xiàng)目比較典型的如飛機(jī)工程，船體等交通類產(chǎn)品。使用檢查減少了，當(dāng)存儲(chǔ)室沒(méi)有后，將不再能確認(rèn)出替代品或組件廢料。在很短的時(shí)間內(nèi)，裝配線上將發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目1234經(jīng)常短缺，而1243有多余。從而也沒(méi)有了即時(shí)的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)現(xiàn)帳單錯(cuò)誤(多余或少于從存儲(chǔ)室發(fā)送的數(shù)量。 三種自動(dòng)減少技術(shù)都使用物料清單來(lái)減少所需組件，物料清單有任何錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存余額產(chǎn)生錯(cuò)誤。 所有的組件替代品必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。前面已提到了，程序化的MRP來(lái)完成這些任務(wù)，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點(diǎn)就是要保持精確的庫(kù)存記錄。前沖法則當(dāng)訂單交付（生成）時(shí)自動(dòng)按制造訂單發(fā)送物料。在每種情況下，組件庫(kù)存基于其它事件的報(bào)告（而不是發(fā)送事件本身）自動(dòng)發(fā)送。2．前減（前沖法）。第二個(gè)挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費(fèi)，并將維護(hù)這個(gè)有效模擬所需事件作出報(bào)告。 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這意味著每一個(gè)事務(wù)對(duì)MRP來(lái)說(shuō)都是一個(gè)信號(hào)，反映著有效的零件或已被使用的零件。 由車間事件的觸發(fā)。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務(wù)有：來(lái)自儲(chǔ)存室的報(bào)告初始化。在這種情況下，對(duì)MRP系統(tǒng)很重要的報(bào)告來(lái)說(shuō)，應(yīng)基于事件來(lái)產(chǎn)生。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務(wù)）時(shí)，感到?jīng)_突的不是要減少M(fèi)RP所需的事務(wù)，而是減少了對(duì)零件的控制。存儲(chǔ)零件的空間，接收、搬運(yùn)、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務(wù)，都是需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。　倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時(shí)，都是按照制造訂單嚴(yán)格計(jì)劃和發(fā)送的。前述的FPO的使用在理論上和實(shí)踐上把MRP和需求拉動(dòng)聯(lián)系起來(lái)了。其次，需求拉動(dòng)方法是用于物料運(yùn)送控制和車間隊(duì)列控制。在最后一個(gè)工作中心輸出產(chǎn)品，一個(gè)收到事務(wù)就傳送給FPO（這是一個(gè)特別的生成事務(wù)，在標(biāo)準(zhǔn)的MRP系統(tǒng)中沒(méi)有）以減少FPO上的數(shù)量，增加制造項(xiàng)目的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)量，同時(shí)，這個(gè)事務(wù)反沖（backflush）或減少最終制造項(xiàng)目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)量，車間訂單是不會(huì)做這些工作的。以生產(chǎn)率將FPO與制造過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，生產(chǎn)率與每個(gè)工作中心的能力需求和最后一個(gè)工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來(lái)?！∈褂么_定的計(jì)劃訂單（Firm Planned Order/ FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動(dòng)制造過(guò)程中，MRP/JIT 用戶已認(rèn)識(shí)到：無(wú)用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計(jì)劃收據(jù)并用FPO來(lái)代替它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒(méi)有用訂單號(hào)來(lái)分配和控制FPO時(shí)，尤其可行。這就是需求拉動(dòng)，很機(jī)械，并不難操作。可是在Milwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實(shí)際是車間訂單，它們以有色號(hào)碼與其它看板區(qū)別開(kāi)，并在制造過(guò)程的開(kāi)始就被引入這些卡片與物料一起向前推進(jìn)，當(dāng)它們到達(dá)下游工作中心時(shí)就拿走或掛起。從而操作人員可得到一個(gè)全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。當(dāng)物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。這些卡片授權(quán)開(kāi)始生產(chǎn)，并與生產(chǎn)結(jié)束相聯(lián)系。如圖圖4所示。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫(kù)存達(dá)到最大。按規(guī)則1，沒(méi)有工作中心被授權(quán)開(kāi)始任何工作，僅當(dāng)下游看板方塊打開(kāi)（看板低于其授權(quán)水平）。圖2這時(shí)，如果從看板3不拉出物料，那兩個(gè)工作中心都停止工作。工作向下游傳送，工作中心供應(yīng)的看板方塊都低于它們的授權(quán)水平，注意到每個(gè)工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當(dāng)每個(gè)工作中心完成了其任務(wù)時(shí)，產(chǎn)品就向下游看板傳送。在這個(gè)圖里面，每個(gè)看板被分成三部分來(lái)代表看板的授權(quán)存儲(chǔ)水平，圓圈是一個(gè)工作部件，工作部件可以是一件或一個(gè)容器等，工作流向從左到右。2．進(jìn)行生產(chǎn)以保持你的下游看板是滿的。需求拉動(dòng)以最簡(jiǎn)單的形式，使用一個(gè)看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應(yīng)商和顧客之間），所有物料通過(guò)這些看板方塊從一個(gè)工作中心移動(dòng)到下一個(gè)工作中心，每個(gè)看板方塊分配一定數(shù)量的單元格（或容器）授權(quán)存儲(chǔ)在里面，看板方塊的工作數(shù)量是同它的授權(quán)級(jí)別有關(guān)系的，而授權(quán)級(jí)別影響它上游和下游工作中心的運(yùn)作。然而，需用來(lái)保持所有訂單的事務(wù)一般過(guò)多，而且不能保證是經(jīng)濟(jì)的和良好的控制。實(shí)際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動(dòng)的調(diào)節(jié)措施了。另外，當(dāng)制造過(guò)程開(kāi)始時(shí)，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當(dāng)上一級(jí)項(xiàng)目制造過(guò)程向前推進(jìn)后，才需要添加而已。在這種方式被重新定義后，標(biāo)準(zhǔn)的MRP假設(shè)也需做修改以適應(yīng)新方式。這時(shí)，MRP將檢查兩個(gè)訂單的不均并做出報(bào)告以解決這個(gè)問(wèn)題。這時(shí)，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料是否適當(dāng)?shù)谋话l(fā)送了，以支持車間訂單中上一級(jí)項(xiàng)目的制造數(shù)量，并查看車間訂單上報(bào)告制造數(shù)量是否與訂單上要求的生產(chǎn)數(shù)量相符。接下來(lái)的MRP運(yùn)行將把這個(gè)制造項(xiàng)目的庫(kù)存記錄進(jìn)行重新結(jié)余，現(xiàn)有庫(kù)存余額的增加會(huì)要求對(duì)記錄重新進(jìn)行計(jì)劃。如果完成了訂單的一部分?jǐn)?shù)量，并由這個(gè)訂單作出報(bào)告（由一個(gè)部分收到事務(wù)來(lái)完成）。另外，當(dāng)訂單發(fā)送時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運(yùn)行和分配邏輯都支持這個(gè)假設(shè)。比每個(gè)制造項(xiàng)目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒(méi)有按MRP工序化來(lái)做的。標(biāo)準(zhǔn)MRP系統(tǒng)假定制造項(xiàng)目是通過(guò)使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結(jié)束事務(wù)。關(guān)于需求拉動(dòng)和MRP的另一個(gè)問(wèn)題就是車間訂單（shop order），這與需要和期望的事務(wù)有關(guān)。也就是說(shuō)，當(dāng)產(chǎn)品完工后，就可推斷相應(yīng)的組件已被耗用，并能從庫(kù)存中自動(dòng)扣減（倒沖）。不是一件一件的處理這些事務(wù)，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)量和訂購(gòu)數(shù)量都不會(huì)是實(shí)際數(shù)量?？扇绻ㄟ^(guò)處理過(guò)程的訂單不是一批，而是一次一件。MRP/SFC的目的就是提供一種真實(shí)的模擬，在購(gòu)買和在工廠車間將真正發(fā)生什么事情，事務(wù)就是事件的報(bào)告或記錄，如果許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時(shí)，就需要許多的事務(wù)了?！鹘y(tǒng)車間控制（SFC）的MRP和JIT在設(shè)計(jì)上的沖突在用物料需求計(jì)劃和車間控制（MRP/SFC）來(lái)構(gòu)建制造零件的正常過(guò)程中，許多事務(wù)（transaction）將被包括進(jìn)去。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營(yíng)方式很簡(jiǎn)單，但要它們說(shuō)出經(jīng)營(yíng)中哪些是MRP或JIT時(shí)，卻難于分清。事實(shí)上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運(yùn)作是最好的。原因很簡(jiǎn)單，A級(jí)企業(yè)運(yùn)作有序，并有時(shí)間嘗試其它的改進(jìn)?？傊?，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做計(jì)劃更為簡(jiǎn)單，從而MRP的應(yīng)用更為容易。簡(jiǎn)單JIT的特點(diǎn)。2．JIT為制造企業(yè)中任何地方減少浪費(fèi)，包括庫(kù)存、提前期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)量選擇、報(bào)告、保存、公務(wù)、材料運(yùn)送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級(jí)、與顧客和供應(yīng)商來(lái)去的信息流、以及表單。在這方面，它是如此強(qiáng)大，對(duì)于那些粗糙的生產(chǎn)活動(dòng)，它都能進(jìn)行計(jì)劃，計(jì)劃的不適用，不應(yīng)看作是計(jì)劃系統(tǒng)本身的缺點(diǎn)，而是要考慮那些使用人員。MRP還可被用于減少庫(kù)存。MRP是給各種制造類型做計(jì)劃的普遍適用方法，因?yàn)樗钠者m性和健壯性，它能被用于適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動(dòng)。不管產(chǎn)量是高是低、可預(yù)測(cè)或不可預(yù)測(cè)，MRP都能輕松的處理好。如果產(chǎn)品是只生產(chǎn)一次、或只是一時(shí)生產(chǎn)、或重復(fù)生產(chǎn)。如果一個(gè)企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產(chǎn)、或按合同生產(chǎn)、或按訂單設(shè)計(jì)、或其它組合方式。MRP是給制造企業(yè)的所有資源做有效計(jì)劃的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來(lái)完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒(méi)有錯(cuò)。另外，他們說(shuō)MRP提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，卻沒(méi)有減少浪費(fèi)，等等。用個(gè)簡(jiǎn)單的詞來(lái)說(shuō)，就是團(tuán)隊(duì)意識(shí)。1．高水平的成功運(yùn)行MRP的公司已獲得了顯著的效果。保持并增加市場(chǎng)份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競(jìng)爭(zhēng)者（和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者）。壞的說(shuō)法是，另一家企業(yè)是很優(yōu)秀的制造商，但如果競(jìng)爭(zhēng)者更強(qiáng)的話，則可能破產(chǎn)。Oliver Wight曾說(shuō)：企業(yè)間是沒(méi)有同等的，只有競(jìng)爭(zhēng)。JIT計(jì)劃的啟動(dòng)和實(shí)施將給制造企業(yè)其資源利用的各個(gè)方面帶來(lái)顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業(yè)中，在本討論將不會(huì)詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。 在后續(xù)討論中，這些前提假設(shè)與MRP和JIT的集成相關(guān)時(shí)，將被提出討論。 裝配定單交付后，所有的裝配組件都是需要的。 單個(gè)（制造）項(xiàng)目的提前期已知。 在計(jì)劃時(shí)就有物料清單了。必須分明這些前提假設(shè)是對(duì)的還是錯(cuò)的，在某些變化的情況下，如MRP與一個(gè)JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運(yùn)做的情況，必須理解并恰當(dāng)運(yùn)用這些前提假設(shè)。在這方面的書(shū)和文章中，對(duì)此將有更好，更集中，詳細(xì)的討論。MRP還被有效的定義為基于網(wǎng)絡(luò)的管理系統(tǒng)，從組織的一般意義來(lái)說(shuō)，或許還是最好的（系統(tǒng)）。如：做營(yíng)業(yè)計(jì)劃，做銷售和交易計(jì)劃，做需求計(jì)劃，做主生產(chǎn)計(jì)劃，做粗能力計(jì)劃，做原材料計(jì)劃，做生產(chǎn)能力計(jì)劃和原材料的執(zhí)行支持系統(tǒng)。　制造資源計(jì)劃（MRP）MRP是對(duì)制造企業(yè)所有資源作有效計(jì)劃的一種方法。另外，它對(duì)那些在對(duì)這兩個(gè)概念上有疑惑的人來(lái)說(shuō)也是有幫助的。雖然許多特別的問(wèn)題需要做討論，但本文就MRP和JIT有計(jì)劃重點(diǎn)討論的方面包括：混合模型計(jì)劃沒(méi)有車間定單的MRP倒沖原料的發(fā)送車間存貨倉(cāng)位需求拉動(dòng)（看板）簡(jiǎn)化物料清單和工序規(guī)劃單元提前期和定單數(shù)量的減少軟件修改與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)結(jié)超過(guò)二十多家的A級(jí)制造資源計(jì)劃企業(yè)使用JIT制造技術(shù)，它們的實(shí)踐提供了本討論的基礎(chǔ)。本文不是MRP或JIT的概述，而是關(guān)于兩者實(shí)際集成的本質(zhì)討論。但要恰當(dāng)?shù)幕於弥瑢?shí)踐人員必須理解兩者的原理。然而，十年以后，人們對(duì)JIT和MRP的集成卻表現(xiàn)了強(qiáng)烈的興趣。我想這與那時(shí)的環(huán)境有很大關(guān)系，那時(shí)大多數(shù)的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營(yíng)一方或MRP陣營(yíng)一方?！”疚倪x自《工業(yè)工程與管理》集成JIT和MRP這篇文章是超越了它那個(gè)時(shí)代的。這些東西在我國(guó)的企業(yè)中也存在著，或者曾經(jīng)存在過(guò)。否則，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)將不可能實(shí)現(xiàn)?！?yīng)該明確，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是從經(jīng)營(yíng)意識(shí)到生產(chǎn)方式、生產(chǎn)組織及管理方法的全面更新。它是邊干、邊思考、邊實(shí)踐、邊完善的產(chǎn)物。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)證明，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設(shè)備投資，而要緊的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)意識(shí)的更新，要用“準(zhǔn)時(shí)化”的理念指導(dǎo)企業(yè)物流和信息流的改造，要根據(jù)“準(zhǔn)時(shí)化”的要求重組企業(yè)的造物系統(tǒng)，最終從傳統(tǒng)生產(chǎn)模式平穩(wěn)過(guò)渡到現(xiàn)代生產(chǎn)摸式?！?0．結(jié)束語(yǔ)事實(shí)上，本文僅就豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式中最本質(zhì)、最樸素部分進(jìn)行了剖析。　　圖中表示的是一般工廠導(dǎo)人準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)所應(yīng)遵循的步驟和順序，每個(gè)工廠可以根據(jù)自身的特性，確定在實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式過(guò)程中的具體步驟和階段。此外，豐田公司把準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理的消化能力作為決定對(duì)某一個(gè)分包協(xié)作企業(yè)取舍的重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一，其結(jié)果是引導(dǎo)著分包企業(yè)群共同朝著豐田公司所要求的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的方向邁進(jìn)。例如，早在70年代，愛(ài)新精機(jī)公司、豐田車體公司、日本電裝公司、關(guān)東汽車工業(yè)公司等豐田公司直屬的零部件工廠，以及分布在名古屋地區(qū)的所有分包協(xié)作廠都已采用了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理。只有從生產(chǎn)休系的整體上，而不是僅從生產(chǎn)體系中局部個(gè)體上來(lái)理解并組織實(shí)施，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式才能夠?qū)崿F(xiàn)并發(fā)揮其應(yīng)有的作用。　總之，地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)，它所產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”對(duì)于準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式來(lái)說(shuō)，可謂是神奇絕妙的、缺之不得的。然而，豐田公司的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作所產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”，使得運(yùn)輸成本不再是影響生產(chǎn)率的主要因素。這種批量小、變換快的生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)柔性，能夠快速適應(yīng)不斷變化著的市