【正文】 MRP將從一個映像來看待組件，仿佛組件是這個映像的父親。最終裝配件安排制造順序和子配件的優(yōu)先權，也可以不從清單中實際地提出（制造）項目來達到物料清單的簡化。如果一個子裝配件是最終裝配線的一條供應線上制造的，并假設可在24小時造出這種配件就可以從物料清單中提出。在這種情況下，零件訂單的準備、交付、收到活動將導致提前期的減少受到限制。4．在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。那結果多余的庫存應作為存貨，而不是在制品。前兩種情況要多加注意。實踐者需要調查這種計劃邏輯，這在使用中是不一樣的。否則，后面的計劃系統將過期的計劃初始運行。2．如果后面的計劃邏輯決定了分配和能力需求計劃運行的開始和結束日期，那將出現更為技術上的問題。使他們能相應采取計劃和行動。（因為這只是提前期減少后第一周才會出現的問題）。但是即使第一個工作中心沒有物料儲備。因為第一周沒有原料提供給第一個工作中心。舉例來說，如果提前期由4減為3。對于庫存投資和降低生產彈性來說都是明顯的浪費。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運到車間。1．在大多數企業(yè)中，MRP系統中的提前期是被夸張了的。當JIT系統中減少了零件的提前期，相應的，在MRP中計劃提前期也應做出改變。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周計算每個倉位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當庫存保持在很低的水平時，這也就易于實現了。循環(huán)計算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計算。然而，每次物料進出特定倉位都要作出報告，這是需要一筆支出的，運送零件到這些倉位是很簡單的。這樣每個倉位有自己的庫存余額，循環(huán)計算庫存是很容易的。為保持車間存貨的庫存精確度，另一個被證明了極為有用的方法是：通過特定的存貨倉位來保存庫存余額，這就是說，每個在需要被使用時而臨時存儲的零件都有一個庫存余額。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運、處理并將它看作是在存儲室中一樣看待。不管怎么推算，都將使MRP需庫存記錄95%精確的前提得到滿足，如果零件存放在工廠車間而不是存儲室，這種精確要求將變成一個很實際的問題。而如果用反沖法來減，它就成為上層父組件的零件?！≤囬g存貨倉位在JIT的實施中，實踐人員在使用物料時把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經常出現個問題：這種庫存應看作是存貨，還是在制品呢。實行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個前提，因此，就能實現千百個不必要的事務。然而，這并不是大多數公司要減的項目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項目是大多數企業(yè)所無法準確控制和保存的。這種（制造）項目比較典型的如飛機工程，船體等交通類產品。使用檢查減少了，當存儲室沒有后，將不再能確認出替代品或組件廢料。在很短的時間內，裝配線上將發(fā)現項目1234經常短缺，而1243有多余。從而也沒有了即時的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)現帳單錯誤(多余或少于從存儲室發(fā)送的數量。 三種自動減少技術都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯誤將會導致庫存余額產生錯誤。 所有的組件替代品必須恰當準確的報告。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點就是要保持精確的庫存記錄。前沖法則當訂單交付（生成）時自動按制造訂單發(fā)送物料。在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報告（而不是發(fā)送事件本身）自動發(fā)送。2．前減（前沖法）。第二個挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費，并將維護這個有效模擬所需事件作出報告。 簡單來說，這意味著每一個事務對MRP來說都是一個信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。 由車間事件的觸發(fā)。在隨后的收據和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務有：來自儲存室的報告初始化。在這種情況下，對MRP系統很重要的報告來說，應基于事件來產生。大多數公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務）時，感到沖突的不是要減少MRP所需的事務，而是減少了對零件的控制。存儲零件的空間，接收、搬運、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務，都是需要的，這是MRP的傳統方法，在大多數的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法?！〉箾_物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時，都是按照制造訂單嚴格計劃和發(fā)送的。前述的FPO的使用在理論上和實踐上把MRP和需求拉動聯系起來了。其次，需求拉動方法是用于物料運送控制和車間隊列控制。在最后一個工作中心輸出產品，一個收到事務就傳送給FPO（這是一個特別的生成事務，在標準的MRP系統中沒有）以減少FPO上的數量，增加制造項目的現有庫存數量，同時，這個事務反沖（backflush）或減少最終制造項目所用到的所有組件的現有庫存數量，車間訂單是不會做這些工作的。以生產率將FPO與制造過程聯系起來，生產率與每個工作中心的能力需求和最后一個工作中心的產出率聯系起來?！∈褂么_定的計劃訂單（Firm Planned Order/ FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產效率，但在重復性的需求拉動制造過程中，MRP/JIT 用戶已認識到：無用的車間訂單導致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計劃收據并用FPO來代替它，當MRP系統沒有用訂單號來分配和控制FPO時，尤其可行。這就是需求拉動，很機械，并不難操作?？墒窃贛ilwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實際是車間訂單，它們以有色號碼與其它看板區(qū)別開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進，當它們到達下游工作中心時就拿走或掛起。從而操作人員可得到一個全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。當物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。這些卡片授權開始生產，并與生產結束相聯系。如圖圖4所示。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達到最大。按規(guī)則1，沒有工作中心被授權開始任何工作，僅當下游看板方塊打開（看板低于其授權水平）。圖2這時，如果從看板3不拉出物料，那兩個工作中心都停止工作。工作向下游傳送，工作中心供應的看板方塊都低于它們的授權水平，注意到每個工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當每個工作中心完成了其任務時，產品就向下游看板傳送。在這個圖里面，每個看板被分成三部分來代表看板的授權存儲水平，圓圈是一個工作部件，工作部件可以是一件或一個容器等，工作流向從左到右。2．進行生產以保持你的下游看板是滿的。需求拉動以最簡單的形式，使用一個看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個工作中心移動到下一個工作中心，每個看板方塊分配一定數量的單元格（或容器）授權存儲在里面，看板方塊的工作數量是同它的授權級別有關系的，而授權級別影響它上游和下游工作中心的運作。然而，需用來保持所有訂單的事務一般過多，而且不能保證是經濟的和良好的控制。實際的產出如比確定產率高或低，那在以后每日或每周的產量就希望能有自動的調節(jié)措施了。另外，當制造過程開始時，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當上一級項目制造過程向前推進后，才需要添加而已。在這種方式被重新定義后，標準的MRP假設也需做修改以適應新方式。這時，MRP將檢查兩個訂單的不均并做出報告以解決這個問題。這時，大多數MRP系統檢查物料是否適當的被發(fā)送了，以支持車間訂單中上一級項目的制造數量，并查看車間訂單上報告制造數量是否與訂單上要求的生產數量相符。接下來的MRP運行將把這個制造項目的庫存記錄進行重新結余，現有庫存余額的增加會要求對記錄重新進行計劃。如果完成了訂單的一部分數量，并由這個訂單作出報告（由一個部分收到事務來完成）。另外，當訂單發(fā)送時，標準的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運行和分配邏輯都支持這個假設。比每個制造項目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒有按MRP工序化來做的。標準MRP系統假定制造項目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結束事務。關于需求拉動和MRP的另一個問題就是車間訂單（shop order），這與需要和期望的事務有關。也就是說，當產品完工后，就可推斷相應的組件已被耗用，并能從庫存中自動扣減（倒沖）。不是一件一件的處理這些事務，發(fā)送的表單、現有庫存數量和訂購數量都不會是實際數量。可如果通過處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。MRP/SFC的目的就是提供一種真實的模擬，在購買和在工廠車間將真正發(fā)生什么事情，事務就是事件的報告或記錄，如果許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時，就需要許多的事務了。　傳統車間控制（SFC）的MRP和JIT在設計上的沖突在用物料需求計劃和車間控制（MRP/SFC）來構建制造零件的正常過程中，許多事務（transaction）將被包括進去。在這些企業(yè)中，它們的經營方式很簡單，但要它們說出經營中哪些是MRP或JIT時，卻難于分清。事實上，MRP和JIT協調運作是最好的。原因很簡單，A級企業(yè)運作有序，并有時間嘗試其它的改進?？傊?，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做計劃更為簡單，從而MRP的應用更為容易。簡單JIT的特點。2．JIT為制造企業(yè)中任何地方減少浪費，包括庫存、提前期、訂單數量、設置、質量、產品設計、產量選擇、報告、保存、公務、材料運送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級、與顧客和供應商來去的信息流、以及表單。在這方面，它是如此強大，對于那些粗糙的生產活動，它都能進行計劃，計劃的不適用，不應看作是計劃系統本身的缺點，而是要考慮那些使用人員。MRP還可被用于減少庫存。MRP是給各種制造類型做計劃的普遍適用方法，因為它的普適性和健壯性，它能被用于適應那些粗糙的生產活動。不管產量是高是低、可預測或不可預測，MRP都能輕松的處理好。如果產品是只生產一次、或只是一時生產、或重復生產。如果一個企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產、或按合同生產、或按訂單設計、或其它組合方式。MRP是給制造企業(yè)的所有資源做有效計劃的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒有錯。另外，他們說MRP提高了產品設計和流程設計的質量，卻沒有減少浪費，等等。用個簡單的詞來說，就是團隊意識。1．高水平的成功運行MRP的公司已獲得了顯著的效果。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者（和未來的競爭者）。壞的說法是，另一家企業(yè)是很優(yōu)秀的制造商，但如果競爭者更強的話，則可能破產。Oliver Wight曾說：企業(yè)間是沒有同等的，只有競爭。JIT計劃的啟動和實施將給制造企業(yè)其資源利用的各個方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業(yè)中，在本討論將不會詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。 在后續(xù)討論中，這些前提假設與MRP和JIT的集成相關時，將被提出討論。 裝配定單交付后，所有的裝配組件都是需要的。 單個（制造）項目的提前期已知。 在計劃時就有物料清單了。必須分明這些前提假設是對的還是錯的，在某些變化的情況下，如MRP與一個JIT制造環(huán)境協調運做的情況，必須理解并恰當運用這些前提假設。在這方面的書和文章中，對此將有更好，更集中，詳細的討論。MRP還被有效的定義為基于網絡的管理系統，從組織的一般意義來說，或許還是最好的（系統）。如：做營業(yè)計劃，做銷售和交易計劃，做需求計劃，做主生產計劃，做粗能力計劃，做原材料計劃，做生產能力計劃和原材料的執(zhí)行支持系統?！≈圃熨Y源計劃（MRP）MRP是對制造企業(yè)所有資源作有效計劃的一種方法。另外，它對那些在對這兩個概念上有疑惑的人來說也是有幫助的。雖然許多特別的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有計劃重點討論的方面包括：混合模型計劃沒有車間定單的MRP倒沖原料的發(fā)送車間存貨倉位需求拉動（看板）簡化物料清單和工序規(guī)劃單元提前期和定單數量的減少軟件修改與供應商和顧客相聯結超過二十多家的A級制造資源計劃企業(yè)使用JIT制造技術，它們的實踐提供了本討論的基礎。本文不是MRP或JIT的概述，而是關于兩者實際集成的本質討論。但要恰當的混而用之，實踐人員必須理解兩者的原理。然而，十年以后，人們對JIT和MRP的集成卻表現了強烈的興趣。我想這與那時的環(huán)境有很大關系，那時大多數的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營一方或MRP陣營一方?！”疚倪x自《工業(yè)工程與管理》集成JIT和MRP這篇文章是超越了它那個時代的。這些東西在我國的企業(yè)中也存在著，或者曾經存在過。否則，準時化生產將不可能實現?！撁鞔_，準時化生產方式是從經營意識到生產方式、生產組織及管理方法的全面更新。它是邊干、邊思考、邊實踐、邊完善的產物。豐田公司的經驗證明，準時化生產體系的建立不一定需要大量的設備投資，而要緊的是生產經營意識的更新，要用“準時化”的理念指導企業(yè)物流和信息流的改造，要根據“準時化”的要求重組企業(yè)的造物系統，最終從傳統生產模式平穩(wěn)過渡到現代生產摸式?！?0．結束語事實上，本文僅就豐田準時化生產方式中最本質、最樸素部分進行了剖析?！　D中表示的是一般工廠導人準時化生產方式時所應遵循的步驟和順序，每個工廠可以根據自身的特性，確定在實施準時化生產方式過程中的具體步驟和階段。此外，豐田公司把準時化生產方式及看板管理的消化能力作為決定對某一個分包協作企業(yè)取舍的重要評價標準之一，其結果是引導著分包企業(yè)群共同朝著豐田公司所要求的準時化生產的方向邁進。例如，早在70年代，愛新精機公司、豐田車體公司、日本電裝公司、關東汽車工業(yè)公司等豐田公司直屬的零部件工廠，以及分布在名古屋地區(qū)的所有分包協作廠都已采用了準時化生產方式和看板管理。只有從生產休系的整體上，而不是僅從生產體系中局部個體上來理解并組織實施，準時化生產方式才能夠實現并發(fā)揮其應有的作用。　總之，地區(qū)性專業(yè)化分工協作是豐田準時化生產方式的重要基礎，它所產生的“集中效應”對于準時化生產方式來說，可謂是神奇絕妙的、缺之不得的。然而，豐田公司的地區(qū)性專業(yè)化分工協作所產生的“集中效應”，使得運輸成本不再是影響生產率的主要因素。這種批量小、變換快的生產方式具有很強柔性，能夠快速適應不斷變化著的市