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豐田生產方式的技術支撐體系(參考版)

2025-07-17 14:33本頁面
  

【正文】 但問題是,為什么同樣的東西在日本的企業(yè)中生機勃勃,而在我們的企業(yè)中失去活力,這是很值得我們深思的。讀完本文,也許讀者會發(fā)覺文中的一些內容似曾相識,如合理化建議,質量管理小組,員工參與管理,現場改善、杜絕浪費,降低成本,等等。根據豐田公司的經驗,實現這樣的更新,首先要有企業(yè)第一把手的全力支持。因此,我國企業(yè)在實施豐田生產方式時,也應該注意在實踐中不斷探索和創(chuàng)新,以便確立適合我國國情的豐田生產模式。豐田準時化生產方式的一個重要特性就是實踐性高于理論性。旨在表明,利用現有的和一般的設備,通過對生產系統(tǒng)的合理化改造和不斷的完善,就能夠實現生產方式和管理方法從傳統(tǒng)向現代化的轉變。應該注意的是,各步驟之間的先后順序是非常重要的,我們必須理解這里的邏輯關系。9.導入豐田生產方式的一般步驟和順序根據豐田公司的經驗,導人豐田生產方式應進循附圖所示的步驟和順序。在推廣實施豐田生產方式的過程中,只要是協(xié)作企業(yè)提出求助的要求,豐田公司就會立即派遣生產調研人員去那里從頭到尾地進行幫助指導,而且往往是一去就在那個企業(yè)蹲上一兩個月,直到解決完問題為止,這有力地促進了豐田生產方式及看板管理在豐田生產組織體系內部的推廣普及。豐田公司在其全部的專業(yè)協(xié)作工廠和幾乎所有的分包系列企業(yè)中,逐步實施了豐田生產方式和看板管理。“準時化生產”是一個整體的概念。這為準時化生產和小批量生產消除了障礙。但是,批量小、變化快必然增加單位時間內零部件的運送次數,從而增加運輸成本。同時,由于零部件直接送到生產工位,這對于確保零部件的質量,對于實行“決不把不良品傳交給下道工序”的原則是非常有利的;最后,豐田生產方式是一種適應小批量、多品種、大規(guī)模生產的生產方式。相反,如果分包協(xié)作企業(yè)距離總裝廠較遠,那么必然會造成零部件運輸上的麻煩。為了實現準時化生產,豐田公司長期以來始終致力于在整個豐田集團內部的成員企業(yè)中全面推廣實施豐田生產方式和看板管理,而以“工廠集中”為特征和優(yōu)勢的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作,為在協(xié)作企業(yè)群內部全面實施準時化生產和看板管理提供了一個無法替代的天然基礎。換言之,要在總裝廠實現“在市場需要的時刻、按照需要的數量,裝配出市場需要的汽車”的要求,就必須要求各生產工序和各協(xié)作企業(yè)做到“在總裝廠需要的時刻,按照需要的數量,加工生產所需要的零部件”,這就從客觀上要求在豐田公司及其分包協(xié)作企業(yè)群這個完整的生產組織體系內部。因為,生產體系中無論哪個環(huán)節(jié)出現問題,都會影響生產體系的整體功能。同樣的調查表明,豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時間為19小時,而美國廠家需要27小時,西歐廠家平均需要36小時。根據美國MIT國際汽車研究小組的調查,豐田汽車公司任何零部件,在制品的庫存時間只有2~3小時,而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱?。這樣的產業(yè)組織體系固然給豐田公司帶來巨大的經濟利潤。豐田公司在這種分包制下所形成的產業(yè)組織體系中,整個生產過程被專業(yè)化分工所分割為數目眾多的生產加工單元(工序及協(xié)作企業(yè))。但就豐田生產方式的基本理念來說,”準時化生產”不僅僅限于生產過程的管理。因此,良好的外部協(xié)作關系是豐田生產方式的又一個重要支撐。在一個由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產品生產過程中,企業(yè)之間良好的、協(xié)調的合作是非常關鍵的。豐田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。企業(yè)的一切活動都離不開人的參與,因此,尊重人性,調動人的積極性、增強員工的自主精神和責任感,貫穿于豐田生產過程的始終??梢姡白鹬厝诵浴边@一思想是豐田公司人事政策的綱領,盡管豐田集團各成員企業(yè)在業(yè)務性質上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相同,但在“尊重人性”這一思想認識上卻是完全一致的。任何工作、任何事業(yè)要想大力發(fā)展,給它打下堅實的基礎,最為重要的一條就是造就人才;--員工不單純是提供勞動的人,員工是我們資本的一部分;--事業(yè)成敗的關鍵悉在人謀。通過有計劃地實施企業(yè)教育,豐田努力把公司各個層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨立工作能力、充滿干勁和獨特風格的豐田式人才??梢姡ㄟ^企業(yè)教育來培養(yǎng)豐田式的人才,這是豐田準時化生產方式的又一個重要支撐。”實質上,豐田公司是“先制造人,再制造汽車”,而制造人正是為了制造汽車。豐田公司的成功充分體現了“事業(yè)在于人”這一經營管理哲理。換句話說,豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于人-優(yōu)秀的人才。7.尊重人性,調動人的積極性美國的《幸?!冯s志曾在其“豐田專輯”里指出:“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍。正因為如此,豐田公司強調人的質量,注重對人性的尊重,重視對人的教育和培養(yǎng)。事實上,質量和改善的根本問題是人的質量問題。改善,再改善。因此,生產現場也不能只保持原有的狀況。因此,人們不會也不應該滿足或停留在已有的改善成果上。上周的改善成果,在本周看來,也許又會發(fā)現一些不完善的部分,也許又可以發(fā)現更好的改善方法。改善工作也是如此。⑥改善無止境。因此,他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。當然,也會有“太忙了,顧不上改善了”的牢騷。相反,在那些工作較忙的車間里,改善方案卻往往是層出不窮,而且還會出現高水平的改善方案。用“急中生智”來解釋“越忙,越是改善的好機會”這句話,也許是再恰當不過的了。因此,創(chuàng)造一種敢于說真話,敢于報告失敗的氣氛和環(huán)境,對于“改善,再改善”來說是極為重要的。一般來說,出現了失敗,當事者常常難于向上司啟齒。假如,領導者一聽到部下改善失敗的報告就發(fā)脾氣,那么后者就會暗暗下決心:“把過失隱瞞起來,不說為佳!”這實際上就扼殺了改善,為釀成大禍留下隱患。領導者要懂得,人非圣賢,誰都會有失敗的時候。每一個失敗的事例都能為我們提供改善機會和防止再度發(fā)生的構想。實際上,事事成功是不可能的。④要容忍改善活動的失敗。所以,領導者要重視那些看來微不足道的改善活動,而不要輕視“小改善”。在生產現場,總會存在一些看來很不起眼的不合理現象或工作方法。相反,如果領導者認真聽取每一個發(fā)言,并不時提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問題,那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會被激發(fā)出來。又例如,在質量管理小組成果發(fā)表報告會上,到會的領導者是否能夠一一仔細聆聽部下的每一個改善成果報告,也會對下屬人員改善的積極性產生不同的影響。例如,當下屬人員為了進行某種改善活動,將自己的改善設想和方案向上司提出來時,如果上司對部下的改善設想及方案表示冷淡,或者說:“這算不上什么改善!”,這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水,必然會使“改善,再改善”活動停滯不前。事實上,作為領導者,要求部下改善工作、制訂改善計劃、規(guī)定改善目標,而自己只等統(tǒng)計數字,這種做法是極不妥當的。②領導者要關心下屬人員的改善活動。盡管兩者各自的具體改善對象和內容不相同但是上級人員如能為人表帥、以身作則,并不斷督促部下要“改善,再改善”的話,那么下屬人員就會增強改善意識,自覺貫徹上級的改善意圖。當然,領導者所進行的改善與生產現場一線作業(yè)人員所進行的改善的主題是不相同的。如果他自己沒有辦法首先身體力行,那么其部下也就無法跟著前進。不要認為“改善的工作是部下的事,上司不必去做這些”?!案纳?,再改善”是豐田公司生產經營的信條,而“改善,再改善”不但需要生產系統(tǒng)本身所具有的內在的動態(tài)自我完善機制的激發(fā)作用和企業(yè)內部組織機構與制度的保障促進作用,而且還需要正確而有效的方法。沒有“最好”,只有“更好”!6.4改善,再改善“改善”不僅是豐田生產方式的堅固基石,而且也是豐田準時化生產方式所不懈追求的目標。事物在發(fā)展,現有的東西總要被新的東西所取代。④激勵性豐田公司積極倡導和鼓勵合理化建議活動,對那些在合理化建議和改善活動中取得成績和做出貢獻的人員和小組給予物質和精神獎勵,以激勵全公司人員的改善熱情,激發(fā)大家的聰明才智。③相關性在提案審查的過程中,使提案者與專業(yè)技術人員保持密切的聯系。現場管理人員和小組負責人對自己的部下所發(fā)現的問題和改善設想都給予認真的和及時的考慮。概括地說,豐田公司合理化建議制度具有如下特點:①廣泛性豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎。從表面上看,合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議,增強大家的參與意識。因此,豐田公司提出了“好主意,好產品”的口號,廣泛采用合理化建議制度,激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考,征求大家的“好主意”,以改善公司的業(yè)務。和質量管理小組活動一樣,豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現場改善活動。豐田公司質量管理小組所研究、討論和解決的問題,不僅僅局限于產品質量的改善,其它與生產現場有關的問題,如成本降低、作業(yè)改善、設備養(yǎng)護、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質量管理小組的研討和改善活動的范圍之內。在這種無拘無束、相互啟發(fā)、自我啟發(fā)的共同研討之中,小組中的每個成員都有機會展示自己的才智,并把學到的東西用于現場改善之中。這樣,大家彼此之間的相互依賴感增強了,共同關心的問題也增多了。這種非正式小集體能夠自發(fā)產生并且長期存在的一個直接動因,就是在豐田生產方式的動態(tài)自我完善機制的作用下,或者說是在強制減少工序之間零部件在制品儲備量的情況下,作業(yè)人員之間的在制品“隔墻”被消除了,他們各自的工作被更加直接和更加緊密地聯系起來了。豐田公司質量管理小組活動的目
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