【正文】 。由于編輯時間緊促，謬誤之處，請多指點。第十三章　改善的基礎――５S參見《５S現(xiàn)場管理方法》。每天數(shù)次有計劃地讓每個作業(yè)人員變換所承擔的作業(yè)。第二、讓每個作業(yè)人員在組內各種作業(yè)之間輪換，訓練的在任何工作中都能操作自如。⑶標準作業(yè)順序的不間斷地再評價和定期修訂。⑵要具有多方面能力的訓練有素的作業(yè)人員，也就是多能工。第十章　創(chuàng)造靈活的工作場所　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　設備布置和多能工一、少人化―――靈活地適應需求（一）、如何靈活的變更作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員人數(shù)　　為了實現(xiàn)少人化，必須實現(xiàn)三個要素：　?、藕线m的設備布局的設計　在豐田公司，實現(xiàn)少人化的設備布局是連接起來的U字型生產線。所謂“標準作業(yè)順序”，是每個作業(yè)人員在規(guī)定的循環(huán)時間內必須執(zhí)行的活動順序。［確定標準作業(yè)順序］確定了循環(huán)時間和每一種作業(yè)一個單位產品的手工作業(yè)時間以后，還必須算出應當分配給每個作業(yè)人員的各種作業(yè)的數(shù)目。T表示總作業(yè)時間。N表示用零部件的生產量測定的加工能力。更換時間指的是作業(yè)轉換時間。“完成時間”表示加工一個單位零部件所需要的時間。在手工作業(yè)方式之中，不包括在工序中的步行時間。這個時間寫入“按零部件分類的能力表”。當循環(huán)時間較長的話，可以削減豐田公司工廠內個零部件廠家的作業(yè)人數(shù)。這是因為，如果把生產不合格品使用的時間看成是白白浪費的時間的話，在某個工序實際發(fā)生這種事情時，就可以清楚地看到這種時間上的浪費，馬上采取改善這個工序的行動。即：循環(huán)時間＝一天的實際勞動時間／一天必要的生產數(shù)量一天的實際勞動時間，不要把設備故障、等待材料的空閑時間、修正時間等按預測事先扣除；而且，也不要扣除疲勞、休息時間。［確定循環(huán)時間］　所謂“循環(huán)時間”，是生產一個單第位產品所必需的時間域。④確定在制品的保準持有量。（二）、確定標準作業(yè)的五個步驟　　①確定循環(huán)時間②確定一個單位產品的完成時間。用最小限度的作業(yè)人員和在制品進行的所有工序之間的同步生產?！皹藴食钟辛俊痹谙嘤嗟脑谥破穾齑鏁r有潛在的力量。③把在制品的“標準持有量”限定在必要的最小數(shù)量。②實現(xiàn)與適時生產有關的各工序間的同步化（生產線均衡）。在標準作業(yè)的構成要素中，每個作業(yè)人員應該執(zhí)行的各種作業(yè)的標準順序，被稱為“標準作業(yè)順序。第九章　由最少的勞動力進行生產　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　標準作業(yè)　標準作業(yè)的目的是通過有效率的勞動提高生產率標準作業(yè)的目的，是通過必要的、最小數(shù)量的作業(yè)人員進行生產。研究利用限位開關，由手動變成電動的等。②改變設備的構造‥‥‥想辦法研究可以縮短拆卸和安裝時間的裝置、小器具、重新研究搬入、搬出的裝置和小器具。第二步驟　改善作業(yè)為縮短“內部轉換”時間進行的作業(yè)改善活動，如下：①確定“外部轉換”的完成狀態(tài)‥‥‥家具、材料等存放場的整理整頓②變更作業(yè)順序‥‥‥探討一下如果變換順序會變成什么樣子③作業(yè)分配‥‥‥探討用幾個人好④作業(yè)的有效程度‥‥‥探討每項作業(yè)是否都是必要的作業(yè)討論這些問題，從中發(fā)現(xiàn)可以改善的地方。原因是需要尋找。這其中最重要的是夾具、工具以及模具存放場的整理、整頓（5S）。③、要有“外部轉換”作業(yè)臺。徹底地縮短“外部轉換”時間，必須做到：①、準備好縮短“外部轉換”時間，以便易于取拿。外部轉換　　　　　　作　　　　　　業(yè)　　　　　　轉內部轉換　　　　　　換作業(yè)改善　　　　　　時改善　　　　　　間第一步驟　“外部轉換”與“內部轉換”的劃分劃分“內部轉換”與“外部轉換”。針對這些問題，觀察現(xiàn)場，必須重復“為什么”，把改善進行到底。⑥、調整作業(yè)過多。④、沒有準備好材料、工夾具。②、沒有確定程序。但，如果由兩名作業(yè)人員同時進行設備的作業(yè)轉換的話，就可以派出不合理的動作，縮短作業(yè)轉換時間。方法五　“推行同時作業(yè)”大型的壓力機和成型機，前前后后有許多結合部位。我們可以設計一種輔助工具，在外部作業(yè)轉換時將模具、工具等事前安裝到輔助工具上。因而，只把作業(yè)轉換中需要的功能標準化。方法二　“只把設備必要部分標準化”如果將所有模具的大小和形狀完全標準化的話，作業(yè)轉換時間就會大大縮短。二、作業(yè)轉換的方法（一）、用六種方法來實現(xiàn)時間的縮短方法一　“將外部轉換作業(yè)標準化”將準備模具、工具和材料的作業(yè)充分程序化而且必須達到標準化。落料后再分開。例如，生產A和B兩種零部件。這條途徑可以用兩種方法來實現(xiàn)。概念四　“完全取消作業(yè)轉換操作”兩種途徑：一是使用統(tǒng)一的產品設計，各種各樣的產品使用相同的零部件。概念三“排除一切調節(jié)過程”作業(yè)轉換過程中的調節(jié)過程，一般占整個作業(yè)轉換時間的５０％－７０％。概念二“內部作業(yè)轉換要盡可能轉換成外部作業(yè)轉換”例如，壓鑄機在操作前必須進行試驗性的操作以便加熱該機的金屬鑄模（內部作業(yè)轉換）。在外部作業(yè)轉換中，模具、工具以及材料必須事前整整齊齊的準備到設備旁邊，而且，模具必須事前修理好。第八章　縮短作業(yè)轉換時間的思路和方法一、縮短作業(yè)轉換時間的思路首先認識四個重要概念概念一　“把內部作業(yè)轉換時間從外部作業(yè)時間中分開”所謂內部作業(yè)轉換時間，指的是無論如何也不得不把設備停下來進行的作業(yè)轉換。（三）、改善搬運作業(yè)的兩個步驟　?、?、設備布局的改善　各種設備不是按照設備的種類而是必須順應生產的流程而設置。但是，如果搬運批量僅為一個單位產品的話，搬運此書就必須增加。（二）、縮短批量生產結束后的等待為了縮短因前工序批量大而產生的等待時間，在品種少的情況下，僅僅縮小搬運的批量規(guī)模就可以了。另外，在一條裝配線上應用“互助運動”的做法來彌補一部分工序中的遲延問題。為了最大限度的減少這些差別，作業(yè)和作業(yè)順序（作業(yè)組合）的標準化是非常重要的。但是，即使裝配線各工序的循環(huán)時間和節(jié)拍時間是相同的的。所以，為了縮短等待時間，最好首先實現(xiàn)生產線的同步化。還有，如果前工序的批量規(guī)模大的話，在“押入式”之下后工序有時就不得不出現(xiàn)等待的現(xiàn)象（因為前工序的批量規(guī)模過大，后工序必須等前工序生產完畢才去領取零部件就不得不等待前工序加工完畢）。后者特別在使用看板的等的“拉動方式”之下容易產生。這里并不包括搬運時間。四、通過小批量生產縮短加工時間（一）、與縮短作業(yè)轉換時間成比例的縮小批量規(guī)模（二）、小批量生產的優(yōu)點在多品種生產時產生（三）、縮小批量規(guī)模管理表五、縮短等待時間和搬運時間（一）、在各工序同步化中應該如何做所謂等待時間是：⑴各工序的在制品在開始加工和組裝前的待機時間。而且，各工序原則上在設備之間或者工序之間，只保持一個庫存。得益于生產過程時間的縮短，豐田公司理所當然的能夠迅速應對需求的變化和顧客的訂貨。如果用這種方式，各種設備上的在制品庫存就只有一個，一個流生產和搬運的目標就在各設備之間實現(xiàn)了。全部作業(yè)準確地在所需要的循環(huán)時間內進行，這個工序的循環(huán)時間一般為５分鐘。在移動的過程中，第一次按下第二臺設備和第三臺設備之間的開關，啟動第二臺設備。接著，在走入第二臺設備的過程中，按下第一臺設備和第二臺設備之間的開關，啟動第一臺設備。作為多能工的一名作業(yè)員，先拿起前一個工序送來的齒輪，將它裝入到第一臺設備上。例如，在齒輪制造工序，每個作業(yè)員負責１６臺設備。（二）、依靠多能工實現(xiàn)多工序操作為了實現(xiàn)一個流生產的目標，豐田公司徹底改變了作業(yè)現(xiàn)場的設備布局，依靠多能工使多工序操作成為可能。在豐田公司，把這個一個流的生產的思路推廣到機械加工、焊接和沖壓等工序。這里的循環(huán)時間，雖然也稱為節(jié)拍時間、間隔時間或者換位時間（流水作業(yè)中物品和物品之間的時間間隔），但它是均一化的作業(yè)時間和搬運時間之和。廣義的加工時間等待加工的時間　　　作業(yè)轉換時間　　　　加工時間　　　　　　等待時間　搬運時間　　　　生產過程時間?？梢詫⑦@兩種等待時間歸結為廣義的“等待時間”?！凹庸で暗牡却龝r間”，是放在生產線旁邊應該加工的原材料等后接受加工的時間。生產過程時間的三個要素是：加工（一定批量產品的）時間、（各工序之間的）等待時間、（各工序之間的）搬運時間。這就是縮短生產過程時間的必要性。②、 看板枚數(shù)。 每天的供貨箱數(shù)。二、 豐田公司與供貨廠家之間的信息系統(tǒng)連接豐田公司與零部件廠的三種形式3 零部件供貨內示表　成品車制造廠每月要對零部件廠公布未來三個月的生產預定表，這被稱為“零部件供貨內示表”，表中包含以下內容： 各種品種的總量。配送預定表(Delivery Schedule)—給銷售商。并將這樣的計算的材料、零部件需要量的計劃新系統(tǒng)之豐田公司的內部的各工廠和外圍的零部件廠家。在這個基本生產計劃里，應用零部件表（Bill of Material）制定所需材料的計劃(Material Requirement Plan)。這叫基本生產計劃(Master Production Schedule)。豐田公司根據(jù)銷售公司的銷售計劃（包括國內銷售部門和海外銷售部門）的銷售信息從生產能力方面加以調整，制定未來三個月的生產計劃。一、 連接豐田公司與銷售商以及零部件廠的信息系統(tǒng)一、 豐田公司與銷售商之間的信息系統(tǒng)制定生產計劃時的兩個階段兩個階段： 制定月度生產預定計劃。處于通過看板進行生產指示的出發(fā)點的是最終混流裝配線上被指令生產的各種產品的投入順序計劃，根據(jù)它豐田公司可以均衡地從零部件供貨廠家和零部件裝配線領取各種零部件。首先，這在生產均衡化中看板方式的作用力被顯示出來。二、 應每個月中每天的需求變化（每日適應）。也就是說，制定基本生產計劃，按照它來確定并致使該廠各工序每天的平均生產量。一、 均衡生產的兩個階段月份的適應和每日的適應兩個階段：一、 年度中每月的需求變化（月份適應）。一般情況下，對于在一天向銷售部門交一次產品，一天進行一次所需要的零部件的公司，實行“團子生產”。節(jié)拍時間＝一段時間內某種車型