【正文】 建在名古屋的豐田汽車銷售公司，每天都接到日本全國的零售店送來的訂單。 豐田汽車工業(yè)公司的各廠全部是按“需求量”進(jìn)行生產(chǎn)。因此，對生產(chǎn)現(xiàn)場來說，很明顯，需求量是被賦予的量，不能隨意增減。為了消除過量生產(chǎn)的浪費，降低成本，無論如何也必須使“生產(chǎn)數(shù)量和需求數(shù)量一致起來”。因為后一種辦法要對全體人員重新進(jìn)行編組，所以改革是非常困難的。但是，在不需要嚴(yán)格控制“需求量”和向增產(chǎn)體制調(diào)整時，企業(yè)同時也必須具備能夠向減產(chǎn)體制過渡的體系。 在生產(chǎn)出來就能銷售出去的經(jīng)濟(jì)高速度增長時期，往往會忘記“需求量”這個概念。在這種情況下，如果公司內(nèi)部工廠有生產(chǎn)潛力時，不經(jīng)過成本比較便可以得出結(jié)論，即在公司內(nèi)部制造有利。 現(xiàn)在，從生產(chǎn)潛力來看看自己制造和外部訂購的問題。簡單地說，在有潛力的時候，由于是使用著一些多余的人員和多余的設(shè)備等等，因此，它不會發(fā)生新的費用，也就是白白使用。 挖掘一切潛力豐田生產(chǎn)方式之所以把降低成本作為根本目的，就是因為在這種想法中有上述那種對成本的認(rèn)識。 這樣看來，由無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，是決不能忽視的。 以上所說的一次、二次浪費，都要列入直接工時費、間接工時費、折舊費、一般管理費等內(nèi)，從而導(dǎo)致成本增加。我認(rèn)為，這在豐田汽車工業(yè)公司的生產(chǎn)現(xiàn)場是不存在的，但類似的現(xiàn)象也是容易發(fā)生的。這里所列舉出的人員、起重機、工件箱、建筑物、電子計算機、設(shè)備等等一切都會是無效勞動和浪費。如果生產(chǎn)現(xiàn)場的管理和監(jiān)督者，不在相當(dāng)大的程度上了解什么是浪費，浪費是怎么產(chǎn)生的，等等，那么，這種浪費的惡性循環(huán)會立即公開表現(xiàn)出來。 一旦沒有完全清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生缺貨。而且，在超過一定的限度后，就會有人想著要引進(jìn)電子計算機來管理庫存。 一旦存入倉庫，就要經(jīng)常掌握什么產(chǎn)品有多少數(shù)量。盡管這樣，庫存產(chǎn)品也容易生銹和受到損壞，在從倉庫取出使用之前，還需要有人修理。 現(xiàn)在，假設(shè)庫存產(chǎn)品超過了需求，如果工廠容納不了這些庫存品，就得蓋倉庫。 在這方面，最大的浪費還是由庫存過剩造成的。無論是人員，還是設(shè)備、材料和產(chǎn)品，一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。 正視浪費的危害性我們堅決拒絕那種忽視人的作用，提高成本地利用計算機的方法。不僅如此，甚至連標(biāo)準(zhǔn)化的順序計劃，以及在計劃階段，計算每個零部件日需求量等都得用電子計算機才能完成。 美國式大批量生產(chǎn)的方法能充分利用電子計算機而收到成效。同時，還要設(shè)計出工廠整體的，包括外部協(xié)作企業(yè)在內(nèi)的、全盤的生產(chǎn)管理方式。 對生產(chǎn)現(xiàn)場來說，電子計算機提供的信息，有相當(dāng)多的是過剩的、不需要的。 用非?？斓乃俣忍峁┓浅６嗟男畔?，果真就是經(jīng)濟(jì)的嗎？這正像引進(jìn)高性能的大型機械，制造過量的產(chǎn)品，儲藏到倉庫里一樣，不被需求的產(chǎn)品會儲存過剩，從而增加成本。一切計算方法在它問世之后，都顯得無用武之地了。 我曾強調(diào)過，在當(dāng)今的工業(yè)時代，用“農(nóng)業(yè)頭腦”辦事是不行的，但我也不認(rèn)為，一步跨越到“電子計算機頭腦”就行得通。關(guān)于這一點，在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部已經(jīng)得到證實，上述平衡塊就是一例。 我想強調(diào)一下，“看板方式”決不是僵硬的東西。其結(jié)果可以讓五類零部件的庫存量保持恒定不變，這樣就能庫存量合理化。 結(jié)果怎樣呢？由于在生產(chǎn)現(xiàn)場的實物上掛上“看板”，人們就能夠正確把握零部件的種類和數(shù)量的狀態(tài)。為了達(dá)到這些目的，采用“看板”是很自然的。 再比如，為了對需求量不穩(wěn)定的配重環(huán)節(jié)的生產(chǎn)、運運和使用的全過程做更妥善的管理，各工序必須經(jīng)常準(zhǔn)確把握五類零部件的庫存量，這是一個重要的前提條件。 就這樣，我們在汽車生產(chǎn)現(xiàn)場最難于管理的工序之一——傳動軸動平衡工序上，開始試行了“看板”。相反，如果輕率地認(rèn)為，領(lǐng)取的不是需求量穩(wěn)定的零部件，就不能使用“看板”，也是不對的。有人認(rèn)為，“看板”只適用于管理每天需求量穩(wěn)定的零部件。 “看板”必須作為生產(chǎn)管理的一種手段而有效發(fā)揮作用，以便工廠能夠“非常及時”地運轉(zhuǎn)。為了搞好這種部件的供應(yīng)，需要專門配備一些額外的間接性作業(yè)人員。 我們決不能有這種想法：“這是一個小鐵片，沒有什么了不起的。因此，如果不妥善管理這種零件，就會發(fā)生缺貨不夠的現(xiàn)象，或者過剩積壓的現(xiàn)象。根據(jù)不同情況，有時需要安裝上幾片平衡塊。要根據(jù)旋轉(zhuǎn)軸旋轉(zhuǎn)的不均勻情況，從五種平衡塊中選出一種安裝上。 傳動軸是汽車的重要零部件。 為了理解“看板”的真正含義，舉幾個例子加以說明。假如擴大到“不合格的操作”來加以考慮，那么“必須是100%的合格品”的含義，就更加明確了。 所謂各個工序“剛好及時”地生產(chǎn)，就是不必備有超出需求的庫存，假如有不合格品產(chǎn)生，后面工序必須立即停止生產(chǎn)。這便是“看板方式”的獨特作用。 “看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業(yè)的證件。如實地執(zhí)行上述規(guī)則，“看板”的作用就會越來越大。 讓“看板”促進(jìn)工作改善 采用豐田生產(chǎn)方式時，要實行生產(chǎn)的“均衡化”，就是要求盡量縮小批量。因此，需要把批量盡量合在一起，以便使沖壓機不停地持續(xù)工作著。 在豐田汽車工業(yè)公司，有大量生產(chǎn)工序的整車裝配線就是按這樣細(xì)致地進(jìn)行生產(chǎn)。 那么，生產(chǎn)線上究竟如何流動呢？每隔一臺是轎車，而硬蓋車和旅行車則是以每隔三臺的形式流動生產(chǎn)，因此可以使批量最小化，而使生產(chǎn)的變異減至最低程度。具體說就是，如果其中分為轎車5 000輛，硬蓋車2 500輛，旅行車2 500輛，那么，日產(chǎn)量就是轎車250輛，硬蓋車和旅行車各為125輛。 雖然他們只在另一條生產(chǎn)線上集中生產(chǎn)產(chǎn)量大的“花冠牌”汽車，但是，這里要求更細(xì)致的“均衡化”。 這種辦法，在于盡量縮小同一品種的生產(chǎn)批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。這就是為了保持“均衡化”。這個廠有兩條生產(chǎn)線，輪流生產(chǎn)“花冠牌”、“卡麗娜牌”和“塞麗娜牌”的汽車。 現(xiàn)在，讓我們用具體實例來談?wù)勆a(chǎn)的“均衡化”問題。這種方式逐漸得到了大家的理解，從而為全公司采用“看板”打下了良好基礎(chǔ)。 1950年，在豐田汽車工業(yè)公司的總公司工廠內(nèi)，總裝配線和機械加工生產(chǎn)的流水生產(chǎn)線最終完成了，雖然是一種原始的，但卻開始了所謂“同步化生產(chǎn)”。此外，要盡可能使生產(chǎn)保持“均衡化”，并要確定用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”進(jìn)行生產(chǎn)，這也是一個重要的前提條件。 “看板方式”是實現(xiàn)“準(zhǔn)時化”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，就要盡可能讓生產(chǎn)工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件。不是因機械工廠不好，而是如果一道道工序按序向前追溯，就必然會發(fā)現(xiàn)沒有一種能夠適應(yīng)“看板方式”的生產(chǎn)流程是不行的。豐田集團(tuán)采用并設(shè)法理解了“看板方式”，其基礎(chǔ)是生產(chǎn)現(xiàn)場具有“建立流水作業(yè)”的意識并實際著手去做。具體地說，是要求我們的生產(chǎn)盡可能形成流水作業(yè)。1955年以后，豐田汽車工業(yè)公司一直在設(shè)法培育外部企業(yè)如何按需求量去生產(chǎn)，但是用“看板”廣泛指導(dǎo)外部企業(yè)制造產(chǎn)品的方法是從石油危機之后開始運用的。 ● 流水線生產(chǎn)是基礎(chǔ) 前面我們已經(jīng)談到，這是從超市中得到啟發(fā)的。它在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車工業(yè)公司和協(xié)作企業(yè)之間運行，起到傳遞情報和指令的作用。 豐田生產(chǎn)方式所運用的手段是“看板”。有關(guān)內(nèi)容將在后面談到。要貫徹“準(zhǔn)時化”，就無法回避這個問題，我們必須開動腦筋，想辦法去解決它。但是，我們并不是做流通的企業(yè)，既然已經(jīng)能夠掌握“JIT”的技術(shù)，作為制造商，就必須要趕緊去推行下一步驟。 1955年以后，日本也開始出現(xiàn)美國式的超市。 當(dāng)我于1956年去美國訪問時，我親眼看到很早以前就關(guān)注過的自選超市，便覺得這一方式正好驗證我的想法。我們考慮，如果這樣做，是否就會接近我們的大目標(biāo)——“準(zhǔn)時化”——呢？于是，從1953年開始，我們就在總公司工廠的機械車間內(nèi)試行，實際著手應(yīng)用了。顧客這后一道工序去相當(dāng)于超市的前一道工序，在需要的時間買（拿）需要數(shù)量的需要商品（零部件）。 美國“自選超市方式”，比起日本過去那種定期上門賣藥的“富山郎中”、走門串戶的“推銷員”、在街上“叫賣”的經(jīng)商方法來說是一種更合理的方式。 對超市來說，則必須準(zhǔn)備齊全的物品，以便顧客能在任何時候買到需要的任何東西。 超市，對顧客來說，是能夠在需要的時候，買到需要數(shù)量的物品的商店，雖然顧客有時多買了一些東西，但是，原則上是能夠買到需要的商品。 汽車工業(yè)公司借用自選超市的方法——這也許是個很具創(chuàng)意的想法。因為早在五十年代初期，在豐田汽車工業(yè)公司的我所負(fù)責(zé)的機械車間里，我就開始研究和實際運用美國自選超市的經(jīng)驗了。 我在1956年去美國，參觀了通用汽車公司、福特汽車公司及其他機械制造公司的生產(chǎn)現(xiàn)場。它成了好奇心強烈、喜歡模仿的日本人感興趣的對象。自選超市開始出現(xiàn)在日本，是1955年以后的事情。 二戰(zhàn)后，日本有許多東西是從美國進(jìn)口的。 實際上，“看板方式”是從美國的超級市場得來的啟示?，F(xiàn)在，讓我談?wù)勊嬲膭?chuàng)意由來。 從超市得來的啟示在看棒球賽的時候，假如在內(nèi)野守衛(wèi)范圍劃上線，指明那里由二壘手負(fù)責(zé)，這里由三壘手負(fù)責(zé)，那么，這場棒球根本就沒有意思了。 由于合作或其他種種原因，人少的一方反倒取勝。上面所講的正與此相似。假如現(xiàn)在由9個來打，那會怎么樣？輪流接球、扣球，那不是會撞頭絆腳，人受傷嗎？另外，即使一方9個人，一方6個人比賽，我認(rèn)為，人多的一方也未必能取勝，倒是6人的一方可能取勝。 假如說，我力氣大，他力氣小，干脆自己頂兩個人劃吧，一個人便大劃特劃起來，結(jié)果就會造成混亂，小艇左沖右闖不能沿著直線前進(jìn)。4人在左，4人在右，劃得不好，船就走得彎來彎去。 我過去常對生產(chǎn)現(xiàn)場的人講劃船的例子。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。拿流水作業(yè)來說，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。 實際上，我們的生產(chǎn)也是按編組進(jìn)行的。有趣的是，假如合作不好，那么，盡管有一兩個明星選手也未必能夠獲勝。 隨著西洋文明的輸入，西洋的團(tuán)體競技運動亦跟著傳入日本。這和手藝行業(yè)重視手藝人的個人技能是相同的。在日本固有的比賽中，不論相撲、劍道還是柔道，多數(shù)是個人比賽。 在上面所談的周期時間問題時，我們提到了“人和”問題，即“合作”問題。 作業(yè)順序，顧名思義是指操作人員在運送工件、機器上活兒、下活兒等時，按時間先后排列的工件加工順序。這些方法一方面可以完成周期時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，另一方面可以培養(yǎng)“人和精神”。因為活是由人來干的，如果由于稍許的個人差異或因身體情況造成的參差不齊，就會把上一個從事這個工作的人干的活抵消了。 為此，必須手把手地教，這會增加作業(yè)人員對監(jiān)督人員的信任?！边@個意思是說，要好好指點作業(yè)程序、要點和竅門，同時要用明確標(biāo)志來指導(dǎo)他們早日擺脫返工或錯拿零部件等一類無效勞動。如何糾正，就要看現(xiàn)場監(jiān)督人員(組長、班長)的本領(lǐng)了。 人們常說：“時間是操作的影子。 雖然周期時間被確定了，但因制造者的不同也會出現(xiàn)個人差異。 周期時間是一天的需要數(shù)量除勞動時間得出的結(jié)果。一天的需求數(shù)量，以勞動時間除一個月的需要數(shù)量就能算出來。 周期時間或單位時間,是指生產(chǎn)一件工件或一輛汽車需要幾分幾秒的時間而言。 當(dāng)然，豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表也明確地記載著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三個要素：(1) 周期時間；(2) 作業(yè)順序；(3) 標(biāo)準(zhǔn)存活量。 關(guān)于制訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，其基本內(nèi)容，同我40年前在紡織工廠制訂的一樣，不過，現(xiàn)在豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表是徹底貫徹了原則，并在豐田生產(chǎn)方式方面起著“目視化管理”的重要作用。豐田汽車工業(yè)公司將這種組合的過程稱之為“作業(yè)的組合”，而這種組合集中起來的結(jié)晶就是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。同時，我們安裝“防失誤裝置” (能自然地消除次品、作業(yè)差錯、人身傷害等的裝置)以防止不良現(xiàn)象的重新發(fā)生，通過將現(xiàn)場工人的智慧賦予設(shè)備來保持高效率的生產(chǎn)。 豐田生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)之一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，必須要寫進(jìn)一些什么內(nèi)容呢？里面要貫穿一些什么樣的現(xiàn)場理念呢？因為要想讓別人了解，自己首先必須做到徹底清楚明白。 ● 親自制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表 如果要將“目視化管理”作為豐田生產(chǎn)方式的管理手段，首先就要熟悉標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。 在運往生產(chǎn)線的零部件箱邊上，附著所謂豐田生產(chǎn)方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的東西、在需要的時刻拿到需要的數(shù)量對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能。這樣，抬頭誰都可以清楚見到被稱為“工序指示燈”的生產(chǎn)線停車公示板，發(fā)生故障的情況可以一目了然。 在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)，毫無疑問也是在熱衷于豐田的協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場徹底實行了“目視化管理”。而且，我的現(xiàn)場主義的起點也是從這里開始的。這樣，生產(chǎn)現(xiàn)場當(dāng)然就更加需要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表了。當(dāng)時，熟練工人都從工廠抽到戰(zhàn)場上去了。在豐田紡織廠任職期間，有一次，為了編寫上司讓我草擬的一份有關(guān)紡紗的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，我吃盡了苦頭。 在副社長室里冥思苦想，倒不如到生產(chǎn)現(xiàn)場的各個角落，直接獲得第一手的生產(chǎn)信息和感受直接的刺激。不，不妨說，反而是現(xiàn)在當(dāng)了企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，也許就更離不開生產(chǎn)現(xiàn)場了。這是因為我從年輕時起就是在生產(chǎn)現(xiàn)場的不斷磨練中長大的。 ● 我的現(xiàn)場主義另一方面，對于作業(yè)人員而言，杜絕工作中無效作業(yè)是同提高個人的勞動效率相對應(yīng)的。經(jīng)營者的任務(wù)就在于真正掌握多余人員的數(shù)量并采取有效的安排。從一定意義上講，豐田生產(chǎn)方式也是把剩余人員清楚地區(qū)分出來的體系。通過徹底杜絕這些浪費來大幅度提高工作效率是可行的。 (6) 動作上的無效勞動； (4) 加工本身的無效勞動和浪費； (2) 窩工的時間浪費； 因此，以運用豐田生產(chǎn)方式為前提，要徹底找出無效勞動和浪費現(xiàn)象來： 豐田生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，因此，要將人員減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。 只有使無效勞動（浪費）成為零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。 現(xiàn)在的能力 = 工作 + 無效勞動(浪費)