【正文】 通的企業(yè)，既然已經(jīng)能夠掌握“JIT”的技術(shù)，作為制造商，就必須要趕緊去推行下一步驟。然而，這種作法首先要面臨的最大問題是，后一道工序一次大量領(lǐng)取相同的零部件會讓前一工序產(chǎn)生混亂。要貫徹“準(zhǔn)時化”，就無法回避這個問題，我們必須開動腦筋，想辦法去解決它。結(jié)果，經(jīng)過了多次摸索之后，我們走上了“均衡生產(chǎn)”的道路。有關(guān)內(nèi)容將在后面談到。● 究竟何謂“看板” 豐田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段是“看板”。“看板”最常用的形式是裝在長方形塑膠套中的一枚紙卡。 這種紙卡大致分為兩類：一，“取貨指令”或“搬運(yùn)指令”；二，“生產(chǎn)指令”。它在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車工業(yè)公司和協(xié)作企業(yè)之間運(yùn)行，起到傳遞情報和指令的作用。 前面我們已經(jīng)談到，這是從超市中得到啟發(fā)的。超市使用“看板”后會出現(xiàn)什么情況呢？ ● 流水線生產(chǎn)是基礎(chǔ) 二戰(zhàn)后，我總在考慮如何才能制造出好的產(chǎn)品，也按照這個想法扶植了外部的協(xié)作企業(yè)。1955年以后，豐田汽車工業(yè)公司一直在設(shè)法培育外部企業(yè)如何按需求量去生產(chǎn)，但是用“看板”廣泛指導(dǎo)外部企業(yè)制造產(chǎn)品的方法是從石油危機(jī)之后開始運(yùn)用的。在此以前，我們用豐田的工作方法即“制造方法”指導(dǎo)的只是豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)。 局外的人常常認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式和看板方式是一回事，殊不知所謂“豐田生產(chǎn)方式”是一種生產(chǎn)方法，而所謂“看板方式”則是一種管理方式。 在石油危機(jī)以前，我們是指導(dǎo)內(nèi)部企業(yè)采用豐田方式的生產(chǎn)方法。具體地說，是要求我們的生產(chǎn)盡可能形成流水作業(yè)。完成了這一步以后，在指導(dǎo)我們的協(xié)作企業(yè)運(yùn)用“看板”時，就比較順利了。 如果不掌握流水作業(yè)的生產(chǎn)方法，一旦到了實(shí)行“看板方式”的階段，就不能很快做到。豐田集團(tuán)采用并設(shè)法理解了“看板方式”，其基礎(chǔ)是生產(chǎn)現(xiàn)場具有“建立流水作業(yè)”的意識并實(shí)際著手去做。在沒有這種意識的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困難的。 如果在最后的總裝配線實(shí)行“看板方式”，而到前一道工序的機(jī)械工廠去實(shí)行按需生產(chǎn)——在需要的時間，去領(lǐng)取需要數(shù)量零部件，這樣當(dāng)然是做不好的。不是因機(jī)械工廠不好，而是如果一道道工序按序向前追溯，就必然會發(fā)現(xiàn)沒有一種能夠適應(yīng)“看板方式”的生產(chǎn)流程是不行的。 “看板方式”是實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時化”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，就要盡可能讓生產(chǎn)工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件?？梢哉f這正是基礎(chǔ)條件。此外，要盡可能使生產(chǎn)保持“均衡化”，并要確定用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”進(jìn)行生產(chǎn)，這也是一個重要的前提條件。 1950年，在豐田汽車工業(yè)公司的總公司工廠內(nèi)，總裝配線和機(jī)械加工生產(chǎn)的流水生產(chǎn)線最終完成了，雖然是一種原始的，但卻開始了所謂“同步化生產(chǎn)”。此后，便一道道工序地向前擴(kuò)展，開始用“看板方式”進(jìn)行零部件加工的加工和運(yùn)送。這種方式逐漸得到了大家的理解，從而為全公司采用“看板”打下了良好基礎(chǔ)。向“均衡化”挑戰(zhàn) 現(xiàn)在，讓我們用具體實(shí)例來談?wù)勆a(chǎn)的“均衡化”問題。豐田汽車工業(yè)公司的堤工廠（設(shè)在愛知縣豐田市），實(shí)行的“均衡化”是這樣的。這個廠有兩條生產(chǎn)線，輪流生產(chǎn)“花冠牌”、“卡麗娜牌”和“塞麗娜牌”的汽車。通常，他們上午生產(chǎn)“花冠牌”，下午生產(chǎn)“卡麗娜牌”，而不采取集中生產(chǎn)的辦法。這就是為了保持“均衡化”。 這種辦法，在于盡量縮小同一品種的生產(chǎn)批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。 雖然他們只在另一條生產(chǎn)線上集中生產(chǎn)產(chǎn)量大的“花冠牌”汽車，但是，這里要求更細(xì)致的“均衡化”。例如，一個月工作20天，生產(chǎn)1萬輛“花冠”。具體說就是，如果其中分為轎車5 000輛，硬蓋車2 500輛，旅行車2 500輛，那么，日產(chǎn)量就是轎車250輛，硬蓋車和旅行車各為125輛。 那么，生產(chǎn)線上究竟如何流動呢？每隔一臺是轎車，而硬蓋車和旅行車則是以每隔三臺的形式流動生產(chǎn)，因此可以使批量最小化，而使生產(chǎn)的變異減至最低程度。 在豐田汽車工業(yè)公司，有大量生產(chǎn)工序的整車裝配線就是按這樣細(xì)致地進(jìn)行生產(chǎn)。能夠進(jìn)行這樣地生產(chǎn)，是標(biāo)志著前一道工序，例如，在沖壓部門打亂了原有的按計劃生產(chǎn)的大量生產(chǎn)體制，而掌握了全新的基于豐田生產(chǎn)方式的生產(chǎn)方法，并且，這種生產(chǎn)方法已經(jīng)趨于穩(wěn)定。 這是因?yàn)殚L期以來，生產(chǎn)現(xiàn)場的常識是，沖壓機(jī)盡可能用一個模具連續(xù)沖壓，這樣才能降低成本。因此，需要把批量盡量合在一起，以便使沖壓機(jī)不停地持續(xù)工作著。 采用豐田生產(chǎn)方式時，要實(shí)行生產(chǎn)的“均衡化”，就是要求盡量縮小批量。這樣就必須打破常規(guī)，采取反傳統(tǒng)的措施。 讓“看板”促進(jìn)工作改善 通過實(shí)施“看板”的第一條及第二條使用規(guī)則，“看板”就可以提供取件指示、運(yùn)送指示以及生產(chǎn)指示等信息的作用，這一點(diǎn)前面已經(jīng)敘述過了。 使用“看板”的第三條規(guī)則是“沒有看板時不運(yùn)送、不制造”；第四條規(guī)則是“看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上”；第五條規(guī)則是“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”；第六條規(guī)則是“逐步減少看板的數(shù)量”等等。如實(shí)地執(zhí)行上述規(guī)則，“看板”的作用就會越來越大。 “看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業(yè)的證件。“看板”可以預(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的最大失誤——“過量生產(chǎn)”。 為了達(dá)到“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統(tǒng)：倘若某一道工序生產(chǎn)出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產(chǎn)出不合格品的工序及時發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)”。這便是“看板方式”的獨(dú)特作用。 所謂各個工序“剛好及時”地生產(chǎn)，就是不必備有超出需求的庫存，假如有不合格品產(chǎn)生，后面工序必須立即停止生產(chǎn)。并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問題再次產(chǎn)生。 “不合格”的意義不僅限于“不合格零部件”。假如擴(kuò)大到“不合格的操作”來加以考慮，那么“必須是100%的合格品”的含義，就更加明確了。“看板”的靈活性 為了理解“看板”的真正含義，舉幾個例子加以說明。 傳動軸是汽車的重要零部件。制造這種零部件是相當(dāng)麻煩的。 為了防止在回轉(zhuǎn)的時候產(chǎn)生回轉(zhuǎn)不平衡，在精度調(diào)試階段，操作者要用手把小鐵片那樣的平衡塊貼在傳動軸上。 這種小小的鐵平衡塊共有五種。要根據(jù)旋轉(zhuǎn)軸旋轉(zhuǎn)的不均勻情況，從五種平衡塊中選出一種安裝上。如果沒旋轉(zhuǎn)不均勻的現(xiàn)象，就不要安裝。根據(jù)不同情況，有時需要安裝上幾片平衡塊。這五種平衡鐵片的用量很不規(guī)律，不像其他零件那樣知道生產(chǎn)計劃就能知道需求量。因此，如果不妥善管理這種零件，就會發(fā)生缺貨不夠的現(xiàn)象，或者過剩積壓的現(xiàn)象。 我們決不能有這種想法：“這是一個小鐵片，沒有什么了不起的?！边@是個很大的問題。為了搞好這種部件的供應(yīng)，需要專門配備一些額外的間接性作業(yè)人員。 “看板”必須作為生產(chǎn)管理的一種手段而有效發(fā)揮作用，以便工廠能夠“非常及時”地運(yùn)轉(zhuǎn)。為了使工廠“非常及時”地運(yùn)轉(zhuǎn)，讓“看板”發(fā)揮有效作用，不可缺少的條件是實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)的穩(wěn)定化和均衡化”。有人認(rèn)為，“看板”只適用于管理每天需求量穩(wěn)定的零部件。其實(shí)，這種看法是錯誤的。相反，如果輕率地認(rèn)為，領(lǐng)取的不是需求量穩(wěn)定的零部件，就不能使用“看板”，也是不對的。 就這樣，我們在汽車生產(chǎn)現(xiàn)場最難于管理的工序之一——傳動軸動平衡工序上，開始試行了“看板”。 再比如，為了對需求量不穩(wěn)定的配重環(huán)節(jié)的生產(chǎn)、運(yùn)運(yùn)和使用的全過程做更妥善的管理，各工序必須經(jīng)常準(zhǔn)確把握五類零部件的庫存量，這是一個重要的前提條件。因此，要經(jīng)常對零部件的庫存情況動態(tài)跟蹤，以此組織生產(chǎn)與運(yùn)送，避免缺貨或過剩。為了達(dá)到這些目的，采用“看板”是很自然的。 結(jié)果怎樣呢？由于在生產(chǎn)現(xiàn)場的實(shí)物上掛上“看板”，人們就能夠正確把握零部件的種類和數(shù)量的狀態(tài)。通過“看板”在各工序間流通，做到總是按需要的順序進(jìn)行貯備和運(yùn)輸。其結(jié)果可以讓五類零部件的庫存量保持恒定不變，這樣就能庫存量合理化。 我想強(qiáng)調(diào)一下，“看板方式”決不是僵硬的東西。對需求量不穩(wěn)定、乍看起來不能適用“看板方式”的特殊專用部件生產(chǎn)的管理，“看板”也是一種有效的工具。關(guān)于這一點(diǎn)，在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部已經(jīng)得到證實(shí)，上述平衡塊就是一例。 在需要的時間提供需要的信息 我曾強(qiáng)調(diào)過，在當(dāng)今的工業(yè)時代，用“農(nóng)業(yè)頭腦”辦事是不行的，但我也不認(rèn)為，一步跨越到“電子計算機(jī)頭腦”就行得通。在“農(nóng)業(yè)頭腦”和“電子計算機(jī)頭腦”之間應(yīng)該有一個“工業(yè)頭腦”的時代。 電子計算機(jī)的確是了不起的發(fā)明創(chuàng)造。一切計算方法在它問世之后，都顯得無用武之地了。把計劃工作交給電子計算機(jī)去做，這是人類智慧的結(jié)晶。 但是事實(shí)上，人本想自由自在地去操控電子計算機(jī)，可是卻要受制于它的高性能，結(jié)果不是反被其所擺布嗎？ 用非常快的速度提供非常多的信息，果真就是經(jīng)濟(jì)的嗎？這正像引進(jìn)高性能的大型機(jī)械，制造過量的產(chǎn)品，儲藏到倉庫里一樣，不被需求的產(chǎn)品會儲存過剩，從而增加成本。 對生產(chǎn)現(xiàn)場來說，電子計算機(jī)提供的信息，有相當(dāng)多的是過剩的、不需要的。過早地下達(dá)指令，將會導(dǎo)致過早地籌備原料，過剩生產(chǎn)，造成浪費(fèi)；同樣，過多的信息將會使生產(chǎn)現(xiàn)場陷于混亂。 “工業(yè)頭腦”同“農(nóng)業(yè)頭腦”和“電子計算機(jī)頭腦”不同，總是設(shè)法發(fā)揮生產(chǎn)現(xiàn)場上人的智慧，賦予相當(dāng)于人的手足的機(jī)器以智能。同時，還要設(shè)計出工廠整體的，包括外部協(xié)作企業(yè)在內(nèi)的、全盤的生產(chǎn)管理方式。 美國式大批量生產(chǎn)的方法能充分利用電子計算機(jī)而收到成效。我們豐田汽車工業(yè)公司也絕不是拒絕使用電子計算機(jī)的。不僅如此，甚至連標(biāo)準(zhǔn)化的順序計劃，以及在計劃階段，計算每個零部件日需求量等都得用電子計算機(jī)才能完成。不過，我們只是把它當(dāng)作一種工具使用，努力做到不受制于它。我們堅決拒絕那種忽視人的作用，提高成本地利用計算機(jī)的方法。 正視浪費(fèi)的危害性 豐田生產(chǎn)方式是徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是通過杜絕浪費(fèi)來提高勞動生產(chǎn)率。 所謂生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)上“只能增加成本”的各種因素。 例如，過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備。無論是人員，還是設(shè)備、材料和產(chǎn)品，一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費(fèi)還會派生出二次浪費(fèi)來。 在這方面，最大的浪費(fèi)還是由庫存過剩造成的。 現(xiàn)在，假設(shè)庫存產(chǎn)品超過了需求，如果工廠容納不了這些庫存品，就得蓋倉庫。接著，就必須雇傭搬運(yùn)工，把產(chǎn)品運(yùn)到這個倉庫里去。 在倉庫里，為了防止生銹和管理庫存，就要配備若干保管員。盡管這樣，庫存產(chǎn)品也容易生銹和受到損壞，在從倉庫取出使用之前，還需要有人修理。 一旦存入倉庫，就要經(jīng)常掌握什么產(chǎn)品有多少數(shù)量。為此，作為庫存管理部門，就需要花費(fèi)相當(dāng)數(shù)量的工時。而且，在超過一定的限度后，就會有人想著要引進(jìn)電子計算機(jī)來管理庫存。 一旦沒有完全清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生缺貨。在每天開足馬力全力生產(chǎn)也發(fā)生缺貨時，我們可能會認(rèn)為是生產(chǎn)能力不足，在下年度的設(shè)備投資預(yù)算案中，就會增加預(yù)算，而設(shè)備一增加，庫存就增加得更多。 一種浪費(fèi)產(chǎn)生另一種新的浪費(fèi)，這種惡性循環(huán)，潛伏在生產(chǎn)現(xiàn)場的各個角落里。如果生產(chǎn)現(xiàn)場的管理和監(jiān)督者，不在相當(dāng)大的程度上了解什么是浪費(fèi)，浪費(fèi)是怎么產(chǎn)生的，等等，那么，這種浪費(fèi)的惡性循環(huán)會立即公開表現(xiàn)出來。這種危險是隨時存在的。這里所列舉出的人員、起重機(jī)、工件箱、建筑物、電子計算機(jī)、設(shè)備等等一切都會是無效勞動和浪費(fèi)。這是由于有過量的庫存而造成的二次浪費(fèi)。 以上的例子是在設(shè)想的最壞的情況下發(fā)生的。我認(rèn)為，這在豐田汽車工業(yè)公司的生產(chǎn)現(xiàn)場是不存在的，但類似的現(xiàn)象也是容易發(fā)生的。 以上所說的一次、二次浪費(fèi)，都要列入直接工時費(fèi)、間接工時費(fèi)、折舊費(fèi)、一般管理費(fèi)等內(nèi)，從而導(dǎo)致成本增加。 這樣看來，由無效勞動和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分，是決不能忽視的。不僅僅如此，如果有一點(diǎn)失誤，浪費(fèi)就將把銷售額中僅有的百分之幾的利潤全部吃掉，有可能招致危及經(jīng)營本身的結(jié)果。豐田生產(chǎn)方式之所以把降低成本作為根本目的，就是因?yàn)樵谶@種想法中有上述那種對成本的認(rèn)識。 挖掘一切潛力 我已說過，為達(dá)到一個目的可采用的手段或方法是多種多樣的；而關(guān)于什么手段或方法在經(jīng)濟(jì)上最有利的問題，我想從生產(chǎn)能力的觀點(diǎn)出發(fā)，評價一下豐田生產(chǎn)方式。 首先，在生產(chǎn)能力有潛力時和無潛力時，對經(jīng)濟(jì)方面的有利性的判斷是不同的。簡單地說，在有潛力的時候，由于是使用著一些多余的人員和多余的設(shè)備等等，因此，它不會發(fā)生新的費(fèi)用，也就是白白使用。 現(xiàn)在，從生產(chǎn)潛力來看看自己制造和外部訂購的問題。在判斷某零部件的制造是在公司內(nèi)部工廠制造好，還是向外廠訂貨好的問題，多是從成本比較來確定的。在這種情況下，如果公司內(nèi)部工廠有生產(chǎn)潛力時，不經(jīng)過成本比較便可以得出結(jié)論，即在公司內(nèi)部制造有利。因?yàn)?，?shí)際上新增加的費(fèi)用，僅僅是材料費(fèi)和燃料費(fèi)等隨生產(chǎn)規(guī)模變動的費(fèi)用。 需求決定一切 在生產(chǎn)出來就能銷售出去的經(jīng)濟(jì)高速度增長時期，往往會忘記“需求量”這個概念。因?yàn)闉榱藵M足越來越多的需求，而容易考慮一味增加大型高性能的機(jī)器。但是，在不需要嚴(yán)格控制“需求量”和向增產(chǎn)體制調(diào)整時，企業(yè)同時也必須具備能夠向減產(chǎn)體制過渡的體系。我深信，豐田生產(chǎn)方式始終是建筑在“需求量”的基礎(chǔ)之上的。 下面，我想談?wù)勱P(guān)于“需求量”的看法。 提高效率有兩種辦法，一是擴(kuò)大產(chǎn)量，一是減少人員。 至于談到在現(xiàn)在的生產(chǎn)線上，采用什么方法有助于提高效率，大部分生產(chǎn)線會選擇前一種辦法。因?yàn)楹笠环N辦法要對全體人員重新進(jìn)行編組，所以改革是非常困難的。但是，如果現(xiàn)實(shí)狀況是需求量下降，不采用裁減人員的辦法便不現(xiàn)實(shí)了。 這已經(jīng)講過好多遍了，因?yàn)槟康氖冀K在于降低成本，所以提高效率也必須采取符合這一目的的方法。為了消除過量生產(chǎn)的浪費(fèi)，降低成本，無論如何也必須使“生產(chǎn)數(shù)量和需求數(shù)量一致起來”。需求量是指銷路而言，一切都取決于市場的動向。因此，對生產(chǎn)現(xiàn)場來說，很明顯，需求量是被賦予的量，不能隨意增減。 豐田汽車工業(yè)公司的各廠全部是按“需求量”進(jìn)行生產(chǎn)。 建在名古屋的豐田汽車銷售公司，每天都接到日本全國的零售店送來的訂單。通過電子計算機(jī)，他們按著車種、車型、發(fā)動機(jī)的排氣量、級別、變速方式、顏色等