【正文】 TPS（Toyota Production System）豐田生產(chǎn)方式上海思沛機電制品有限公司第一部 總體系——豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)思第一章 豐田生產(chǎn)方式的體系本章目的豐田生產(chǎn)方式由豐田汽車公司開發(fā)、推廣，1973年石油危機之后被眾多的日本公司所采用。該生產(chǎn)方式的主要目的是通過改善活動消除隱藏在企業(yè)里的種種浪費現(xiàn)象，進而降低成本。這種生產(chǎn)方式，是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后誕生的生產(chǎn)方式。一、 生產(chǎn)方式的目的（一）、最終目的是通過降低生產(chǎn)成本產(chǎn)生效益豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理方法。這里的“合理”，是指它對整個公司產(chǎn)生效益這個最終目的來說是行之有效的方法。為了實現(xiàn)這個最終目的，豐田生產(chǎn)方式將降低成本作為基本的第一位的目標。降低成本的目標，即提高生產(chǎn)率的目標。成本從本質(zhì)上來說，是指為了實現(xiàn)利潤應該從銷售額中扣除過去、現(xiàn)在以及將來的所有的現(xiàn)金支出。所以，豐田生產(chǎn)方式中所說的成本，不僅僅是制造成本。而且還包括銷售費用、一般管理費用以及財務費用。（二）、消除制造過剩的浪費降低成本產(chǎn)品成本的增加第一層次的浪費（過剩的生產(chǎn)能力的存在）：過多的人員 過剩的庫存 過剩的設(shè)備產(chǎn)品成本降低 設(shè)備折舊費和間接勞務費等的增加勞務費降低間接制造費降低第四層的浪費；多余的倉庫多余的搬運工多余的搬運設(shè)備多余的庫存管理、質(zhì)量維護人員使用多余的計算機消除第三層、第四層的浪費以作業(yè)的再分配減少人員利息支出（機會成本）增加第三層次的浪費（過剩庫存的浪費）消除制造過剩浪費等待時間顯在化第二層次的浪費（最大的浪費）制造過浪費（工作進展過度）用能銷售的速度來制造 好途徑 壞途徑多余的勞務費多余的折舊費多余的利息支出 圖 消除浪費降低成本的過程豐田生產(chǎn)方式，主要著眼于消除浪費降低成本。制造現(xiàn)場的浪費，第一層次是過剩的生產(chǎn)要素的存在。 第二層次是制造過剩的浪費。 第三層次是過剩的庫存的浪費。 第四層次是如果庫存在現(xiàn)場容納不下，就要修建多余的倉庫； 雇傭搬運工將庫存運到倉庫（搬運的浪費）； 給每位搬運工購買一臺叉車； 為了防止產(chǎn)品在庫房中銹蝕和管理庫存，就必須增加人員； 為了隨時掌握庫存的數(shù)量，管理部門需要相當數(shù)量的工時； 需要用計算機管理庫存的人員。這四個層次的浪費存在遞進關(guān)系。所有這些第一層次、第二層次、第三層次、第四層次的浪費，都會增加直接材料費、直接勞務費、折舊費等間接經(jīng)費、一般管理費，從而增大成本。削減浪費應該先從第一層次開始，第一層次的重點為削減過剩的人員。因此，抑制生產(chǎn)過剩時極其重要的。全部工序和銷售產(chǎn)品同步地制造產(chǎn)品，成了豐田生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)管理專門知識的中心課題。這門專門知識就是豐田生產(chǎn)方式的結(jié)構(gòu)。（三）數(shù)量管理、質(zhì)量保證和尊重人格降低成本是豐田生產(chǎn)方式的重要的基本目標。要實現(xiàn)這個基本目標，還要實現(xiàn)三個次要目標； 能夠適應數(shù)量、種類兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量管理。 各工序只向前工序供應合格品的質(zhì)量保證。 為了實現(xiàn)降低成本的目標，在利用人力資源的范圍內(nèi)，必須增強對人格的尊重。這三個目標是不能各自獨立存在的，而且，各個次要目標如果不能影響于其他次要目標以及降低成本的主要目標的話，也是不能實現(xiàn)的。次要目標不實現(xiàn)，主要目標就不能實現(xiàn)；主要目標不實現(xiàn)，次要目標也不能實現(xiàn)，這就是豐田生產(chǎn)方式的特殊性質(zhì)。也就是說，豐田生產(chǎn)方式把提高生產(chǎn)效率（降低成本）作為最終目標和指導性的概念抓住不放，并著眼于各項目標的實現(xiàn)。；成本、數(shù)量、人格與其他各種手段的關(guān)系。（四）準時生產(chǎn)和自動化豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是：準時生產(chǎn)和自ㄒ動化準時生產(chǎn)，意味著將必須的產(chǎn)品，在必要的時候，只生產(chǎn)必要的數(shù)量。自ㄒ動化，就是自動地監(jiān)視和管理不正常情況的手段。自ㄒ動化，就是防止不合格產(chǎn)品從前工序流入后工序，不使后工序造成混亂，并以此保證準時生產(chǎn)。（五）少人化和創(chuàng)新方法作為豐田生產(chǎn)方式的重要概念，還有有對應需求的變化使 作業(yè)人員呈彈性變化的“少人化”和通過作業(yè)人員的合理化建議推進改善活動的“創(chuàng)新方法”。準時生產(chǎn)、自ㄒ動化、少人化、創(chuàng)新方法是豐田生產(chǎn)方式的四大重要概念。為了實現(xiàn)這四大概念，豐田生產(chǎn)方式采取以下四種方式和四種手段：四種方式： 保障準時生產(chǎn)的“看板方式”。少人化 為了適應需求變化的“均衡生產(chǎn)方式”。 為了實現(xiàn)“自ㄒ動化”概念的“目視管理方式”。 為了推進全公司質(zhì)量管理等管理的“職能管理方式”。四種手段：為了縮短生產(chǎn)過程時間的“均衡生產(chǎn)方式”。 為了實現(xiàn)生產(chǎn)線同步化的“作業(yè)標準化”。 為了彈性增減各生產(chǎn)線作業(yè)人員人數(shù)的“設(shè)備布局”和“多能工”。削減存庫量準時生產(chǎn)看板方式均衡生產(chǎn)同步化生產(chǎn)線下的一個流生產(chǎn)修訂標準作業(yè)制訂作業(yè)標準多能工設(shè)備布局削減作業(yè)轉(zhuǎn)化時間由小集團進行的改善活動職能管理小批量生產(chǎn)自ㄒ動化質(zhì)量保證尊重人格提高作業(yè)人員士氣縮短生產(chǎn)過程時間作業(yè)人員人數(shù)彈性化（少人化）全公司的QC削減作業(yè)人員人數(shù) 為了削減作業(yè)人員，提高作業(yè)人員士氣，通過小集團進行的“改善活動和合理化建議制度”。：成本、數(shù)量、人格與其各種手段的關(guān)系二、準時生產(chǎn)（一）從相反的方向觀察生產(chǎn)流程如果準時生產(chǎn)在全公司得以實現(xiàn)，其當然的結(jié)果就是完全消除了工廠里多余的庫存，儲藏所和倉庫就完全沒有必要了。倉儲管理費用減少，資金周轉(zhuǎn)率也得以提高。但是，如果只依靠向所有的工序提出生產(chǎn)計劃的集中計劃手段（押入方式），準時生產(chǎn)很難實現(xiàn)。所以，在豐田生產(chǎn)方式中，從相反的方向觀察生產(chǎn)流程就很必要了。也就是說，該工序的人按照必須的數(shù)量，在必需的時候到前工序領(lǐng)取必需的零部件。接著，前工序為了補充被取走的零部件，之生產(chǎn)被取走的那部分就可以了。這種生產(chǎn)方式被稱為“拉動方式”。（二）支撐生產(chǎn)方式的六大措施 在豐田生產(chǎn)方式中，用稱為看板的卡片將眾多工序連接起來。 看板方式有以下前提條件支撐： 生產(chǎn)的均衡化 作業(yè)轉(zhuǎn)換時間的縮短 設(shè)備布局的籌劃 作業(yè)的標準化 自ㄒ動化 改善活動三、 看板方式（一）看板方式是豐田生產(chǎn)方式的手段 豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的方法?？窗宸绞绞沁\用準時生產(chǎn)方式的手段。 看板方式，簡而言之，就是圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)。但是，如果這一方式的前提條件不能完全滿足的話（各工序設(shè)備布局設(shè)計上的籌劃、作業(yè)的標準化、生產(chǎn)的均衡化沒有實施的話），即便引進了看板方式，實現(xiàn)準時生產(chǎn)也是很困難的?？窗逋ǔ２捎醚b入長方形塑料袋里的卡片的形式。看板，主要有兩種類型被使用，即領(lǐng)取看板和生產(chǎn)指示看板。一方面，領(lǐng)取看板指示后工序應該領(lǐng)取的物品的種類和數(shù)量。另一方面，與此相對應的生產(chǎn)指示看板，指示著前工序應該生產(chǎn)的物品和他的數(shù)量。（二）怎樣通過看板傳遞信息（三）如何應對減產(chǎn)、增產(chǎn)的變化四、均衡生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)（一）與各種產(chǎn)品的銷售速度同步進行生產(chǎn)生產(chǎn)均衡化,不管是對利用看板的生產(chǎn)來說，還是在版勞動力、設(shè)備的閑置時間和在制品庫減少到最小限度方面，都是最重要的前提條件。只有生產(chǎn)的均衡化，才是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。如上所述，后工序在必需的時候，只按照必需的數(shù)量到前工序去領(lǐng)取所必需的物品。在這種“拉動方式”的生產(chǎn)規(guī)則下，如果后工序以參差不齊的數(shù)量領(lǐng)取零部件的話，前工序就必須預先準備好能夠應對變化的需求數(shù)量峰值的庫存、設(shè)備和勞動力。包括外部的供貨廠家，為了避免全部生產(chǎn)工序領(lǐng)取數(shù)量的不均衡，必須努力減小最終裝配線上每天生產(chǎn)數(shù)量的波動。因而，豐田公司工廠的最后工序成品車裝配線一直以在后述的每個循環(huán)時間（即能銷售一輛車的時間）內(nèi)進行各種產(chǎn)品的“一個流”式的生產(chǎn)和搬運為最理想，極力縮小批量生產(chǎn)各種汽車。結(jié)果，該生產(chǎn)線也要以小批量從前工序領(lǐng)取必需的零部件。所以，所謂生產(chǎn)的均衡化，就是最終裝配線每天遵循循環(huán)時間以均衡的數(shù)量制造各種產(chǎn)品。由此，各個子裝配線（主要部件組裝線）上生產(chǎn)的零部件的領(lǐng)取量的不均衡被減少到最小程度，各子裝配線以一定速度，或者每一小時生產(chǎn)一定數(shù)量的方式生產(chǎn)各自的零部件。（二）、決定一天生產(chǎn)順序的計算方法（三）、以通用設(shè)備適應產(chǎn)品的多樣性不斷適應產(chǎn)品多樣性的均衡化生產(chǎn)有以下優(yōu)點： 因為每天以小批量均勻地生產(chǎn)各種產(chǎn)品，所有能夠敏捷地適應每月當中每天的需求變化。 不持有產(chǎn)品庫存也能滿足每天的顧客訂貨。 如果所有的工序都遵循循環(huán)時間生產(chǎn)產(chǎn)品的話，工序之間就能很好地達到平衡，工序間的在制品庫存也就沒有了。因為實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化必須迅速而適合地生產(chǎn)各種產(chǎn)品，所以就有必要縮短生產(chǎn)過程時間（從通過看板發(fā)出生產(chǎn)指示道加工直至入庫的時間間隔）。而且，為了縮短生產(chǎn)過程時間，必須縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間，極力縮小批量規(guī)模?？s小批量規(guī)模的極限，就是“一個流