【正文】 而且如果配件是一件一件為最終裝配線制造時(shí)，這樣尤其可行。如果需求拉動(dòng)用于在整個(gè)制造過程中物料的運(yùn)送。例中，就得在生產(chǎn)監(jiān)督員的批準(zhǔn)的某段時(shí)間內(nèi)將提前期減少一周。MRP的計(jì)劃將使得制造項(xiàng)目的制造過程將有一周沒有有效組件，這時(shí)，針對這種方法要提出警告。用JIT系統(tǒng)中的方法來減少提前期超出了本討論的范圍，但一些意見卻是有價(jià)值的。另外，物料清單的錯(cuò)誤，未報(bào)告的廢料、替代物很容易查出來。如是前沖法或同步?jīng)_算法或發(fā)送出去了，它就成為在制品。這些項(xiàng)目可以自動(dòng)減，而不用怎么擔(dān)心會(huì)出問題。另外，由于組件庫存的減少是自動(dòng)的，因此存儲(chǔ)室很少被使用。在反沖法的情況下，當(dāng)制造訂單收到后或報(bào)告已完工時(shí)，組件存貨的余額將減少。 來自其它事務(wù)的期望。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動(dòng)、事務(wù)、庫存以及庫存空間都看作是浪費(fèi)，并盡可能要減少這種浪費(fèi)。首先，反沖時(shí)就已沒有車間訂單了。當(dāng)所有的運(yùn)作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到計(jì)劃部門。當(dāng)物料向下游運(yùn)送時(shí)，卡片也開始隨之移動(dòng)。所有的下游看板都保持了它們的授權(quán)水平。不管何時(shí)，需求拉動(dòng)對應(yīng)于其實(shí)踐有兩個(gè)原則：1．除非你的下游看板低于它的授權(quán)水平，否則，你這個(gè)工作中心就不要進(jìn)行工作。用車間訂單以某日產(chǎn)率來授權(quán)生產(chǎn)可以不用做了。未結(jié)訂單數(shù)量將按部分收到數(shù)量來減，并且現(xiàn)有庫存數(shù)量將增加。事實(shí)上，這是一個(gè)實(shí)際問題，而不是理論問題。當(dāng)定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，就是說在將這一批100件送往下一個(gè)工作中心前，第一個(gè)工作中心要開始并完成這100件的任務(wù)，組件發(fā)送報(bào)告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務(wù)數(shù)目通常是由工作中心的數(shù)目來決定的，而訂單加上一些跟蹤訂單和結(jié)束事務(wù)必須通過工作中心。4．前面已提到，MRP的A和B級用戶已表明了它們企業(yè)運(yùn)作的極大改進(jìn)，而且，當(dāng)它們積極引入JIT后，這些改進(jìn)又向前推進(jìn)了一步。MRP的批評者不應(yīng)將計(jì)劃方法的邏輯看作是缺點(diǎn)。MRP同樣適用。這些誤解包含有真相和假相，值得進(jìn)一步考察，如果一個(gè)企業(yè)其組織行為很不規(guī)范，并且其成員間缺乏信任，MRP則難以實(shí)施和運(yùn)行，這個(gè)組織必須培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。在今天的世界市場中，如果有，也只是少數(shù)企業(yè)能靠著競爭者弱的保證而保存。 不連續(xù)發(fā)料和組件物料的使用?？墒?，標(biāo)準(zhǔn)形式的MRP有七個(gè)前提假設(shè)，一般會(huì)使得使用MRP的用戶在實(shí)施JIT時(shí)感到困惑。如對MRP或JIT原理有實(shí)際運(yùn)做的理解，將有助于獲得本討論的全部價(jià)值。　介紹制造資源計(jì)劃和準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)各有各的優(yōu)點(diǎn)?！∽x完本文，也許讀者會(huì)發(fā)覺文中的一些內(nèi)容似曾相識(shí)，如合理化建議，質(zhì)量管理小組，員工參與管理，現(xiàn)場改善、杜絕浪費(fèi)，降低成本，等等。旨在表明，利用現(xiàn)有的和一般的設(shè)備，通過對生產(chǎn)系統(tǒng)的合理化改造和不斷的完善，就能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)方式和管理方法從傳統(tǒng)向現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)變?！∝S田公司在其全部的專業(yè)協(xié)作工廠和幾乎所有的分包系列企業(yè)中，逐步實(shí)施了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理。同時(shí)，由于零部件直接送到生產(chǎn)工位，這對于確保零部件的質(zhì)量，對于實(shí)行“決不把不良品傳交給下道工序”的原則是非常有利的；最后，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一種適應(yīng)小批量、多品種、大規(guī)模生產(chǎn)的生產(chǎn)方式。因?yàn)椋a(chǎn)體系中無論哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響生產(chǎn)體系的整體功能?！∝S田公司在這種分包制下所形成的產(chǎn)業(yè)組織體系中，整個(gè)生產(chǎn)過程被專業(yè)化分工所分割為數(shù)目眾多的生產(chǎn)加工單元（工序及協(xié)作企業(yè)）?！∝S田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。通過有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，豐田努力把公司各個(gè)層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨(dú)立工作能力、充滿干勁和獨(dú)特風(fēng)格的豐田式人才。換句話說，豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于人－優(yōu)秀的人才。改善，再改善。改善工作也是如此。相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會(huì)出現(xiàn)高水平的改善方案?！〖偃纾I(lǐng)導(dǎo)者一聽到部下改善失敗的報(bào)告就發(fā)脾氣，那么后者就會(huì)暗暗下決心：“把過失隱瞞起來，不說為佳！”這實(shí)際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患?！、芤萑谈纳苹顒?dòng)的失敗。　又例如，在質(zhì)量管理小組成果發(fā)表報(bào)告會(huì)上，到會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠一一仔細(xì)聆聽部下的每一個(gè)改善成果報(bào)告，也會(huì)對下屬人員改善的積極性產(chǎn)生不同的影響。　盡管兩者各自的具體改善對象和內(nèi)容不相同但是上級人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”的話，那么下屬人員就會(huì)增強(qiáng)改善意識(shí)，自覺貫徹上級的改善意圖。“改善，再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的保障促進(jìn)作用，而且還需要正確而有效的方法?！、巯嚓P(guān)性在提案審查的過程中，使提案者與專業(yè)技術(shù)人員保持密切的聯(lián)系。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)。在業(yè)余時(shí)間里，他們也會(huì)把諸如不合格品、浪費(fèi)、故庫、不均衡、低效率等許多共同關(guān)心的問題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場所中去討論。這對生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高和長久可靠的運(yùn)行是極為有益的。　當(dāng)這些問題和隱患顯露出來之后，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就針對問題提出改善的設(shè)想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定?！∫话銇碚f，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)該在運(yùn)行過程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過不斷的學(xué)習(xí)而實(shí)現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。指示燈的另一個(gè)作用是，當(dāng)呼叫燈點(diǎn)亮?xí)r，指示燈也被點(diǎn)亮，明確地顯示發(fā)出求助呼叫的工位，每當(dāng)生產(chǎn)線停止運(yùn)行，或有求助呼叫時(shí)，現(xiàn)場的管理人員和維修人員就會(huì)在信號(hào)的引導(dǎo)下，奔往出事地點(diǎn)。這種方法既簡便實(shí)用，又便于“目視管理”，即便于現(xiàn)場管理人員用眼睛了解和掌握現(xiàn)場的生產(chǎn)狀況。因?yàn)樗粌H能保證產(chǎn)品質(zhì)量，而且還解除了作業(yè)人員精心留意每個(gè)作業(yè)細(xì)節(jié)的煩惱，從而更有助于提高人的生產(chǎn)效率。實(shí)際上，豐田公司的自動(dòng)化在促使標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序的細(xì)化過程中，也扮演著重要的角色?！∝S田公司的自動(dòng)化自然包括“用機(jī)器代替人工”的技術(shù)，俱它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的技術(shù)?！∝S田公司的“自我全數(shù)檢驗(yàn)”是建立于生產(chǎn)過程中的“自動(dòng)化”，即自動(dòng)化缺陷控制在基礎(chǔ)之上。這就迫使每一位作業(yè)人員必須集中精力，增強(qiáng)注意力，確保產(chǎn)品質(zhì)量。因?yàn)椋绻|(zhì)量保證了，如果“第一次就做好”，那么許多用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費(fèi)用支出就可以免除了。在零部件在制品儲(chǔ)備量很少的生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有確保每一個(gè)制品的質(zhì)量合格，才能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。因?yàn)閺睦硐胗^點(diǎn)或者從理論上講，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有在制品保險(xiǎn)儲(chǔ)備?！?．全面質(zhì)量管理以確保零部件和制品的質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理，是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要的技術(shù)支撐?！?biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個(gè)單位的制成品所需要的時(shí)間。　在由多道工序組成的生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），一個(gè)多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回U型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。　傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間設(shè)備布置方式是采用“機(jī)群式”布置方式，即把功能相同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。這種方法的要領(lǐng)就是把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部裝換調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”?！∫詻_壓工序?yàn)槔?，裝換沖床的模具并對其進(jìn)行精度調(diào)整，往往需要花費(fèi)數(shù)個(gè)小時(shí)的時(shí)間。　除此之外，豐田公司把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場需求變化的重要手段。　為了避免這樣的變動(dòng)發(fā)生，我們必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動(dòng)最小化，即實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。此外，這種生產(chǎn)系統(tǒng)具有一種內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制，即在“準(zhǔn)時(shí)化”的激發(fā)下，通過不斷地縮小加工批量和減少在制品儲(chǔ)備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷地暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身得到不斷的完善，從而保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。　附圖明確而簡潔地表示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的體系構(gòu)造，同時(shí)也表明了該體系的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種技術(shù)、手段和方法及其相互間的關(guān)系。2．準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真締日本筑波大學(xué)的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而者板管理僅僅是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具之一。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式誕生在豐田公司，但它并不是僅適用于汽車生產(chǎn)。事實(shí)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式作為一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)，它已被應(yīng)用于日本的許多行業(yè)和眾多企業(yè)之中。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。下面我們將對準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系作一個(gè)簡要的說明?！?．2看板管理很多人都把豐田生產(chǎn)方式稱為看板管理，其實(shí)這是錯(cuò)誤的?！?shí)施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。應(yīng)該說明的是，豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時(shí)，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實(shí)行混流生產(chǎn)。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。為了降低裝換調(diào)整的成本，人們往往連續(xù)使用一套模具，盡可能地大批量生產(chǎn)同一種制品。所謂“外部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之中進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)，而“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些必須或只能夠在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)才能進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)。這種設(shè)備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經(jīng)路線長、流動(dòng)速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運(yùn)輸。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可以進(jìn)入下道工序。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間可由下列公式計(jì)算出來：　標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間＝每日的工作時(shí)間/每日的必要產(chǎn)量　根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。把質(zhì)量視為生存的根本，是企業(yè)的共識(shí)。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會(huì)自然產(chǎn)生出來，就會(huì)自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束機(jī)制。所以，全面質(zhì)量管理就成為必需。所以說，質(zhì)量保證了，浪費(fèi)及不必要的檢查檢驗(yàn)、次品返工、廢品處置等“隱性生產(chǎn)能力”轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動(dòng)之中，用同樣多的要素產(chǎn)生出更多的效益，那么生產(chǎn)效率就會(huì)大大地提高。結(jié)果是，作業(yè)人員的責(zé)任心和責(zé)任感增強(qiáng)了，使“人人注重質(zhì)量”自然成為了一種必然和必需?！∪照Z中的Jidoka（自動(dòng)化）有兩種涵義，同時(shí)也用兩種不同的漢字書寫。更確切他說，豐田的自動(dòng)化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當(dāng)異常或質(zhì)量缺陷發(fā)生時(shí)，能使生產(chǎn)線或者機(jī)器自動(dòng)停止工作的技術(shù)裝置?！∝S田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷控制”，是通過三個(gè)主要的技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)的，這就是異常情況的自動(dòng)化檢測、異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)、異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。?。?）異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)當(dāng)上述檢測裝置發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)，它會(huì)立刻自動(dòng)地發(fā)出指令，停止生產(chǎn)線或機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)?！±?，豐田公司在生產(chǎn)現(xiàn)場每條裝配線上和每條機(jī)加工生產(chǎn)線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內(nèi)的“燈光顯示牌”?！⊥ǔ?，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產(chǎn)現(xiàn)場最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場管理人員和技術(shù)人員能夠容易地看到它們。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式正是具備了這佯一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制。當(dāng)然，每一個(gè)新水平穩(wěn)定的達(dá)成，又是下一階段改善的開始?！?．2質(zhì)量管理小組質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體?！≡谶@種無拘無束、相互啟發(fā)、自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)展示自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場改善之中?！　昂弥饕?，好產(chǎn)品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品。例如，如果改善提案涉及變更設(shè)計(jì)的問題，有關(guān)的設(shè)計(jì)師就會(huì)很快與提案者進(jìn)行有關(guān)改善的共同研究?！≡?jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗(yàn)，歸納了支持“改善，再改善”的六個(gè)要領(lǐng)：?、兕I(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善?！】傊?，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員，都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人自身的不斷完善。如果上司以漠不關(guān)心、滿不在意的樣子聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會(huì)覺得不起勁，提不起精神。領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動(dòng)的失敗，要認(rèn)真聽取改善活動(dòng)失敗的經(jīng)過和教訓(xùn)。相反如果上司能夠認(rèn)真聽取部下改善失敗的報(bào)告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會(huì)提高改善的水平。因?yàn)椤懊Σ贿^來，人手不夠”，人們才會(huì)去開動(dòng)腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。生產(chǎn)現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。　上述內(nèi)容揭示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式背后的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過公司內(nèi)部全體人員對自己的作業(yè)活動(dòng)不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)。前面討論過的豐田公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動(dòng)和改善活動(dòng)、生產(chǎn)的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。他們曾經(jīng)對此做過如下表述：－－事業(yè)在于人。豐田汽車約80％的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。同時(shí)，這些數(shù)目眾多的生產(chǎn)單元又被專業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來，從而形成了一個(gè)“離而不斷，合而不亂”的有機(jī)整體。由此可見，在豐田生產(chǎn)體系中，要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，則每一個(gè)生產(chǎn)加工單元都必須嚴(yán)格地按照“在必要的時(shí)刻、按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品（或零部件）”的原則進(jìn)行工作。這種批量小、變換快的生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)柔性，能夠快速適應(yīng)不斷變化著的市場需求。例如，早在70年代，愛新精機(jī)公司、豐田車體公司、日本電裝公司、關(guān)東汽車工業(yè)公司等豐田公司直屬的零部件工廠，以及分布在名古屋地區(qū)的所有分包協(xié)作廠都已采用了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)證明，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設(shè)備投資，而要緊的是生產(chǎn)經(jīng)營意識(shí)的更新，要用“準(zhǔn)時(shí)