【正文】 用，為什么？看來，“確保質(zhì)量”，只有理念和意識是遠遠不夠的，還必須有一些強制機制。但是，我們應設法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平?！藴首鳂I(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結(jié)束后取下，及再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機床上連續(xù)地遵循著。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機床的作業(yè)程序，是指在標準周期時間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。這樣，每當一個工件進入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。多技能作業(yè)員是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。豐田公司改變了這種傳統(tǒng)的設備布置方式，采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機器設備集中布置在一起組成一個一個小的加工單元。但是，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運輸作業(yè)量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產(chǎn)的順利進行。為了縮短裝換調(diào)整時間，操作人員必須在設備運行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設備停下來則應集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”?！榱藢崿F(xiàn)設備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過了長期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時間，從1945年至1954年的3小時縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎。這種降低成本的方法是常見的。于是，為了縮短生產(chǎn)前置期，則必須縮短設備的裝換調(diào)整時間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以期滿足市場的需要。這樣，各工序得以一定速度和一定數(shù)量進行生產(chǎn)，這是實施看板管理的首要條件。要防止在某一段時間內(nèi)集中領(lǐng)取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之下，如果后工序取料時，在時間上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動，就會使得前工序無所適從，從而不得不準備足夠的庫存、設備和人力，以應付取料數(shù)量變動的峰值，顯然這會造成人力、物力和設備能力的閑置和浪費。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應有的作用，從而難以實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。取料看板標明了后退工序應領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理則是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的一種手段?？梢哉f，“準時化”這種手段是豐田生產(chǎn)方式的核心。　3．1體系的核心要實現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標，就必須徹底杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費?！?．準時化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系豐田準時化生產(chǎn)方式是一個包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系?！薄∝S田的準時化生產(chǎn)方式通過看板管理，成功地制止了過量生產(chǎn)，實現(xiàn)了“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品（或零部件）”，從而徹底消除在制品過量的浪費，以及由之衍生出來的種種間接浪費。實踐表明，如果沒有生產(chǎn)經(jīng)營觀念的徹底轉(zhuǎn)變和管理意識的徹底更新，沒有對準時化生產(chǎn)方式進行系統(tǒng)性研究，而僅僅是模仿某個單項技法，準時化生產(chǎn)是不可能實現(xiàn)的。同樣，它的基本思想、基本原理和基本枝法對我國企業(yè)的生產(chǎn)方式和管理方法的現(xiàn)代化具有重要的借鑒意義和參考價值。關(guān)鍵詞：豐田生產(chǎn)體系、準時化生產(chǎn)1．引言準時化生產(chǎn)方式（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。實際上，早在80年代初，豐田準時化生產(chǎn)方式就被介紹到了我國。因此，在借鑒豐田生產(chǎn)方式時，我們首先對其進行系統(tǒng)性的研究是極為重要和必要的。因此，每當人們說起豐田生產(chǎn)方式，往往容易只會想到看極管理和減少在制品庫存。為了準確地認識和理解準時化生產(chǎn)方式，我們有必要從理論上考察和描述這個綜合技術(shù)體系及其構(gòu)造，搞清楚該體系中的各種技術(shù)、手段和方法對于實現(xiàn)系統(tǒng)目標的特定功能和支撐作用，明確這些技術(shù)、手段和方法在整個生產(chǎn)體系中的位置及其相互間的內(nèi)在聯(lián)系，只有將這些技術(shù)、方法與手段置于該體系的總體格局中去認識和理解，我們才能有目的地使用它們，才有可能有效地實施準時化生產(chǎn)。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品；能銷售出去多少，就生產(chǎn)多少；什么時候需要，就什么時候生產(chǎn)”，這當然就不需要，也不會有多余的庫存產(chǎn)品了。　所謂“準時化”，就是我們在前面介紹過的，在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部件“準時化”的本質(zhì)就在于創(chuàng)造出能夠靈活地適應市場需求變化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種生產(chǎn)系統(tǒng)能夠從經(jīng)濟性和適應性兩個方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。　看板管理，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。準時化生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點的總裝配線開始，依次由后退工序從前進工序“在必要的時刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。　3．3均衡化生產(chǎn)用看板管理控制生產(chǎn)過程，生產(chǎn)的均衡化是最重要的前提條件。此外，在許多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后工序取料數(shù)量的變動程度將隨著向前工序推進的程度而相應地增加?！榇耍S田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。事實上，在最終裝配線沒有實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)的情況下，看板管理也就沒有存在的價值了。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化?！?．4設備的快速裝換調(diào)整實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵和最困難的一點就是設備的快速裝換調(diào)整問題。然而，豐田公司的均衡化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領(lǐng)取各種零部件或制品，這就使得“連續(xù)地、大批量地生產(chǎn)單一零部件或制品”的方式行不通了?！∝S田公司發(fā)明并采用的設備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法，即“10分鐘內(nèi)整備法”。這里，最重要的一點就是要盡可能地把“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴獠垦b換調(diào)整作業(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時間，以保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)?？梢?，生產(chǎn)工序的合理設計和生產(chǎn)設備的合理布置是實現(xiàn)小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個重要基礎。這種設備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲量，減少運輸成本。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。像這樣的生產(chǎn)方式就是“單件生產(chǎn)單件傳送”方式，它具有以下優(yōu)點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括2個內(nèi)容：標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。因為所有的作業(yè)人員都必須在標準周期時間內(nèi)完成自己所承擔的全部作業(yè)，所以在同一個生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達成生產(chǎn)的平衡。　根據(jù)標準化作業(yè)的要求（通常用標準作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標準周期時間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎，對作業(yè)人員進行訓練和對工序進行改善。特別是生產(chǎn)系統(tǒng)（或生產(chǎn)方式）本身應該具有對產(chǎn)品和零部件質(zhì)量的強制性約束機制，即強迫生產(chǎn)過程中的每一道工序必須產(chǎn)出質(zhì)量合格的制品，從而在產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中的最基本點對質(zhì)量提供可靠的保證。否則，只要有極少數(shù)（甚至1件）不合格的零部件制品出現(xiàn)，就會破壞正常的準時化生產(chǎn)?！?。因此，要保證準時化生產(chǎn)的實現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過程之中保證其質(zhì)量，從而要求實行從原材料到半成品、再到產(chǎn)成品的全過程質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實行質(zhì)量的自我檢驗，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。在這種思想指導下，以“確保質(zhì)量”為目的，豐田在全公司范圍之內(nèi)開展了全員參加的質(zhì)量管理活動。實際上，優(yōu)質(zhì)勝過“不需要多花錢”?！‘斎唬匀毁Y源的稀缺性，使人類更加注重生產(chǎn)活動中（及生活中）的經(jīng)濟性，再加上經(jīng)濟競爭的殘酷性，這就使得“杜絕浪費、降低成本”成為人類生產(chǎn)活動中的一種客觀趨勢和客觀進程。事實上，生產(chǎn)過程中的零部件在制品儲備量減少了，使得前后加工工序之間的銜接更直接、更緊密了。這種以“減少庫存、發(fā)現(xiàn)問題、改善現(xiàn)場、提高質(zhì)量、降低成本”為周期的往復循環(huán)，是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機制，是豐田公司提高效益，增加利潤，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一塊重要基石。豐田公司認為，統(tǒng)計抽樣是不合適的，應該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實行“自我全數(shù)檢驗”。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動地運轉(zhuǎn)起來，完成預定的工作?！∝S田公司強調(diào)的是Jidoka的另一個涵義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”，或“具有人類判斷力的自動化”。因為生產(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)不合格制品，生產(chǎn)線或者機器就會立刻自動地停下來，這就迫使現(xiàn)場作業(yè)人員和管理人員不得不迅速查找故障原因，并及時采取改善措施，以便防止同樣問題再度發(fā)生。結(jié)果，人力操作與機器操作自然分離，為“一人多機”方式提供了方便。因為檢測裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工的零部件制品本身或制造過程是否有異常情況發(fā)生，并把所發(fā)現(xiàn)的異常情況的信息傳遞給接收裝置，由后者發(fā)出各種動作指令。　這些自動化檢測技術(shù)與手段比那些憑人的感覺和判斷的方法要優(yōu)越得多?！撝赋龅氖?，豐田公司的管理者特別強調(diào)兩點，一是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷和異常情況必須立刻停止生產(chǎn)；二是必須立刻查清產(chǎn)生質(zhì)量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發(fā)生?！∝S田公司生產(chǎn)現(xiàn)場中最常用的報警方法就是用燈光顯示。通常，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同的求助。與此同時，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點亮，明確地指示出使生產(chǎn)線停止運行的工位。這樣的燈光顯示牌會使生產(chǎn)現(xiàn)場的情況一目了然，使現(xiàn)場的每一位人員都能夠?qū)ιa(chǎn)現(xiàn)場的情況心中有數(shù)。同時，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。這種動態(tài)自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強制性的手段就是看板管理。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了。因為，利用看板的微調(diào)整作用，可以把每次改善的限度控制在一個小的范圍（適當范圍）之內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不致于太分散和太嚴重，以便于使問題得到解決。　豐田公司的管理人員認為，這些問題的出現(xiàn)并不是壞事，準時化生產(chǎn)方式就是要強迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產(chǎn)生的原因進行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。豐田公司質(zhì)量管理小組活動的目的在于：①發(fā)揮人的主觀能動性，增強人的責任感，提高人的技能；②為生產(chǎn)現(xiàn)場的改善和企業(yè)素質(zhì)的提高做出每一個人的貢獻；③尊重人性，創(chuàng)造一個充滿生機和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的工作環(huán)境。這佯，大家彼此之間的相互依賴感增強了，共同關(guān)心的問題也增多了?！∝S田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場有關(guān)的問題，如成本降低、作業(yè)改善、設備養(yǎng)護、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質(zhì)量管理小組的研討和改善活動的范圍之內(nèi)。　豐田公司認為，好產(chǎn)品來自于好的設想。但是，實際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機和活力，增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展狀大做出貢獻。?、谝?guī)律性豐田公司的各級合理化建議審查委員會都定期（每月）審查來自基層的改善建議提案，并且迅速公布審查結(jié)果，迅速實施被采納的改善方案?！、莩掷m(xù)性豐田公司的合理化建議活動不是一朝一夕、一時一事的活動，而是持久的、連續(xù)不斷的活動。改善無止境。事實上，不論是領(lǐng)導者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行?，F(xiàn)場作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。有人誤認為領(lǐng)導者的工作就是給部下分派任務，規(guī)定目標。相反，如果上司對部下提出的改善方案熱情關(guān)注，并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會更加主動和更加積極地設想出一連串的好主意和改善方案來?！、鄄灰p視微不足道的改善活動。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設想和改善方案，這才是上策。而失敗本身就意味著需要改善。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領(lǐng)導者就應對此給予贊許，并鼓勵他們繼續(xù)改善下去?！〗?jīng)驗表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會產(chǎn)生出更多的改善方案，并且也不會產(chǎn)生出水平較高的改善方案。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強烈。對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，因為一塊毛巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕。　人的能力在不斷地提高，新知識扣新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)?？偠灾纳剖遣粫巾?shù)?，而是無限的。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業(yè)才能長盛不衰。”很顯然，這兩支隊伍的組元就是人。有人說，“豐田公司不僅出汽車，也出人才?！∝S田公司把企業(yè)教育作為公司人事管理工作的重要內(nèi)容。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，還是銷售收人的提高，其長遠有效的方法莫過于造就卓越的人才；－－全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產(chǎn)，公司應妥善加以照顧，等等?！?．良好的外部協(xié)作關(guān)系在專業(yè)化分工高度發(fā)達的現(xiàn)代化工業(yè)社會里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會自然力，對提高勞動生產(chǎn)率有著重要的作用。特別是豐田準時化生產(chǎn)方式所特有的“拉動式”