【文章內(nèi)容簡介】 （三）中小企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)定不合理針對這個(gè)問題，我們首先要弄明白的是績效考核指標(biāo)設(shè)定的基本原則是什么？國外的管理專家把績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)規(guī)范歸納為一個(gè)英文單詞：“SMART” 。這里的“SNART”并不是單詞，而是五個(gè)單詞的首字母組成的一組符號，即：Specific(具體的)、Measurable(可衡量的)、Attainable(可實(shí)現(xiàn)的)、Realistic(實(shí)際存在的)、Timebound(有時(shí)間限制的)。這部分話點(diǎn)出了設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)的基本原則。我們根據(jù)這種思想設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要有三：一是注意信度與效度的評價(jià)；二是關(guān)注明確性和可操作性；三是注意與團(tuán)隊(duì)績效的一致性。例如，還是以上面的銷售型公司為例子應(yīng)是這樣的：首先，總經(jīng)理認(rèn)為，在考核指標(biāo)選取上，要兼顧人事的考核，故決定以工作業(yè)績、工作能力這兩大類作為員工績效考核的指標(biāo)（其中，工作業(yè)績所占的權(quán)重為 75%，工作能力所占的權(quán)重為 25%） ，部門經(jīng)理的考核指標(biāo)分為工作職責(zé)和工作能力（這兩個(gè)指標(biāo)的權(quán)重要視具體情況而定） 。其次，經(jīng)過人力資源部門與各部門經(jīng)理的討論，最終確定各部門員工的主要考核指標(biāo)如下：一是技術(shù)部員工的考核指標(biāo)以技術(shù)水平、新產(chǎn)品研發(fā)、國產(chǎn)化等工作業(yè)績及能力指標(biāo)為主；二是銷售部員工的考核指標(biāo)以銷售額、銷售計(jì)劃完成比率，貨款回收等業(yè)務(wù)能力指標(biāo)為主；三是其他職能部門的考核指標(biāo)以工作態(tài)度、工作效率、業(yè)務(wù)知識等指標(biāo)為主。這些細(xì)分的績效考核指標(biāo)在設(shè)置權(quán)重值時(shí)，則要視每個(gè)部門的具體考核情況而定。（四）中小企業(yè)績效溝通工作不到位在績效管理體系中，績效溝通工作應(yīng)全面貫穿于確定績效目標(biāo)至績效反饋等各個(gè)步驟和階段中。在實(shí)際的工作運(yùn)行中，中小企業(yè)雖然在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)將溝通作為其中一個(gè)重要的工作，但在實(shí)際執(zhí)行中績效溝通經(jīng)常是可有可無的，主要原因是員工與管理者之間信息不對稱、績效溝通的目標(biāo)不清晰、溝通技巧的缺乏以及溝通內(nèi)容的片面性等使然。我國的中小企業(yè)，大多數(shù)中小企業(yè)的管理制度中有提到：在確定績效目標(biāo)中，經(jīng)理與每個(gè)員工溝通，確定員工的工作目標(biāo)，員工就部門經(jīng)理分配的工作可以提出自己的建議。在工作計(jì)劃的制定過程中，員工可以主動與管理者溝通，提出自己的看法和參考，或經(jīng)過溝通，取得上級的認(rèn)可，自行決策。在績效實(shí)施過程中，經(jīng)理要承擔(dān)兩 黃 河 科 技 學(xué) 院 畢 業(yè) 論 文 第 7 頁 項(xiàng)任務(wù)：一是經(jīng)理按工作進(jìn)度安排檢查員工工作情況，并對工作進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督，就員工工作中的問題與員工進(jìn)行溝通。二是記錄員工工作過程做中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考核提供信息。如果員工因個(gè)人能力或其他原因，沒有完成工作任務(wù)，那么部門經(jīng)理可以按照具體情況，安排這些員工進(jìn)行培訓(xùn)工作。但現(xiàn)實(shí)的情形卻是，中小企業(yè)在績效實(shí)施過程中，經(jīng)理按工作進(jìn)度安排檢查員工工作情況，然而很多經(jīng)理很少或者根本就沒有對員工工作進(jìn)行有效的指導(dǎo)與監(jiān)督，也沒有就員工工作中的問題與員工進(jìn)行很好的溝通。大部分經(jīng)理在得出每個(gè)員工的績效評價(jià)結(jié)果以后，就直接上報(bào)上級主管，沒有與員工進(jìn)行績效面談，如果員工工作出現(xiàn)失誤，經(jīng)理也會直接甚至當(dāng)面批評員工的過錯(cuò)。（五）中小企業(yè)績效考核的結(jié)果很少應(yīng)用績效反饋是使員工明白自己績效水平的管理方式?？冃Х答伿强冃贤ㄗ钪饕男问?；同時(shí)，它最重要的實(shí)現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通。中小企業(yè)運(yùn)用績效考核結(jié)果有以下作用：用于員工薪資的分配和調(diào)整；用于員工招聘與甄選配置；用于員工的培訓(xùn)和開發(fā)決策等。比如說，公司會依據(jù)員工的績效考核結(jié)果來分配員工獎(jiǎng)金，績效考核結(jié)果不合格的員工必須參加公司內(nèi)組織的有關(guān)崗位技能、公司制度等方面的培訓(xùn)，不參加培訓(xùn)或培訓(xùn)考試仍不合格的員工公司將給予處分等規(guī)定。但在具體實(shí)施這些規(guī)定的時(shí)候，管理者往往只是走走過場，員工也會為了應(yīng)付而參加培訓(xùn)工作?？冃Э己私Y(jié)果在實(shí)踐運(yùn)用中并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理職能系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，而績效評價(jià)結(jié)果能否被有效利用關(guān)系到整個(gè)績效管理系統(tǒng)的成功與否。中小企業(yè)希望通過執(zhí)行比較完善的績效管理體系，來促進(jìn)公司績效的全面提升，但是在績效管理制度推行以后，執(zhí)行的效果并不理想?？冃Э己私Y(jié)果并沒有在工作中得到應(yīng)有的應(yīng)用，這樣在中小企業(yè)中出現(xiàn)了績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)（晉升調(diào)動、培訓(xùn)、薪酬等）脫鉤的情況，產(chǎn)生績效管理“空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象 [1]。時(shí)間久了，員工會認(rèn)為評價(jià)只是理所當(dāng)然的事情，對自己的影響不大，員工的工作績效依然沒有得到有效的改善，而企業(yè)上下普遍認(rèn)為績效管理體系使日常工作更繁瑣，經(jīng)常要做計(jì)劃、安排工作進(jìn)程，耗費(fèi)了大量的人力和物力成本，卻沒有實(shí)質(zhì)性的意義。顯然，績效管理工作在中小企業(yè)的管理過程中已成為一種形式。這就是當(dāng)前我國中小企業(yè)績效管理工作的現(xiàn)狀。 黃 河 科 技 學(xué) 院 畢 業(yè) 論 文 第 8 頁 三、中小企業(yè)績效管理過程中存在的問題 縱覽中小企業(yè)整個(gè)績效管理的發(fā)展過程，喜憂共存，喜的是中小企業(yè)已經(jīng)逐步開始認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展的快慢與員工的績效高低有很大關(guān)系。因此怎樣最大程度的挖掘員工潛力，員工工作績效的提高已經(jīng)成為當(dāng)今主流的一個(gè)話題，為不少中小企業(yè)人力資源管理者所推崇。但是，目前中小企業(yè)的績效管理之路卻走的不順暢，存在著不少的問題，主要有以下幾方面問題，需要引起高度重視。（一）中小企業(yè)缺乏統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃、工作任務(wù)為依據(jù)，按照組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程。但很多中小企業(yè)在實(shí)施績效管理工作前，沒有對企業(yè)的人力資源進(jìn)行整體規(guī)劃，也沒有對現(xiàn)有和未來人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)和深入分析，造成了績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)和盲目等情況。由于我國中小企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，從而導(dǎo)致績效管理過程中出現(xiàn)了一些問題?？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)它有兩種情形：一種是企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是其績效管理系統(tǒng)卻與戰(zhàn)略目標(biāo)相分離，不符合戰(zhàn)略發(fā)展的要求?？冃Ч芾淼母灸康氖潜ＷC企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在眾多的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個(gè)人，也因此績效管理工作開展的并不盡人如意?，F(xiàn)實(shí)中的中小企業(yè)在年底考核時(shí)，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標(biāo)的分解存在問題，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的層層分解。各部門更多的是關(guān)注本部門的利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效及公司發(fā)展對部門提出的新要求。過分關(guān)注短期績效而忽視長期績效績效管理要求以戰(zhàn)略重點(diǎn)為導(dǎo)向，有效平衡企業(yè)的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，并據(jù)以調(diào)配人、財(cái)、物等資源，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。然而，急功近利思想在我國企業(yè)的一些管理者頭腦中根深蒂固。他們或由于市場需求等客觀因素，或出于個(gè)人等的利益 黃 河 科 技 學(xué) 院 畢 業(yè) 論 文 第 9 頁 訴求，犧牲長期績效以獲得短期利益，嚴(yán)重干擾了組織的整體戰(zhàn)略布局。除此之外，很多中小企業(yè)在績效考核時(shí)完全采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)過于強(qiáng)調(diào)短期利益，這會引發(fā)公司管理者和員工重視短期情況，這樣的企業(yè)也就不可能走向未來。例如，在大興模胚鋼材公司的績效管理過程中就存在以上兩種現(xiàn)象。大興公司是一個(gè)小型的民營企業(yè)，由于規(guī)模小、人員少、資金少、機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善等原因，使得它在績效管理過程中沒有相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是有也是很模糊的，它并沒有將它的目標(biāo)上升到一個(gè)戰(zhàn)略的高度，從而導(dǎo)致績效管理與其戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離。此外，它在績效考核過程中，由于考核者的急功近利思想和評價(jià)周期的不合理，一般只有月度和年度考核，使得它過分的關(guān)注企業(yè)在近期內(nèi)的績效而忽視了長期的績效，這樣也就打亂了企業(yè)的整體戰(zhàn)略布局。（二）績效管理系統(tǒng)制定時(shí)缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識和規(guī)范性目前，許多中小企業(yè)管理理念還比較落后，他們往往把績效考核看作是績效管理，決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)則是考核的結(jié)果，而沒有認(rèn)識到績效管理的重要性?？冃Ч芾硪话惴譃樗膫€(gè)