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正文內(nèi)容

談判前的準(zhǔn)備和談判的把握(編輯修改稿)

2025-07-21 22:09 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 操作,能不能給追加一個(gè)點(diǎn)的返利?講解公司政策,利潤(rùn)來(lái)自于銷量;巧妙包裝,手里留餌;設(shè)好底線,迂回補(bǔ)償。5對(duì)比拖延你看品牌的支持力度比你們大,我在想想看將自己優(yōu)勢(shì)與客戶所說(shuō)的品牌進(jìn)行綜合對(duì)比,以己長(zhǎng)比其短;采用激將或借力定決心(如:請(qǐng)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或其朋友與對(duì)方面談促成合作)等方法。談判沖突破解區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)的過程中業(yè)代在信息的搜集、分析、整合到對(duì)象的選定做了大量的工作,可往往在首次談判的過程中會(huì)遇到對(duì)方突然發(fā)難讓談判陷入僵局,還可能陷入純粹單相思的尷尬境地,如何才能做到談判的效益最大化呢? 下面提供幾種破解談判沖突的小技巧。突出安全 對(duì)于經(jīng)銷商,由于其自身的特點(diǎn)決定了對(duì)安全感的需求,所以在與其進(jìn)行首次談判的時(shí)候需假移借位,提前預(yù)測(cè)經(jīng)銷商在談判過程中可能出現(xiàn)的憂慮,并搶先說(shuō)出經(jīng)銷商的憂慮。這種談判技巧首先從心理上就占了上風(fēng), 一心二用 市場(chǎng)調(diào)研階段結(jié)束后在選擇對(duì)象的時(shí)候,在進(jìn)行嚴(yán)格的篩選鎖定一個(gè)對(duì)象的同時(shí),需找2個(gè)對(duì)象作為候補(bǔ),一方面可以增加談判的砝碼,另一方面可以避免談判失敗后一無(wú)所獲?!?cè)嵯酀?jì) 在談判程中,談判者的態(tài)度既不過分強(qiáng)硬,也不可過于軟弱,前者容易刺傷對(duì)方,導(dǎo)致雙方關(guān)系破裂,后者則容易受制于人,而采取“剛?cè)嵯酀?jì)”的策略比較奏效。談判中有人充當(dāng)“紅臉”角色,持強(qiáng)硬立場(chǎng),有人扮演“白臉”角色,取溫和態(tài)度?!凹t臉”是獅子大開口,大刀闊斧地直捅對(duì)方敏感部位,不留情面,爭(zhēng)得面紅耳赤也不讓步?!鞍啄槨眲t態(tài)度和藹,語(yǔ)言溫和,處處留有余地,一旦出現(xiàn)僵局,便于從中斡旋挽回?!⊥涎踊匦≡谫Q(mào)易談判中,有時(shí)會(huì)遇到一種態(tài)度強(qiáng)硬、咄咄逼人的對(duì)手,他們以各種方式表現(xiàn)其居高臨下。對(duì)于這類談判者,采取拖延交戰(zhàn)、虛與周旋的策略往往十分有效,即通過許多回合的拉鋸戰(zhàn), 使趾高氣揚(yáng)的談判者感到疲勞生厭,逐漸喪失銳氣,同時(shí)使自己的談判地位從被動(dòng)中扭轉(zhuǎn)過來(lái),等對(duì)手精疲力竭的時(shí)候再反守為攻?!×粲杏嗟亍≡谡勁兄?,如果對(duì)方向你提出某項(xiàng)要求,即使你能全部滿足,也不必馬上和盤托出你的答復(fù),而是先答應(yīng)其大部分要求,留有余地,以備討價(jià)還價(jià)之用?!∫酝藶檫M(jìn) 讓對(duì)方先開口說(shuō)話,表明所有的要求,我方耐心聽完后,抓住其破綻,再發(fā)起進(jìn)攻,迫其就范。有時(shí)在局部問題上可首先做出讓步,以換取對(duì)方在重大問題上的讓步?!±T之 根據(jù)談判對(duì)手的情況,投其所好,施以小恩小惠,促其讓步或最終達(dá)成協(xié)議。請(qǐng)客吃飯、觀光旅游、饋贈(zèng)禮品等雖然是社會(huì)生活中的家常便飯,但實(shí)際上是在向?qū)Ψ絺鬟f友好訊號(hào),是一種微妙的潤(rùn)滑劑?!”疚脑髡邽橹熘久?,來(lái)源:中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)。由糖酒快訊編輯,轉(zhuǎn)載此文僅為學(xué)習(xí)參考,禁止用于任何商業(yè)活動(dòng)。如果您認(rèn)為該文章侵犯了您的權(quán)益,請(qǐng)聯(lián)系我們及時(shí)修改、刪除。經(jīng)銷商如何進(jìn)行高管人才培養(yǎng)體系的建設(shè)(一)導(dǎo)讀:許多經(jīng)銷商在高端人才管理上存在很大的問題,由此導(dǎo)致公司不穩(wěn),跳槽頻繁的問題大多數(shù)經(jīng)銷商在高速發(fā)展、成長(zhǎng)的過程中,都會(huì)在組織結(jié)構(gòu)體系的調(diào)整與變革上遇到難題,尤其是在高管人才梯隊(duì)的構(gòu)建方面,不能夠及時(shí)、有效地跟上公司成長(zhǎng)的節(jié)奏,從而導(dǎo)致公司戰(zhàn)略不能有效貫徹、執(zhí)行下去。這是目前大多數(shù)處于高速成長(zhǎng)期的經(jīng)銷商所面臨的一個(gè)共性問題現(xiàn)在的經(jīng)銷商群體,在高管人才隊(duì)伍的搭建方面通常會(huì)面臨著以下四類問題:第一類是公司人力資源部門能力薄弱,沒有制定相關(guān)人才戰(zhàn)略規(guī)劃,沒有一個(gè)清晰的員工職業(yè)生涯成長(zhǎng)體系和培養(yǎng)體系,不清楚公司到底需要什么素質(zhì)類型的人才,不能搭建一個(gè)高管人才成長(zhǎng)的管道。第二類是公司老板對(duì)高管人才梯隊(duì)的搭建也沒有從公司未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略視角來(lái)加以規(guī)劃和重視,更多地是從業(yè)務(wù)能力強(qiáng)弱、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)好壞的角度去用人,不能做到,把合適的人、在合適的時(shí)間,放到合適的崗位上,結(jié)果導(dǎo)致高管人員單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng),帶隊(duì)伍的能力弱,培養(yǎng)不出管理人才,使管理人才梯隊(duì)建設(shè)經(jīng)常處于真空狀態(tài)。第三類是走捷徑,依賴引入職業(yè)經(jīng)理人。這種方式有時(shí)很奏效,但是大多情況下,職業(yè)經(jīng)理人能否真正融入到公司的文化和團(tuán)隊(duì),帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)各方能力的增長(zhǎng)與提升,都很不確定。第四類是“矬子里面拔大個(gè)”,沒有正確的人才決策,公司老板無(wú)法認(rèn)清組織現(xiàn)狀,也無(wú)法采取有效措施,把能力不足的人,放到重要的高管崗位上,不僅對(duì)公司成長(zhǎng)不力,也對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)有很大影響。面臨這些問題,經(jīng)銷商老板要清醒的認(rèn)識(shí)到,高管人才培養(yǎng)體系的建設(shè)應(yīng)該是公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃里的一個(gè)核心,必須要構(gòu)建這樣一個(gè)體系來(lái)支撐起公司未來(lái)發(fā)展成長(zhǎng)空間。那么,經(jīng)銷商如何進(jìn)行高管人才體系的建設(shè)?筆者總結(jié)分析認(rèn)為,經(jīng)銷商老板需要做的是,要圍繞著高管人才成長(zhǎng)“六個(gè)一”的指導(dǎo)策略來(lái)進(jìn)行高管體系的打造工程。一是制定一個(gè)高管人才隊(duì)伍培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃;二是確定一個(gè)高管培養(yǎng)路徑的新模式;三是構(gòu)建一個(gè)獨(dú)特的人才戰(zhàn)略價(jià)值主張;四是創(chuàng)建一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型;五是實(shí)施一個(gè)導(dǎo)師制度;六是建立一個(gè)高管人才庫(kù)。為什么要制定高管人才隊(duì)伍培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃?人才隊(duì)伍的培養(yǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一個(gè)核心,尤其是高管人才是公司的稀缺資源,更是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。經(jīng)銷商在發(fā)展的每一個(gè)階段都會(huì)有不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)作為指導(dǎo),作為高管人才隊(duì)伍里面的成員,一樣也要在這些不同的階段擔(dān)當(dāng)不同的角色,承擔(dān)不同的責(zé)任。所以,公司老板一定要明確公司的核心能力在哪里,確定公司的核心理念和核心價(jià)值觀,知道公司需要什么類型的高管人才,這些高管的價(jià)值取向能否和公司的理念和價(jià)值觀統(tǒng)一到一起,知道高管人才梯隊(duì)建設(shè)的每一個(gè)階段需要側(cè)重哪一個(gè)方面。在公司職業(yè)化隊(duì)伍里面,高管人才怎么樣才能發(fā)揮出它的主導(dǎo)作用。這些都需要公司在戰(zhàn)略規(guī)劃布局上,要把人力資源戰(zhàn)略放在第一位來(lái)進(jìn)行統(tǒng)籌。如何確定一個(gè)高管培養(yǎng)路徑的模式和定位高管人才戰(zhàn)略價(jià)值主張經(jīng)銷商如何進(jìn)行高管人才培養(yǎng)體系的建設(shè)(二)導(dǎo)讀:許多經(jīng)銷商在高端人才管理上存在很大的問題,由此導(dǎo)致公司不穩(wěn),跳槽頻繁的問題如何確定一個(gè)高管培養(yǎng)路徑的模式?在經(jīng)銷商發(fā)展過程中,上述提到的四類問題,是公司老板們都會(huì)遇到的坎,怎么樣逾越這個(gè)坎?培養(yǎng)高管的路徑模式問題就成為經(jīng)銷商老板們普遍關(guān)注的重點(diǎn)。《執(zhí)行》一書的作者拉姆查蘭在高管路徑
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