【文章內(nèi)容簡介】 操作，能不能給追加一個點的返利？講解公司政策，利潤來自于銷量；巧妙包裝，手里留餌；設(shè)好底線，迂回補償。5對比拖延你看品牌的支持力度比你們大，我在想想看將自己優(yōu)勢與客戶所說的品牌進(jìn)行綜合對比，以己長比其短；采用激將或借力定決心（如：請上一級領(lǐng)導(dǎo)或其朋友與對方面談促成合作）等方法。談判沖突破解區(qū)域市場開發(fā)的過程中業(yè)代在信息的搜集、分析、整合到對象的選定做了大量的工作，可往往在首次談判的過程中會遇到對方突然發(fā)難讓談判陷入僵局，還可能陷入純粹單相思的尷尬境地，如何才能做到談判的效益最大化呢？ 下面提供幾種破解談判沖突的小技巧。突出安全　對于經(jīng)銷商，由于其自身的特點決定了對安全感的需求，所以在與其進(jìn)行首次談判的時候需假移借位，提前預(yù)測經(jīng)銷商在談判過程中可能出現(xiàn)的憂慮，并搶先說出經(jīng)銷商的憂慮。這種談判技巧首先從心理上就占了上風(fēng)，　一心二用　市場調(diào)研階段結(jié)束后在選擇對象的時候，在進(jìn)行嚴(yán)格的篩選鎖定一個對象的同時，需找2個對象作為候補，一方面可以增加談判的砝碼，另一方面可以避免談判失敗后一無所獲?！?cè)嵯酀?jì)　在談判程中，談判者的態(tài)度既不過分強硬，也不可過于軟弱，前者容易刺傷對方，導(dǎo)致雙方關(guān)系破裂，后者則容易受制于人，而采取“剛?cè)嵯酀?jì)”的策略比較奏效。談判中有人充當(dāng)“紅臉”角色，持強硬立場，有人扮演“白臉”角色，取溫和態(tài)度?！凹t臉”是獅子大開口，大刀闊斧地直捅對方敏感部位，不留情面，爭得面紅耳赤也不讓步?！鞍啄槨眲t態(tài)度和藹，語言溫和，處處留有余地，一旦出現(xiàn)僵局，便于從中斡旋挽回?！⊥涎踊匦≡谫Q(mào)易談判中，有時會遇到一種態(tài)度強硬、咄咄逼人的對手，他們以各種方式表現(xiàn)其居高臨下。對于這類談判者，采取拖延交戰(zhàn)、虛與周旋的策略往往十分有效，即通過許多回合的拉鋸戰(zhàn)， 使趾高氣揚的談判者感到疲勞生厭，逐漸喪失銳氣，同時使自己的談判地位從被動中扭轉(zhuǎn)過來，等對手精疲力竭的時候再反守為攻。　留有余地　在談判中，如果對方向你提出某項要求，即使你能全部滿足，也不必馬上和盤托出你的答復(fù)，而是先答應(yīng)其大部分要求，留有余地，以備討價還價之用?！∫酝藶檫M(jìn)　讓對方先開口說話，表明所有的要求，我方耐心聽完后，抓住其破綻，再發(fā)起進(jìn)攻，迫其就范。有時在局部問題上可首先做出讓步，以換取對方在重大問題上的讓步?！±T之　根據(jù)談判對手的情況，投其所好，施以小恩小惠，促其讓步或最終達(dá)成協(xié)議。請客吃飯、觀光旅游、饋贈禮品等雖然是社會生活中的家常便飯，但實際上是在向?qū)Ψ絺鬟f友好訊號，是一種微妙的潤滑劑?！”疚脑髡邽橹熘久?，來源：中國營銷傳播網(wǎng)。由糖酒快訊編輯，轉(zhuǎn)載此文僅為學(xué)習(xí)參考，禁止用于任何商業(yè)活動。如果您認(rèn)為該文章侵犯了您的權(quán)益，請聯(lián)系我們及時修改、刪除。經(jīng)銷商如何進(jìn)行高管人才培養(yǎng)體系的建設(shè)（一）導(dǎo)讀：許多經(jīng)銷商在高端人才管理上存在很大的問題，由此導(dǎo)致公司不穩(wěn)，跳槽頻繁的問題大多數(shù)經(jīng)銷商在高速發(fā)展、成長的過程中，都會在組織結(jié)構(gòu)體系的調(diào)整與變革上遇到難題，尤其是在高管人才梯隊的構(gòu)建方面，不能夠及時、有效地跟上公司成長的節(jié)奏，從而導(dǎo)致公司戰(zhàn)略不能有效貫徹、執(zhí)行下去。這是目前大多數(shù)處于高速成長期的經(jīng)銷商所面臨的一個共性問題現(xiàn)在的經(jīng)銷商群體，在高管人才隊伍的搭建方面通常會面臨著以下四類問題：第一類是公司人力資源部門能力薄弱，沒有制定相關(guān)人才戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有一個清晰的員工職業(yè)生涯成長體系和培養(yǎng)體系，不清楚公司到底需要什么素質(zhì)類型的人才，不能搭建一個高管人才成長的管道。第二類是公司老板對高管人才梯隊的搭建也沒有從公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略視角來加以規(guī)劃和重視，更多地是從業(yè)務(wù)能力強弱、業(yè)績增長好壞的角度去用人，不能做到，把合適的人、在合適的時間，放到合適的崗位上，結(jié)果導(dǎo)致高管人員單兵作戰(zhàn)能力強，帶隊伍的能力弱，培養(yǎng)不出管理人才，使管理人才梯隊建設(shè)經(jīng)常處于真空狀態(tài)。第三類是走捷徑，依賴引入職業(yè)經(jīng)理人。這種方式有時很奏效，但是大多情況下，職業(yè)經(jīng)理人能否真正融入到公司的文化和團(tuán)隊，帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)各方能力的增長與提升，都很不確定。第四類是“矬子里面拔大個”，沒有正確的人才決策，公司老板無法認(rèn)清組織現(xiàn)狀，也無法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管崗位上，不僅對公司成長不力，也對個人的成長有很大影響。面臨這些問題，經(jīng)銷商老板要清醒的認(rèn)識到，高管人才培養(yǎng)體系的建設(shè)應(yīng)該是公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃里的一個核心，必須要構(gòu)建這樣一個體系來支撐起公司未來發(fā)展成長空間。那么，經(jīng)銷商如何進(jìn)行高管人才體系的建設(shè)？筆者總結(jié)分析認(rèn)為，經(jīng)銷商老板需要做的是，要圍繞著高管人才成長“六個一”的指導(dǎo)策略來進(jìn)行高管體系的打造工程。一是制定一個高管人才隊伍培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃；二是確定一個高管培養(yǎng)路徑的新模式；三是構(gòu)建一個獨特的人才戰(zhàn)略價值主張；四是創(chuàng)建一個核心領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型；五是實施一個導(dǎo)師制度；六是建立一個高管人才庫。為什么要制定高管人才隊伍培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃？人才隊伍的培養(yǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一個核心，尤其是高管人才是公司的稀缺資源，更是公司核心競爭力所在。經(jīng)銷商在發(fā)展的每一個階段都會有不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)作為指導(dǎo)，作為高管人才隊伍里面的成員，一樣也要在這些不同的階段擔(dān)當(dāng)不同的角色，承擔(dān)不同的責(zé)任。所以，公司老板一定要明確公司的核心能力在哪里，確定公司的核心理念和核心價值觀，知道公司需要什么類型的高管人才，這些高管的價值取向能否和公司的理念和價值觀統(tǒng)一到一起，知道高管人才梯隊建設(shè)的每一個階段需要側(cè)重哪一個方面。在公司職業(yè)化隊伍里面，高管人才怎么樣才能發(fā)揮出它的主導(dǎo)作用。這些都需要公司在戰(zhàn)略規(guī)劃布局上，要把人力資源戰(zhàn)略放在第一位來進(jìn)行統(tǒng)籌。如何確定一個高管培養(yǎng)路徑的模式和定位高管人才戰(zhàn)略價值主張經(jīng)銷商如何進(jìn)行高管人才培養(yǎng)體系的建設(shè)（二）導(dǎo)讀：許多經(jīng)銷商在高端人才管理上存在很大的問題，由此導(dǎo)致公司不穩(wěn)，跳槽頻繁的問題如何確定一個高管培養(yǎng)路徑的模式？在經(jīng)銷商發(fā)展過程中，上述提到的四類問題，是公司老板們都會遇到的坎，怎么樣逾越這個坎？培養(yǎng)高管的路徑模式問題就成為經(jīng)銷商老板們普遍關(guān)注的重點?！秷?zhí)行》一書的作者拉姆查蘭在高管路徑