【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 嚴(yán)愛相濟(jì)，指導(dǎo)幫助。海爾新員工在試用期間，管理者對(duì)其進(jìn)行必要的考核?？己送ǔ膸讉€(gè)方面進(jìn)行：能力及能力的提高、工作成績(jī)、行為模式及行為模式改進(jìn)等等；對(duì)員工在生活上給予更多的關(guān)懷，盡可能地幫助員工解決后顧之憂，在工作上耍指導(dǎo)幫助員工取得進(jìn)步，用情感吸引他們留在組織中；同時(shí)，從制度上保證員工享受應(yīng)有的權(quán)利。許多企業(yè)反映現(xiàn)在的大學(xué)生、新員工一代不如一代，越來越不聽話，越來越難管。怎樣看這個(gè)問題，海爾認(rèn)為：時(shí)代進(jìn)步，年輕一代也在進(jìn)步，看到的。聽到的、想到的問題在深度和層次上不一樣了，對(duì)什么都要問個(gè)為什么了。在招聘大學(xué)畢業(yè)生時(shí)，來自落后農(nóng)村窮地方的大學(xué)生，與來自富裕的城市家庭的大學(xué)生咨詢的問題完全不一樣，主要的原因還是需求層次②不一樣，可是工作幾年后他們的想法趨于一致了，是他們頭腦變化了，觀念變化了。為什么變了，說通俗一點(diǎn)，就是一個(gè)人吃飽之后跟沒吃飽時(shí)候不一樣，當(dāng)一個(gè)人為溫飽而奮斗的時(shí)侯，比較好管，等吃飽之后就比較難管了，就是這么簡(jiǎn)單。實(shí)際上無論是誰，只要是人都有物質(zhì)方面的（如衣、食、住、行）和精神方面的需求（如上進(jìn)心、榮譽(yù)感、賞識(shí)、表?yè)P(yáng)、晉升等）。但有的人需要的僅僅是票子、面子、妻子、孩子、房子、車子；而有的人則更需要自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等。心理學(xué)知識(shí)告訴我們，一個(gè)人的行為產(chǎn)生于他的動(dòng)機(jī)③，動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于人的需要（物質(zhì)和精神），為了引起某種行為，必須先激起其相應(yīng)的動(dòng)機(jī)。吃不飽、穿不曖的時(shí)候，人首先考慮的是生存和安全問題，等滿足之后，又考慮自尊，還會(huì)考慮“自我實(shí)現(xiàn)”，“自我實(shí)現(xiàn)”就是實(shí)現(xiàn)人的需求層次變化了。因此，管理者的思路觀念也要變，這就需要有及時(shí)的、適時(shí)的“因應(yīng)對(duì)策”。在此方面，海爾針對(duì)目前大學(xué)生要求自我實(shí)現(xiàn)的愿望給每個(gè)年輕人充分發(fā)展空間的做法就值得我們借鑒。1998年，海爾員工黃蔚獨(dú)立制作了健康型冰箱的包裝圖案：兩個(gè)活潑可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快的奔跑，設(shè)計(jì)新穎，蘊(yùn)含健康含義。而黃蔚當(dāng)時(shí)僅是剛進(jìn)廠的98屆實(shí)習(xí)生，除此之外，她還獨(dú)立設(shè)計(jì)了燃?xì)庠钤罹呙姘?，投入生產(chǎn)并產(chǎn)生了很大的效益。對(duì)此黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業(yè)為每個(gè)人提供了廣闊的發(fā)展空間，自己為何不緊緊把握這個(gè)機(jī)會(huì)呢！……我與其他企業(yè)工作同時(shí)畢業(yè)的校友比較起來是幸運(yùn)的，因?yàn)楹柟?、公開、公正的賽馬機(jī)制激發(fā)出了我的活力，讓我無憾此生”。當(dāng)畢業(yè)于沈陽(yáng)工業(yè)學(xué)院的2O00屆大學(xué)生孫明琨站在你面前時(shí)，你也許怎么也想不到，就是這個(gè)平時(shí)靦腆的小伙子在海爾空調(diào)實(shí)習(xí)僅半個(gè)月就運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)成功地發(fā)現(xiàn)并解決了SAP程序的一些不足之處，受到了北京SAP專家的交口稱贊。在實(shí)習(xí)之初，孫明琨被安排到PDM基礎(chǔ)研究所協(xié)調(diào)北京專家組對(duì)SAP系統(tǒng)的調(diào)試操作。在此過程中，孫明報(bào)發(fā)現(xiàn)SAP系統(tǒng)中的某一個(gè)具體程序與系統(tǒng)有些不符，使對(duì)這個(gè)程序進(jìn)行了分解處理，發(fā)現(xiàn)如果按這個(gè)程序操作的活，很可能會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)把部分?jǐn)?shù)據(jù)泄漏，影響生產(chǎn)計(jì)劃的編排與順利實(shí)施。為了解決這個(gè)“瓶頸” 問題，孫明琨每天都自覺加班到深夜，碰到不明白的問題四處請(qǐng)教或找資料……一個(gè)星期以后，當(dāng)孫明琨把這個(gè)問題和解決措施交到北京SAP專家組面前時(shí)，這些專家們被這套近乎完美的解決方案所震驚了，更為眼前這位善于發(fā)現(xiàn)、解決問題的小伙子所折服。當(dāng)?shù)弥獙O明琨只是剛剛實(shí)習(xí)了半個(gè)月的實(shí)習(xí)生時(shí)，更不由得贊嘆不已。面對(duì)專家們的贊嘆，孫明琨說出了心里話“是海爾的放手為我提供了展示才能的舞臺(tái)，我為自己選擇進(jìn)入海爾而感到自豪”。 內(nèi)部選才在海爾，需要開發(fā)什么資源就專門制定什么樣的制度，人的需求到了哪個(gè)層次就采取哪種激勵(lì)辦法。充分運(yùn)用政策開發(fā)手段，使一大批年輕有為的人才脫穎而出．在企業(yè)得到了充分的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。近年來一些企業(yè)特別熱衷于搞“空降兵”，從外部聘人擔(dān)任企業(yè)要職，海爾卻沒有這么做。除了企業(yè)“新鮮血液” 的必要補(bǔ)充，海爾的“求才” 主要是通過內(nèi)部招聘來獲得的。海爾之所以選擇這種以內(nèi)部選才為主的人力資源管理辦法，是基于對(duì)現(xiàn)代管理理論的正確理解。實(shí)際上，絕大多數(shù)成功的企業(yè)均采取的是內(nèi)部招聘的人才選拔形式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，20世紀(jì)中葉，美國(guó)企業(yè)有一半以上的管理職位由內(nèi)部人員填補(bǔ)；而進(jìn)人20世紀(jì)90年代以后這一比率已經(jīng)上升到了90％。在人力資源管理制度上，海爾有很多創(chuàng)舉：大學(xué)生不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由擇崗；員工可以直接與干部竟?fàn)幧蠉?；干部可以不受部門約束自由選擇想去的地方；為集團(tuán)各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗……一系列公正合理的競(jìng)爭(zhēng)制度，給了每個(gè)人平等的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，增強(qiáng)了員工的工作熱情，從而真正保證了合理、高效用人制度的實(shí)施。在內(nèi)部選才過程中，海爾的升遷機(jī)制設(shè)定是根據(jù)強(qiáng)化理論進(jìn)行的?！鞍l(fā)展才是硬道理”，能否推動(dòng)企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展，是衡量干部人事工作成效的最終標(biāo)準(zhǔn)。海爾堅(jiān)持在建立競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制上下功夫，形成了有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的人才選拔環(huán)境。海爾的人力資源開發(fā)理念是“人人是人才”。集團(tuán)80％以上是年輕人，他們的成長(zhǎng)有其自身規(guī)律，思想活躍、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)。但如何發(fā)揮年輕人的潛能，關(guān)鍵是要有良好的環(huán)境，為每一個(gè)青年人施展才華創(chuàng)造平等機(jī)遇。海爾堅(jiān)持“賽馬不相馬”，就是給所有的人一個(gè)參賽的機(jī)會(huì)，每個(gè)人都有權(quán)力參加競(jìng)賽。在具體操作上，海爾實(shí)行“公開招聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗”的賽馬規(guī)則，每個(gè)月由人力資源開發(fā)中心公布一次招聘條件、工作目標(biāo)和招聘程序及動(dòng)態(tài)激勵(lì)情況，符合條件的人員都可以領(lǐng)到一張表，參加競(jìng)聘的人根據(jù)自己的能力與條件選擇競(jìng)爭(zhēng)方向，大家機(jī)會(huì)均等。競(jìng)聘會(huì)上，在競(jìng)聘人演講、回答評(píng)委提問后，由評(píng)委打分，員工代表民主評(píng)議。會(huì)后由監(jiān)督小組負(fù)責(zé)對(duì)評(píng)分和民主評(píng)議情況匯總進(jìn)行監(jiān)督，各項(xiàng)得分在內(nèi)部網(wǎng)上公布，按規(guī)定程序任命；與此同時(shí)，海爾全員實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換” 的激勵(lì)制度，即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個(gè)等級(jí)，根據(jù)工作績(jī)效，“三工”之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，并與個(gè)人報(bào)酬相掛鉤，不同的狀態(tài)享受不同的待遇；此外，海爾的“農(nóng)民合同工升遷之路”、以市場(chǎng)為中心的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)也都堅(jiān)持“三公”原則，有效地避免了任人唯親等不良現(xiàn)象的發(fā)生，確保優(yōu)秀人才能夠及時(shí)被選拔到重要崗位上來。 借力海爾在實(shí)施和深化技術(shù)創(chuàng)新過程中提出了“整合力”的概念，認(rèn)為企業(yè)最重要的是利用多少資源，而不是擁有多少資源，企業(yè)要具備整合各種科技資源為自己所用的能力，并進(jìn)一步提出“借力”的觀念。市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力要通過兩種整合來體現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，一種是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身?yè)碛卸嗌俨┦浚栒J(rèn)為人力資源不在于擁有多少，而在于借用了多少，因?yàn)樽钪匾氖浅晒皇菗碛卸嗌偃瞬拧：柍浞掷脟?guó)內(nèi)外的力量，和中科院合作了兩個(gè)比較好的項(xiàng)目，一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，這個(gè)國(guó)家級(jí)研究中心有很多博士和研究生，擁有在塑料方面的頂級(jí)人才，目前海爾產(chǎn)品使用的抗菌塑料就是他們研究的；二是和中科院在沈陽(yáng)的機(jī)器人研究所搞合作，如果搞好這個(gè)項(xiàng)目，在下個(gè)世紀(jì)會(huì)有很大的發(fā)展；此外海爾還和國(guó)外大公司搞了一些大的戰(zhàn)略合作，在硅谷設(shè)立了研究所；面對(duì)數(shù)字化的沖擊，海爾與荷蘭飛利浦公司建立技術(shù)聯(lián)盟，與國(guó)家廣電總局廣播科學(xué)研究院控股成立“海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)公司”，與德國(guó)邁茲公司聯(lián)合成立“德國(guó)海爾數(shù)字技術(shù)研究中心”，共同進(jìn)行數(shù)字產(chǎn)品的開發(fā)。這些資源都是別人的，但核心競(jìng)爭(zhēng)力是海爾的，牌子是海爾的，最后占據(jù)的市場(chǎng)是海爾的，這就是一種“借力”做法。在人力資源方面，海爾同樣實(shí)施了以資本和經(jīng)濟(jì)利益為紐帶的“借力”辦法。以資本和經(jīng)濟(jì)利益為紐帶，就是投入一定知識(shí)資本，與科研院所、高等院校合作，進(jìn)行產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合開發(fā)。目前，海爾已控股經(jīng)營(yíng)8家科研公司，并與全國(guó)25所高等院校的120名教授建立聯(lián)合性質(zhì)的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)，還與國(guó)際上著名的大公司如東芝、菲利浦、邁茲等建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系；海爾在世界各地建立的信息站、設(shè)計(jì)中心。三萬多個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)以及它在多個(gè)國(guó)家聘請(qǐng)的法律顧問構(gòu)成了全球信息網(wǎng)，保證了企業(yè)能及時(shí)獲取國(guó)際最新的科技信息、市場(chǎng)信息，并充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的設(shè)計(jì)趨勢(shì)和法律動(dòng)態(tài)。正是靠進(jìn)入每一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)踏踏實(shí)實(shí)地做基礎(chǔ)工作，靠對(duì)世界市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的準(zhǔn)確把握，海爾能用最快的速度，生