人力資源管理畢業(yè)設(shè)計(jì)論文終稿(編輯修改稿)
2025-07-21 20:14 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)值影響，而且要受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響，即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率做比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則，就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。3．為改造型激勵(lì)理論 行為改造型理論主要研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極地一種理論。該理論認(rèn)為，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人時(shí)，行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；反之，行為則會(huì)消弱或消退。這種理論主要有強(qiáng)化理論、歸因理論和挫折理論。（1）強(qiáng)化理論由美國心理學(xué)教授斯金納提出，這理論特別重視環(huán)境對(duì)行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，只要?jiǎng)?chuàng)造和改變外部環(huán)境，人的行為就會(huì)隨之改變。對(duì)于管理者來說，這種理論的意義在于用改造環(huán)境（包括改變目標(biāo)和完成工作任務(wù)的獎(jiǎng)懲）的辦法來保持和發(fā)揮積極行為，減少或消除消極行為，吧消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為。（2）歸因理論心理學(xué)家維納認(rèn)為，人們把自己的成功和失敗主要?dú)w結(jié)為四個(gè)方面的因素：即努力程度、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對(duì)人們的行為和工作績效有很大的影響。（3）挫折理論挫折時(shí)指人們從事有目的活動(dòng)，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使其需要和動(dòng)機(jī)不能獲得滿足時(shí)的情緒狀態(tài)。挫折理論專門研究人們遇到挫折后會(huì)有一些什么反應(yīng)，管理者應(yīng)如何針對(duì)員工遇到的挫折采取相應(yīng)措施，引導(dǎo)員工，走出挫折陰影，積極努力的對(duì)待工作。4．綜合激勵(lì)模式 綜合激勵(lì)模式是由羅伯特?豪斯提出來的，他通過一個(gè)模式把上述幾類激勵(lì)理論綜合起來，把內(nèi)外激勵(lì)因素都?xì)w納進(jìn)去了，其代表公式是： 動(dòng)力的大小=內(nèi)激勵(lì)+內(nèi)激勵(lì)作用+外激勵(lì)之和（五） 激勵(lì)的原則1．物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則馬斯洛的需求層次論告訴我們，人們在滿足生存、安全的需求之后，精神的獎(jiǎng)勵(lì)就顯得尤為重要。因此，在實(shí)際的人力資源管理中，要將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)二者有機(jī)地結(jié)合起來。2．正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，強(qiáng)化的方法可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。使用正強(qiáng)化的方法的激勵(lì)過程，稱為正激勵(lì)。使用負(fù)強(qiáng)化的方法的激勵(lì)過程，成為負(fù)激勵(lì)。在實(shí)際的人力資源管理工作中，應(yīng)根據(jù)具體情況選擇激勵(lì)的策略，即所謂的“獎(jiǎng)懲結(jié)合”。3．內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合原則根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，與工作內(nèi)容不直接相關(guān)的激勵(lì)因素屬于外在激勵(lì)因素，例如工資、獎(jiǎng)金、福利等，作為對(duì)于員工付出勞動(dòng)的補(bǔ)償，只能避免員工的不滿。而內(nèi)在激勵(lì)是指來自工作本身的激勵(lì)因素，通常包括人們對(duì)工作的興趣、工作中體會(huì)到的責(zé)任感和成就感、工作對(duì)人的挑戰(zhàn)性等。麥格雷戈曾說，外在激勵(lì)的管理思想好似牛頓的力學(xué)觀點(diǎn)，把人們視為靜止的物體，只有依靠外力才能移動(dòng)。但人是有動(dòng)機(jī)，有內(nèi)在動(dòng)力，運(yùn)用內(nèi)在激勵(lì)，可以得到更強(qiáng)的動(dòng)力。因此，我們應(yīng)該將外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來。4．按需激勵(lì)原則由于人的個(gè)性、知覺、態(tài)度、經(jīng)歷等方面的差異，個(gè)體參加組織的目的不同，個(gè)體的需要也是不盡相同。因此，動(dòng)態(tài)的掌握員工需要的變化，并根據(jù)這些變化制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，一直是人力資源管理工作中的重要問題。5．組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則對(duì)于管理者來說，激勵(lì)所采取的手段都是從員工自身的目標(biāo)和需要出發(fā)的。而員工之所以能從組織中得到其所需，是因?yàn)榻M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。也就是說，個(gè)人投入自身的資源給組織，使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，員工再從中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。所以，組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是相互依存的。從激勵(lì)角度來說，就是要貫徹組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則。三、進(jìn)行有效激勵(lì)的要求（一）企業(yè)激勵(lì)失敗的原因大多數(shù)公司不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ髦?。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵(lì)員工對(duì)公司許下寶貴的承諾。但是，很多公司的激勵(lì)方法卻不奏效，無法留住員工離去的腳步。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。 造成這種情形的六大原因?yàn)椋?1．誤以為忠誠度等同于承諾 有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因?yàn)殡x開公司所要付出的代價(jià)太高等，因此決定留在公司直到退休為止。從員工的離職率來看，這種員工對(duì)公司的忠誠度高，但是不見得對(duì)工作盡心盡力，而且通常不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。要掌握員工對(duì)公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意以及態(tài)度。 2．誤以為薪資是所有問題的答案 優(yōu)厚的薪資當(dāng)然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵(lì)員工工作積極性的要素，例如獎(jiǎng)罰公平、工作具有發(fā)展性等。 3．誤以為公司給的就是員工想要的 不同員工被激勵(lì)的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。公司不要以相同的方式激勵(lì)所有的員工，在擬定激勵(lì)計(jì)劃前，要
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