匯豐銀行的海外發(fā)展戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2024-07-21 19:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 營。從組織關(guān)系看，每家子公司主營業(yè)務(wù)都落在四大業(yè)務(wù)條線之一（如匯豐環(huán)球資產(chǎn)管理歸屬于零售銀行和財富管理?xiàng)l線），經(jīng)營所在地為單個地區(qū)（如匯豐中國負(fù)責(zé)拓展中國內(nèi)地銀行業(yè)務(wù)）或多個地區(qū)（如匯豐環(huán)球資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)全球投資配置）。從經(jīng)營管理看，每家子公司的日常經(jīng)營自主性較強(qiáng)，但涉及到重要事項(xiàng)決策（如拓展海外子公司、研發(fā)新產(chǎn)品、大型人員招聘、年度預(yù)算安排等）時，需要向集團(tuán)管理委員會報告，并在集團(tuán)董事會層面進(jìn)行決策和協(xié)調(diào)。職能支持。匯豐全球職能條線（包括公關(guān)、行政、可持續(xù)發(fā)展、財務(wù)、人力、內(nèi)審、法律、風(fēng)控、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、技術(shù)服務(wù)等11個團(tuán)隊）為前臺提供支持性服務(wù)。這些職能前期由集團(tuán)直接管理，自2011年起實(shí)施新戰(zhàn)略后，這些功能性部門從集團(tuán)剝離，并被放入“全球職能”條線。職能條線以事業(yè)部方式運(yùn)營，獨(dú)立制定政策和流程，管理人員和成本，目的是更好地為前臺團(tuán)隊提供支持服務(wù)，并減少集團(tuán)全球運(yùn)營支出，到2013年末將成本收入比逐步降至48%—52%。二、匯豐海外發(fā)展戰(zhàn)略特征（一）前期戰(zhàn)略及特征匯豐誕生于香港，成長于亞太，壯大于歐美，通過不斷的并購和戰(zhàn)略調(diào)整，逐步建立了全球廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。上世紀(jì)50年代以來，面對全球政治和經(jīng)濟(jì)形勢的轉(zhuǎn)變，匯豐開始實(shí)施“國際化+本土化”的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過并購與契約式合作，擴(kuò)大市場與客戶覆蓋面，并經(jīng)歷了建立亞太地區(qū)基地，拓展歐美市場，鞏固關(guān)鍵市場業(yè)務(wù)，以及危機(jī)后戰(zhàn)略重心偏向新興市場等四個階段。全球配置?！碍h(huán)球金融、地方智慧”是匯豐的長期發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)在國際化過程中始終將全球配置、分散風(fēng)險的理念貫穿于整個總體戰(zhàn)略，形成了歐、美、亞同步發(fā)展的“三角凳”布局。例如，1997年亞洲金融危機(jī)期間，匯豐分享到美、歐諸國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長以及其他新興市場國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果，2008年金融海嘯和2010年歐債危機(jī)后，又依靠亞太地區(qū)的利潤貢獻(xiàn)，有效彌補(bǔ)了北美市場的巨大損失。圖2：2008—2012年集團(tuán)稅前利潤全球分布資料來源：匯豐控股年報。橫向一體化與相關(guān)多元化。為使
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