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正文內(nèi)容

匯豐銀行的海外發(fā)展戰(zhàn)略(編輯修改稿)

2024-07-21 19:18 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 營。從組織關(guān)系看,每家子公司主營業(yè)務(wù)都落在四大業(yè)務(wù)條線之一(如匯豐環(huán)球資產(chǎn)管理歸屬于零售銀行和財富管理?xiàng)l線),經(jīng)營所在地為單個地區(qū)(如匯豐中國負(fù)責(zé)拓展中國內(nèi)地銀行業(yè)務(wù))或多個地區(qū)(如匯豐環(huán)球資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)全球投資配置)。從經(jīng)營管理看,每家子公司的日常經(jīng)營自主性較強(qiáng),但涉及到重要事項(xiàng)決策(如拓展海外子公司、研發(fā)新產(chǎn)品、大型人員招聘、年度預(yù)算安排等)時,需要向集團(tuán)管理委員會報告,并在集團(tuán)董事會層面進(jìn)行決策和協(xié)調(diào)。職能支持。匯豐全球職能條線(包括公關(guān)、行政、可持續(xù)發(fā)展、財務(wù)、人力、內(nèi)審、法律、風(fēng)控、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、技術(shù)服務(wù)等11個團(tuán)隊)為前臺提供支持性服務(wù)。這些職能前期由集團(tuán)直接管理,自2011年起實(shí)施新戰(zhàn)略后,這些功能性部門從集團(tuán)剝離,并被放入“全球職能”條線。職能條線以事業(yè)部方式運(yùn)營,獨(dú)立制定政策和流程,管理人員和成本,目的是更好地為前臺團(tuán)隊提供支持服務(wù),并減少集團(tuán)全球運(yùn)營支出,到2013年末將成本收入比逐步降至48%—52%。二、匯豐海外發(fā)展戰(zhàn)略特征(一)前期戰(zhàn)略及特征匯豐誕生于香港,成長于亞太,壯大于歐美,通過不斷的并購和戰(zhàn)略調(diào)整,逐步建立了全球廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。上世紀(jì)50年代以來,面對全球政治和經(jīng)濟(jì)形勢的轉(zhuǎn)變,匯豐開始實(shí)施“國際化+本土化”的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略,通過并購與契約式合作,擴(kuò)大市場與客戶覆蓋面,并經(jīng)歷了建立亞太地區(qū)基地,拓展歐美市場,鞏固關(guān)鍵市場業(yè)務(wù),以及危機(jī)后戰(zhàn)略重心偏向新興市場等四個階段。全球配置?!碍h(huán)球金融、地方智慧”是匯豐的長期發(fā)展戰(zhàn)略,集團(tuán)在國際化過程中始終將全球配置、分散風(fēng)險的理念貫穿于整個總體戰(zhàn)略,形成了歐、美、亞同步發(fā)展的“三角凳”布局。例如,1997年亞洲金融危機(jī)期間,匯豐分享到美、歐諸國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長以及其他新興市場國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果,2008年金融海嘯和2010年歐債危機(jī)后,又依靠亞太地區(qū)的利潤貢獻(xiàn),有效彌補(bǔ)了北美市場的巨大損失。圖2:2008—2012年集團(tuán)稅前利潤全球分布資料來源:匯豐控股年報。橫向一體化與相關(guān)多元化。為使
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