【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 250（特殊工具作為專屬成本）=449元因此接受這一特殊訂單能給公司帶來(lái)449元的利潤(rùn)，公司可以接受這個(gè)價(jià)位的特殊訂單?！景咐?35】計(jì)算出用于每種產(chǎn)品生產(chǎn)的每磅原材料可得到的邊際貢獻(xiàn)。對(duì)于產(chǎn)品A、B、　產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C售價(jià)180270240減：變動(dòng)成本　　　直接材料24/3磅72/9磅32/4磅其他變動(dòng)費(fèi)用10290148總變動(dòng)成本126162180邊際貢獻(xiàn)5410860邊際貢獻(xiàn)率30%40%25%　　　　每磅原材料的邊際貢獻(xiàn)181215對(duì)于產(chǎn)品A、B、C的訂單，你建議公司下周生產(chǎn)哪些訂單？列出計(jì)算過(guò)程。每單位原材料的邊際貢獻(xiàn)由高至低為：產(chǎn)品A產(chǎn)品C產(chǎn)品B安排生產(chǎn)A產(chǎn)品，毛利最高。某一外國(guó)供應(yīng)商愿以遠(yuǎn)高于正常水平的價(jià)格向巴洛提供額外庫(kù)存原材料，為購(gòu)買額外的原材料公司愿意支付的最高的價(jià)格是多少？請(qǐng)解釋。產(chǎn)品可增加的單位產(chǎn)品原材料成本單位產(chǎn)品消耗材料數(shù)量（磅）可增加的單位原材料成本可接受的原材料價(jià)格A產(chǎn)品5431826B產(chǎn)品10891220C產(chǎn)品6041523【案例 41】試對(duì)西南航空公司的作業(yè)鏈?zhǔn)欠窈侠碜鞒龇治鲎鳂I(yè)鏈的概念：是以顧客的需求為起點(diǎn)，為顧客服務(wù)為終點(diǎn)，通過(guò)設(shè)計(jì)、執(zhí)行一系列從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、售后服務(wù)的作業(yè)，提供滿足顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)。在作業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)之間都是緊密聯(lián)系，相互影響的。前后作業(yè)間存在著需求和供給的關(guān)系，產(chǎn)品價(jià)值伴隨著作業(yè)活動(dòng)的發(fā)生和轉(zhuǎn)移而在企業(yè)內(nèi)部外部流動(dòng)、轉(zhuǎn)移、最終到達(dá)顧客。作業(yè)鏈從實(shí)物角度考慮作業(yè)是否有存在的必要。（1）為滿足顧客購(gòu)票需求，開(kāi)通網(wǎng)上購(gòu)票。減少人工購(gòu)票處理，提高工作效率，降低成本。（2）為滿足顧客上機(jī)場(chǎng)方便的需求，選擇交通不堵塞的機(jī)場(chǎng)。提高客戶滿意度，有利于減少因堵塞導(dǎo)致的客戶流失。（3）為滿足顧客登機(jī)尋座的需求，采取靈活就座的模式。有利于顧客自行選擇座位，提高客戶滿意度，減少分配座位的工作，提高效率。（4）飛行途中，取消免費(fèi)點(diǎn)心。由于主要是短途旅客運(yùn)輸，客戶對(duì)點(diǎn)心的需求可能不大，取消點(diǎn)心，有利于節(jié)約成本。（5）使用統(tǒng)一機(jī)型有利于機(jī)組使用和維修，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，有利于大規(guī)模降低使用和維修成本。其結(jié)果是公司的效率水平和經(jīng)營(yíng)成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。西南航空公司成本管理具體采取了哪些做法？（1）油價(jià)大幅下降時(shí)，采取兩種措施，一是鼓勵(lì)削減非燃料支出，二是提倡節(jié)省燃油。大大減少了用油量，為油價(jià)回升，做好了積極應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。（2）果斷放棄航空配餐、飛機(jī)維護(hù)等利潤(rùn)非常豐厚的板塊。（3）抓住機(jī)會(huì)，大量購(gòu)進(jìn)新飛機(jī)，拓展自己的市場(chǎng)份額。即使在航空業(yè)界大幅度低迷的景況下，它反而又抓住了機(jī)會(huì)，一舉買金 290架737，在別人退縮的市場(chǎng)空間中填上自己的飛機(jī)。1）完善戰(zhàn)略定位分析，提供有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。西南航空公司的成功源于追求差別化的市場(chǎng)定位。它是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司。在美國(guó)相對(duì)成熟的航空市場(chǎng)，利潤(rùn)較高的長(zhǎng)途航線基本被瓜分，利潤(rùn)較薄的短途航線因單位成本高無(wú)人問(wèn)津。惟有西南航空審時(shí)度勢(shì)，選擇了以汽車為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短途運(yùn)輸市場(chǎng)并以此為起點(diǎn)平穩(wěn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了與其他航空公司的差異化競(jìng)爭(zhēng)。2）采用成本管理的開(kāi)源節(jié)流思想，力爭(zhēng)達(dá)到行業(yè)中成本最低。西南航空從沒(méi)有放棄對(duì)成本的控制。在油價(jià)下跌時(shí)，公司要求員工削減非燃料支出，公司董事長(zhǎng)親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省 5 美元，并且提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當(dāng)后來(lái)油價(jià)升到每桶 22 美元甚至更高時(shí)，西南航空已經(jīng)有了充分的對(duì)策準(zhǔn)備，此為“節(jié)流”。另外公司大大簡(jiǎn)化了作業(yè)鏈，一律采用網(wǎng)上購(gòu)票模式，選擇交通不堵塞的機(jī)場(chǎng)，為客戶提供便利，由于航程短，取消免費(fèi)點(diǎn)心降低成本，機(jī)型統(tǒng)一方便使用和維修，此為“開(kāi)源”。3）控制負(fù)債比例，循序漸進(jìn)，積累資本。西南航空成立的最初戰(zhàn)略方針是確保不要過(guò)分?jǐn)U張，不大規(guī)模舉債，審時(shí)度勢(shì)平穩(wěn)發(fā)展。2002 年底，西南航空手頭有 15 億美元現(xiàn)金，負(fù)債水平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因經(jīng)濟(jì)不景氣或油價(jià)大漲等其他不利因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，由短途航運(yùn)業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展至更多的長(zhǎng)途航運(yùn)市場(chǎng)，并將低票價(jià)引入跨洲際的航空服務(wù)，大大提高市場(chǎng)份額。4）融合性戰(zhàn)略。西南航空公司在行業(yè)里也許不是成本最低的，但卻能迅速在行業(yè)中占領(lǐng)一席之地，主要原因之一是西南航空公司同時(shí)做到差異化競(jìng)爭(zhēng)和成本領(lǐng)先，將差異化與低成本統(tǒng)一起來(lái)，為客戶創(chuàng)造了最佳效用。試對(duì)西南航空公司成本管理的成功與否作出評(píng)價(jià)。成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的一種措施。西南航空在成本管理方面無(wú)疑是成功的。西南航空的方針是確保不要過(guò)分?jǐn)U張，既不大規(guī)模舉債，也從不放松對(duì)成本的控制。在國(guó)際油價(jià)大幅下跌的情況下，仍能堅(jiān)持方針，堅(jiān)持控制成本，削減非燃料支出、節(jié)省燃料，為將來(lái)國(guó)際油價(jià)上漲做好了長(zhǎng)足的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。能夠果斷放棄看似利潤(rùn)豐厚的模塊。全面考慮了這些模塊的成本收益，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)。使用統(tǒng)一的機(jī)型，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)大量購(gòu)買，有利于節(jié)約維修成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成與鞏固。具有卓越的戰(zhàn)略眼光?！景咐?2】海爾集團(tuán)每一不同階段戰(zhàn)略制定的依據(jù)有哪些？并說(shuō)明其戰(zhàn)略特征。企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場(chǎng)狀況，結(jié)合自身資源，通過(guò)分析、判斷、預(yù)測(cè)，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經(jīng)營(yíng)范圍、遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)方式等坐標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南。企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。：制定依據(jù)：正值改革開(kāi)放初期，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。戰(zhàn)略特征：全面質(zhì)量管理，差異化的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)策略。：制定依據(jù)：國(guó)家政策鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組；家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。戰(zhàn)略特征：多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張，創(chuàng)新了“海爾文化激活休克魚”的思路；打造星級(jí)服務(wù)體系；實(shí)行OEC管理法，加強(qiáng)全方位的控制和管理。：制定依據(jù)：國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化，中國(guó)加入WTO，很多企業(yè)相應(yīng)中央號(hào)召走出去，但出去之后又不得不退回來(lái)繼續(xù)做訂牌。戰(zhàn)略特征：實(shí)行“三步走”戰(zhàn)略，以“先易后難”的思路，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式；推行“市場(chǎng)鏈”管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。：制定依據(jù)：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)營(yíng)銷的碎片化，也帶來(lái)全球經(jīng)濟(jì)的一體化。戰(zhàn)略特征：整合全球的研發(fā)、制造、營(yíng)銷資源創(chuàng)全球化品牌，探索的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顧客的“人單合一雙贏”商業(yè)模式。從海爾集團(tuán)每一不同階段的戰(zhàn)略分析其戰(zhàn)略管理的意義階段一：名牌戰(zhàn)略階段 對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，第一個(gè)戰(zhàn)略階段是至關(guān)重要的，因?yàn)橹挥性谝粋€(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段取得成功，才能為以后的發(fā)展戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也將會(huì)決定整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向和決定企業(yè)的成敗。歷史證明海爾把名牌戰(zhàn)略作為企業(yè)的第一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略是完全正確的，海爾在當(dāng)時(shí)雖然還是一個(gè)基礎(chǔ)條件差，規(guī)模很小的企業(yè)，但是正是它的這樣一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，使得海爾在最開(kāi)始就注重品牌的打造、注重產(chǎn)品質(zhì)量的建設(shè)、注重創(chuàng)新精神、注重時(shí)間和效率，為這個(gè)企業(yè)奠定了牢固的發(fā)展根基。階段二：多元化戰(zhàn)略階段：在海爾第一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略取得成功之后，為了能夠使得企業(yè)能夠擁有更為廣闊的發(fā)展空間，海爾決定打破僅局限于冰箱行業(yè)的現(xiàn)狀，提出了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略使得海爾一下子從冰箱行業(yè)這個(gè)小魚缸一下子躍入了家電行業(yè)這個(gè)大海之中，使得海爾真正有機(jī)會(huì)最終取得空前的成就。海爾的多元化戰(zhàn)略是一個(gè)承上啟下的一個(gè)戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略是依靠品牌化戰(zhàn)略取得的成功進(jìn)行的像不同領(lǐng)域進(jìn)行的一種品牌擴(kuò)張，要是沒(méi)有品牌化戰(zhàn)略的成功和支持，多元化戰(zhàn)略也不可能得以成功實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，海爾的多元化戰(zhàn)略也為后面的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)，因?yàn)闆](méi)有多元化戰(zhàn)略的成功，海爾就不可能擁有能夠進(jìn)入國(guó)際化的實(shí)力，所以多元化戰(zhàn)略也為國(guó)際化戰(zhàn)略奠定下了基礎(chǔ)。階段三：國(guó)際化戰(zhàn)略：在海爾進(jìn)行國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，海爾已經(jīng)成為了我國(guó)有名的大企業(yè)，成為了我國(guó)家電業(yè)的航母。海爾的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，要求海爾的各項(xiàng)工作都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)際化的海爾是設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的、具備在當(dāng)?shù)厝谫Y的本土化海爾。海爾國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的最大特點(diǎn)，堅(jiān)持創(chuàng)建自己的國(guó)際知名品牌，不做貼牌生產(chǎn)，才能在國(guó)際市場(chǎng)上獲得超額利潤(rùn)，才能為企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。階段四：全球化品牌發(fā)展階段為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。這一戰(zhàn)略使海爾集團(tuán)在一定程度上提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)采用了何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略（包括集中成本化戰(zhàn)略、集中差異化戰(zhàn)略）名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一當(dāng)家電市場(chǎng)供大于求時(shí)，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（差異化戰(zhàn)略）這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式（集中差異化）多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（差異化戰(zhàn)略）國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國(guó)門，出口創(chuàng)牌海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國(guó)自己的品牌（差異化戰(zhàn)略）全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005—）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”，即用戶驅(qū)動(dòng)的“即需即供”模式。（差異化戰(zhàn)略）【案例 44】成本如下：項(xiàng)目單項(xiàng)成本額變動(dòng)成本固定成本總額分配率總額分配率直接人工4*10004000　　變動(dòng)制造費(fèi)用3*10003000　　固定制造費(fèi)用4*1000　　4000應(yīng)計(jì)管理費(fèi)用1000　1000勞動(dòng)時(shí)間1000小時(shí)　　　　小計(jì)　80004000為此次投標(biāo)不減少收益（剛好保本），最低價(jià)：++=投標(biāo)價(jià)：（+）*（1+15%）=考慮因素：，可以考慮是否少計(jì)部分固定費(fèi)用，只計(jì)變動(dòng)費(fèi)用。將該項(xiàng)藥品訂單視為特殊訂單考慮。承接該訂單在不影響公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力的情況下，只要考慮新增的變動(dòng)成本。若變動(dòng)成本加上15%，便可按這個(gè)價(jià)格投標(biāo)?！景咐?45】該訂單每月產(chǎn)生制造費(fèi)用=9*30000=270000美元間接制造費(fèi)用以單位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)18美元的分配率分配給該生產(chǎn)線。每月為滿足該批訂貨需要的直接人工工時(shí)數(shù)=270000/18=15000工時(shí)計(jì)算金額收入19*30000 570, 減：直接材料5*30000 150, 直接人工6*30000 180, 變動(dòng)制造費(fèi)用6*15000 90, 貢獻(xiàn)毛益　 150, 減：固定制造費(fèi)用 12000 12000 利潤(rùn)　 13800最低單位貢獻(xiàn)毛益：固定費(fèi)用/銷量=（8000+4000）/30000=最低單價(jià)=最低單位貢獻(xiàn)毛益+單位變動(dòng)成本=+6+5+3=應(yīng)該考慮：本公司與對(duì)方公司是否在制造工業(yè)閥門和水管配件行業(yè)里是競(jìng)爭(zhēng)商。如果雙方的競(jìng)爭(zhēng)激烈，如是否存在市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪。如果是同行競(jìng)爭(zhēng)商，此次供貨是否會(huì)影響本公司的市場(chǎng)地位。對(duì)方公司工廠遭受火災(zāi)，對(duì)方公司的管理層的現(xiàn)金儲(chǔ)備是否充足，是否能及時(shí)支付該批特殊訂貨的貨款。生產(chǎn)能力是否充足。滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，是否要新增除了監(jiān)督、行政性成本以外的費(fèi)用，如新增制造費(fèi)用?！景咐?51】 1. 編制一份第一及第二季度的經(jīng)營(yíng)預(yù)算 第一季度經(jīng)營(yíng)預(yù)算：由題目可知：第一季度的銷售預(yù)計(jì)為$140,000，則第一季度的根據(jù)銷售額而表動(dòng)的費(fèi)用如下表所示:第一季度銷售額：項(xiàng)目名稱占銷售額的百分比預(yù)計(jì)金額$140,000產(chǎn)品銷售成本60%$84000$140,000壞賬2%$2800$140,000變動(dòng)銷售費(fèi)用14%$19600$140,000變動(dòng)管理費(fèi)用5%$7000$140,000合計(jì)81%$113400第一季度的經(jīng)營(yíng)預(yù)算為: 預(yù)計(jì)銷售額$140,000產(chǎn)品銷售成本$84000壞賬$2800變動(dòng)銷售費(fèi)用$19600變動(dòng)管理費(fèi)用$7000固定銷售費(fèi)用$25000固定管理費(fèi)用$18550折舊$3125預(yù)計(jì)利潤(rùn)$20075(此處為負(fù)數(shù))同理，第二季度的根據(jù)銷售額而變動(dòng)的費(fèi)用如下表所示:第一季度銷售