講故事提高領(lǐng)導(dǎo)力(編輯修改稿)
2025-07-21 16:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 是可口可口的市場潛力仍然很大。那么，領(lǐng)導(dǎo)人到底該獎什么樣的故事？諾爾迪奇歸納出了經(jīng)理人常講的三類故事。第一類是“我是誰”，也就是講述自己感人的經(jīng)歷和成功的經(jīng)驗(yàn)，用自己的人生故事來打動員工的心；第二類是“我們是誰”，目的是引導(dǎo)員工建立共同的價(jià)值觀和企業(yè)理念，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。這兩類故事的運(yùn)用，對于凝聚員工的情感以及傳播企業(yè)文化大有裨益，同時(shí)也有益于員工對企業(yè)各項(xiàng)舉措的理解；第三類是“我們要往哪里去”，也就是描述企業(yè)未來的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的主要途徑。這類故事應(yīng)勾畫出現(xiàn)實(shí)和理想的差距，從而激發(fā)起員工實(shí)現(xiàn)理想的熱情。斯蒂芬丹寧在《松鼠公司》中，提出了講故事應(yīng)遵循的九個(gè)步驟。第一， 明確自己想要傳遞的信息，這是故事的中心思想。第二， 找個(gè)恰當(dāng)?shù)睦又С帜愕挠^點(diǎn)。第三， 注意講故事的角度，盡量使聽眾產(chǎn)生認(rèn)同感。第四， 指出故事發(fā)生的時(shí)間和地點(diǎn)，增強(qiáng)故事的真實(shí)性；第五， 對故事進(jìn)行適當(dāng)加工，使之更好地表達(dá)中心思想。第六， 要使聽眾明白：違背故事中心思想的后果是可悲的；第七， 去掉與中心思想關(guān)系不大的繁瑣細(xì)節(jié)；第八， 確保故事有個(gè)真實(shí)可信的結(jié)局；第九， 篇末點(diǎn)題，把故事的中心思想揭示出來。還有一個(gè)問題是，怎樣講故事才會更精彩？對此，美國溝通學(xué)會副秘書長莫瑞教授提出了五項(xiàng)建議。1. 故事要短而有力，不要隨意拉長；2. 選擇最能表達(dá)中心思想的故事；3. 講故事要融進(jìn)自己的感情，用感情吸引聽眾；4. 要用鮮活、形象的語言，一開頭就要抓住聽眾的注意力；5. 在結(jié)尾時(shí)，要使聽眾有所領(lǐng)悟。其實(shí)，在國內(nèi)的企業(yè)管理者中，上汽集團(tuán)原總裁胡茂元就是一位講故事的高手。他曾在不同的場合，針對不同的問題，講述惡劣不少生動感人的故事，有人把這些故事譽(yù)為一部具有豐富思想內(nèi)涵的“工作哲理大典”。講故事培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人 道格拉斯萊德(Douglas A . Ready) 鐘孟光編譯 生動的故事在腦海中形成一個(gè)豐富的形象，而一個(gè)善于講故事的人則會將人們帶到很強(qiáng)的真實(shí)環(huán)境中。講故事在很多企業(yè)成為指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的有效方式。最近幾年，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者——能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果與核心價(jià)值的人——已經(jīng)成為CEO及其高管團(tuán)隊(duì)面臨的重大挑戰(zhàn)。然而，絕大多數(shù)高管人員仍然會在第一時(shí)間承認(rèn)：他們的努力都失敗了！ 近10年來，我對全球45家面臨領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)挑戰(zhàn)的企業(yè)做了大量的研究分析，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力能力的有效性方面有二個(gè)基本經(jīng)驗(yàn)。首先，領(lǐng)導(dǎo)力最容易在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。其次，最為有效的領(lǐng)導(dǎo)力課程是那些經(jīng)理人寄予信任和尊重的組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)者的言傳身教。這二個(gè)發(fā)現(xiàn)都證明了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：情境指導(dǎo)是有效構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)非常強(qiáng)大的方法。在情境模式下，由企業(yè)的高管人員根據(jù)角色模擬的方式培養(yǎng)候選領(lǐng)導(dǎo)者，可達(dá)到非常有效的結(jié)果，并幫助企業(yè)在新領(lǐng)導(dǎo)者剛接過權(quán)杖時(shí)，不會出現(xiàn)崗位工作的混亂。講故事有效嗎？生動的故事在腦海中形成一個(gè)豐富的形象，而一個(gè)善于講故事的人則會將人們帶到很強(qiáng)的真實(shí)環(huán)境中。講故事在很多企業(yè)成為指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的有效方式絕不是偶然的。上個(gè)世紀(jì)90年代中期，世界第四大輪胎公司德國大陸的高管團(tuán)隊(duì)非常清楚，公司要生存，就必須構(gòu)建除輪胎生產(chǎn)制造之外的新的核心能力，并在國內(nèi)市場之外求得發(fā)展。無疑，大陸公司面臨巨大的挑戰(zhàn)。大陸公司生產(chǎn)制造輪胎的歷史已有125年，在全球有著最為先進(jìn)的技術(shù)與最高的品質(zhì)，形成了自滿的企業(yè)文化。要實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，高管團(tuán)隊(duì)與管理人員不僅要克服對新挑戰(zhàn)的恐懼，還要改變固有的“其他企業(yè)不可能超越大陸公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”的陳舊思維。德國大陸公司CEO赫伯特格萊柏邀請了一批精心挑選的員工參與公司的領(lǐng)導(dǎo)力課程。他認(rèn)為，必須讓這些具有潛力的核心員工接受大陸公司不能持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。赫伯特格萊柏沒有采取說教的形式去影響這些核心員工，而是給他們講了一個(gè)在競爭激烈的行業(yè)里大陸公司變革成功的故事。赫伯特格萊柏告訴他們，大陸公司有驕傲自大的文化傳統(tǒng)，而恰恰是這個(gè)阻止了自己辨別那些可以加強(qiáng)大陸公司競爭力的合作者。他說，他已經(jīng)改變了，用更為寬廣的思維去尋找合作伙伴。這些聽課的核心員工從他身上獲得一個(gè)非常關(guān)鍵的信息：承襲過去成就大陸公司輝煌的行為方式與思維，會成為大陸公司變革的最大障礙。這些核心員工轉(zhuǎn)變了思維，認(rèn)識到只有幫助企業(yè)整合新的合作伙伴才能取得成功
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