講故事提高領(lǐng)導力-資料下載頁
2025-06-24 16:18本頁面
【正文】 問的幫助下，管理委員會的成員將自己的經(jīng)歷構(gòu)建成故事，用于幫助RBG的下一代領(lǐng)導者。董事會副主席兼?zhèn)€人及商業(yè)銀行負責人吉姆萊吉第一個授課，他負責的業(yè)務占RBG總營收的60%，貢獻的利潤占55%。在認真分析、思考RBG新的領(lǐng)導力架構(gòu)后，萊吉給故事確立了一個主題，并精心修改了56個星期。然后，萊吉面對RBG精心挑選的25個準備提升到高層管理人員的高級經(jīng)理講述了他經(jīng)歷的故事。萊吉提起，在考慮通過并購謀求RBG在美國發(fā)展的戰(zhàn)略時，由于并購開支會給利潤帶來很大的壓力，萊吉擔心這一壓力會引起分析師反對任何形式的業(yè)務兼并。因此，他必須發(fā)揮自己的影響力通過員工推動這個業(yè)務過程，目的是讓外界認為公司的成本控制得非常好。萊吉及其管理層實施了一系列的措施削減成本，包括裁減了分公司數(shù)百名員工，削減了10億美元的運營成本。但這給外界留下了一個RBG的文化是兼具公平和獨裁的壞印象。而萊吉不能退縮，因為這些并購是秘密進行的，不能拿出來討論，他完全不能披露削減成本的真實原因。在做出這些舉措后，個人及商業(yè)銀行在宣布并購美國的Centura銀行時贏得了分析師的同意。萊吉敘述了他及其高管團隊在并購過程中面臨的諸多不確定情況，他強調(diào)了并購對RBG未來發(fā)展的重要性，但他面臨的選擇及可能造成的結(jié)果都需要他做出艱難的決策。故事在戰(zhàn)略與核心價值之間穿插，告訴聽眾他曾經(jīng)努力保持戰(zhàn)略發(fā)展與核心價值觀的完整性、信任與公平之間的平衡。萊吉非常動情地回憶說，曾經(jīng)有一段時間，他在公司內(nèi)的發(fā)言權(quán)一度變低，經(jīng)歷了悲喜兩重天的一段時間。在完成并購交易時，他非常開心，但也很內(nèi)疚，因為他辭退了一些對公司非常忠誠、工作努力的同事，這些人只是由于不適合作為新RBG公司的領(lǐng)導者而被辭退。萊吉講完故事后，要求聽眾思考一下，如果是他們自己身處其境，會怎樣處理？會有什么樣的感覺？ 萊吉的故事只花了30分鐘，但對故事的討論卻持續(xù)了2天。在這個課程將近結(jié)束時，每一個組的成員都制定了行動計劃，并將這個計劃提交給他/她的上司或領(lǐng)導力教練。吉姆萊吉的故事僅僅是RBG高管層精心準備的12個故事之一。對一些高級經(jīng)理來說，這也是他們提取和表達有效領(lǐng)導力經(jīng)驗的重要機會，而且參與對話的人與講故事的領(lǐng)導者教練加強了溝通，RBG的領(lǐng)導者在公司內(nèi)部的各個層級都推廣了這種方法。執(zhí)行的六個步驟講故事固然是培養(yǎng)領(lǐng)導者的一個非常有效的方法，但要取得成功，需要多方的努力與貢獻，企業(yè)在執(zhí)行過程中可依照下述幾個步驟：高管層積極參與。對下一代領(lǐng)導者的培養(yǎng)，高管層的被動式支持也是不夠的，不能把任務壓給高級管理人員。如果僅僅是10個高管成員中的2個或3個人參與講故事，其重要性會大打折扣。換句話說，高管層必須在整個過程中全力參與。就有效領(lǐng)導力確定統(tǒng)一觀點。高管團隊要注意自己的建議，因為他們一旦他們參與指導領(lǐng)導力，就需要對企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導力方式進行深入反思。考慮所有可行方案。并不是領(lǐng)導力方面的每一個教訓都要形成故事進行討論、反思，講故事并不是培養(yǎng)領(lǐng)導力的唯一技巧與方式。其他技巧與方式——如結(jié)構(gòu)化指導、商學院課程甚至精心準備的基礎(chǔ)課程——都會有幫助，而且可以和講故事結(jié)合在一起。挑選合適的團隊負責。最好是由高管團隊中對這個計劃持有高度熱情的人負責。熱情可以導致成功，成功是具有傳染性的。團隊可以包括HR高管，由他確定在崗位上具有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T。此外，可以考慮外部咨詢顧問的合作與支持，他們具有良好的培訓技巧，對高管人員及演講技能的培訓非常有幫助。對講故事的人予以指導，并確定課程參與者。具有專業(yè)經(jīng)驗的咨詢師會幫助領(lǐng)導者教練構(gòu)建故事，讓故事變得更適合學習，同時指導高管進行預講，使故事變得沖突性更強，更具沖擊力。此外，精心挑選課程的參與者，最好是對領(lǐng)導力面臨的挑戰(zhàn)有一定的思考。讓他們詳細了解課程的目的，明確在對話中所要承擔的責任。在參與課程之前要接受360度反饋方法訓練。講故事時要注意對話、思考與行動。故事情節(jié)在這里并不是重要的，只是激發(fā)討論的催化劑。故事不宜太長，最好控制在30分鐘之內(nèi)。故事講完后，一起深入討論故事情境中的領(lǐng)導力挑戰(zhàn)。接著，鼓勵參與者結(jié)合之前給定的問題進行思考，制定一個執(zhí)行方案，以強化他們的學習，幫助他們成為一個更為有效的領(lǐng)導者。但講故事并不是一個萬能藥方，如同其他管理技巧一樣，它可以幫助構(gòu)建組織能力的重要部分，如果與其他的管理工具結(jié)合運用，效果會更好。11 / 11
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