【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 Hawlett Packard）是這樣認(rèn)為的。公司負(fù)責(zé)桌面電腦的美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)理Mark Borg（博格）說(shuō): 對(duì)我們來(lái)說(shuō)，授權(quán)意味著不必由管理人員做每一項(xiàng)決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當(dāng)中只擔(dān)當(dāng)支持和指導(dǎo)角色?！薄　√峁┙?jīng)濟(jì)保障。很多人對(duì)金融市場(chǎng)帳戶和公共基金等一無(wú)所知，因此只得自己為自己安排退休費(fèi)用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金?！　『芏嗥髽I(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會(huì)在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個(gè)存款計(jì)劃，同時(shí)還允許員工半價(jià)購(gòu)買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購(gòu)買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。霍尼韋爾的質(zhì)檢部副總裁Avine Weimerskirch（愛溫）說(shuō)：“這項(xiàng)政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。如果你是當(dāng)家作主的，就與公司和公司的未來(lái)休戚相關(guān)了?！薄　∪R文認(rèn)為，這能幫助員工肯定自我。“如果你理財(cái)有道，就能培養(yǎng)一批有高度自信心的員工，”他說(shuō)，“人們往往在感受到被關(guān)心的時(shí)候才會(huì)感到自信。他們希望這種關(guān)心能用金錢或無(wú)形的方式表示。只要他們感到你在關(guān)心他們，他們就會(huì)跟隨你，為你苦干?！薄　《啾碚脝T工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理?？的腋裰菀患遗嘤?xùn)公司，Paradigm roup（編者譯：柏靈汀集團(tuán)）的總裁Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）說(shuō)：“你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定?！薄　』裟犴f爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度。例如，行政總監(jiān)Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個(gè)主席成就獎(jiǎng)，員工可互相提名，獎(jiǎng)金100美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金為 3000美元）、最佳銷售員獎(jiǎng)（免費(fèi)渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金1000美元）?！　槭裁匆度刖揞~獎(jiǎng)金呢？愛溫說(shuō)：“薪資只能幫補(bǔ)員工的生活，買不來(lái)員工的忠誠(chéng)。成就獎(jiǎng)勵(lì)是滿足個(gè)人需要的一個(gè)重要組成部分。能鼓勵(lì)員工熱情工作?！薄　≥o導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶的時(shí)候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動(dòng)已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津，免得今年做個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰(shuí)知道?！　』旧希瑔T工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命。“留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines（編者譯：埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說(shuō)道。他常在員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和日常談話中問員工，他們心中有什么職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，然后就幫他們制定計(jì)劃以到達(dá)目的地。比如，黛布拉常與一名銷售經(jīng)理Jourja Coulter（庫(kù)爾特）談話，發(fā)現(xiàn)她想成為公司2,000名銷售員的培訓(xùn)員，而不想作一位生產(chǎn)線主管?！坝谑?，我開始觀察她在聚會(huì)中的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)她的言談舉止是個(gè)十足的老師樣，”他說(shuō)，“這才是她至愛的職業(yè)。所以我們將她調(diào)到培訓(xùn)部。現(xiàn)在，她負(fù)責(zé)全部銷售培訓(xùn)，工作十分出色?！薄　〗逃龁T工。在信息市場(chǎng)中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里生存下去，就非銳化其技能不可。　　一家促銷代理商，Einson Freeman（編者譯：愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會(huì)，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營(yíng)銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績(jī)，公司則會(huì)全額資助。　　該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea（杰弗里）說(shuō)：“我們將公司收入的2%投入各項(xiàng)教育中去。員工對(duì)此表示歡迎，因?yàn)檫@是另一種收入形式。知識(shí)是放權(quán)的另一種形式。”　 惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同時(shí)還主辦時(shí)間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說(shuō)：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。他們?cè)谶@里能學(xué)到這些。也許有些人來(lái)到我們公司時(shí)并無(wú)大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個(gè)，這樣就更具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力了。我們?cè)纲Y助他們的教育?！庇萌酥李I(lǐng)導(dǎo)者巧用人才就在于能針對(duì)不同人的特點(diǎn)施展自己的招數(shù)。(1)用人之長(zhǎng)，克人之短有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的任命和提拔都是以這個(gè)人能干什么為基礎(chǔ)的，用人不是為了克服人的弱點(diǎn)，而是為了發(fā)揮人的長(zhǎng)處。德魯克說(shuō)，誰(shuí)想在一個(gè)組織中任用沒有缺點(diǎn)的人，這個(gè)組織最多是一個(gè)平平庸庸的組織。誰(shuí)想找各方面都好、只有優(yōu)點(diǎn)沒有缺點(diǎn)的人，結(jié)果只能找到平庸的人。強(qiáng)人往往有較突出的特點(diǎn)，與人類現(xiàn)有的博大的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力相比，即使是最偉大的天才也有弱點(diǎn)。其實(shí)世界上是沒有“完人”的。(2)敢用比自己強(qiáng)的人美國(guó)的鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強(qiáng)的人來(lái)為他工作的人安息在這里?！笨▋?nèi)基之所以成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因?yàn)樗矣帽茸约簭?qiáng)的人。他能看到并發(fā)揮他們的長(zhǎng)處。他曾說(shuō)過：“把我的廠房、機(jī)器、資金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一個(gè)鋼鐵大王?！蹦切┥孪录?jí)比自己強(qiáng)，怕別人超過自己、威脅自己，并采取一切手段壓制別人、抬高自己的人，永遠(yuǎn)不會(huì)成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。(3)鼓勵(lì)“沖突爭(zhēng)辯”，不問是否“跟我合得來(lái)”人才的可貴就在于有主見、有創(chuàng)見，不隨波逐流，不看眼色行事。德魯克說(shuō)，這對(duì)于決策者十分重要，“好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見為基礎(chǔ)”，而“不是從‘眾口一詞’中得來(lái)”。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)不會(huì)問“他能跟我合得來(lái)嗎?”而是問：“他貢獻(xiàn)了什么?”也不會(huì)問“他不能做什么?”而是問“他干什么能干得出色?”用人時(shí)，他們是要發(fā)現(xiàn)在某個(gè)主要領(lǐng)域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不錯(cuò)的人。(4)敢于重用年輕人年輕人最富有創(chuàng)造力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的一生中25—45歲是創(chuàng)造力最旺盛的黃金時(shí)代，被稱為創(chuàng)造年齡區(qū)。不敢重用年輕人，既耽誤他人，也毀了自己。帕金森所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)人威信越高、在位時(shí)間越長(zhǎng)就越難找到接班人的“定律”就說(shuō)明了這個(gè)問題。一切成功的領(lǐng)導(dǎo)者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。盡管年輕人經(jīng)驗(yàn)不足，但他們未必比資歷深的長(zhǎng)者知道的少。當(dāng)今世界科技迅猛發(fā)展，知識(shí)更新周期越來(lái)越短，信息溝通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)、重用有能力、善學(xué)習(xí)、有業(yè)績(jī)的年輕人，使其在最佳使用時(shí)間充分發(fā)揮作用。(5)重視個(gè)人素質(zhì)，更重視群體互補(bǔ)效應(yīng)無(wú)論做任何工作，都應(yīng)把“不同類型的頭腦”結(jié)合起來(lái)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互促進(jìn)，切忌把同一類型的人才湊在一起。當(dāng)然搭配時(shí)要慎重，否則，“互補(bǔ)”變成了“窩里斗”，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。(6)要有自己的“獵才”者要在組織內(nèi)部設(shè)立人力資源開發(fā)部門，配備專門的人才——“獵才”者。他們不僅善于在組織內(nèi)部培養(yǎng)挖掘人才，還能通過各種渠道從組織外部“獵取”高素質(zhì)人才。選用人才應(yīng)遵守人才資源開發(fā)的科學(xué)程序與方法。(7)用人之忌政治思想品質(zhì)惡劣和沒有原則的老好人，當(dāng)然不能用。以下8種人不宜使用。一般地，對(duì)于換了兩三個(gè)崗位，在哪個(gè)崗位都達(dá)不到要求者，應(yīng)堅(jiān)決撤下來(lái)。，自己又不干實(shí)事的人。，搞小動(dòng)作的人。這種人明面上做好事，暗地里挑撥離間，攪亂人心，成事不足，敗事有余。，稍有不滿就消極怠工的人。這種人沒有事業(yè)心和責(zé)任感，是個(gè)按酬付勞者，且胃口會(huì)越來(lái)越大。，很難合作共事的人。這種人雖可能有一定能力，但聽不得不同意見，影響工作效率，影響團(tuán)結(jié)。這種人時(shí)時(shí)擔(dān)心別人超越替代他，因此處處抬高自己，貶低同事，有時(shí)不擇手段，造謠中傷他人。，陽(yáng)奉陰違的人。這種人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)面順從，背過身去則以詆毀領(lǐng)導(dǎo)來(lái)取悅部分群眾。有成績(jī)攬?jiān)谧约好?，出問題把責(zé)任上推下卸。8．阿議奉承，吹吹拍拍的人。領(lǐng)導(dǎo)者一旦誤用這8種人，對(duì)事業(yè)以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本人都危害極大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要特別警惕，在用人時(shí)要廣泛聽取群眾意見，相信群眾的眼光。成在用人，敗在用人。古往今來(lái)這方面的事例極多，用人與決策一樣成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)?？梢哉f(shuō)，能否掌握、運(yùn)用好用人的方法與藝術(shù)，對(duì)提高領(lǐng)導(dǎo)效能、確保事業(yè)成功具有決定性作用商業(yè)領(lǐng)袖的特征商業(yè)領(lǐng)袖必須有自己獨(dú)立的人格。他們知道如何利用自己的影響力去改變這個(gè)世界。商業(yè)領(lǐng)袖必須創(chuàng)造出一種具有激勵(lì)作用的環(huán)境，富有創(chuàng)造性的空間，非常自由的工作氛圍，人們從這種環(huán)境中獲得的激勵(lì)將直接與他們的表現(xiàn)掛鉤。商業(yè)領(lǐng)袖的最終目標(biāo)非常明顯：他應(yīng)該讓懷有不同事業(yè)抱負(fù)、不同家庭目標(biāo)、不同經(jīng)濟(jì)要求的員工去直接分享公司的前景、信息、決策程序以及回報(bào)。 　　當(dāng)面臨激烈的國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，商業(yè)領(lǐng)袖要敢于親自推動(dòng)一場(chǎng)波及全公司的浪潮，發(fā)現(xiàn)并取締無(wú)生產(chǎn)力的工作，使全體員工重新煥發(fā)創(chuàng)造活力，使公司煥發(fā)青春。只有承受巨大壓力的經(jīng)理才有可能成為出色的商業(yè)領(lǐng)袖。 　　商業(yè)領(lǐng)袖還要全力引導(dǎo)員工和公眾改變對(duì)公司的態(tài)度，力爭(zhēng)釋放出組織內(nèi)每一個(gè)階層的情感能量。鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性地發(fā)揮自身才能，找到自我實(shí)現(xiàn)的感覺。 　　商業(yè)領(lǐng)袖要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點(diǎn)點(diǎn)，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。 　　商業(yè)領(lǐng)袖們與其他偉大的領(lǐng)導(dǎo)一樣，從來(lái)不需要給自己封官晉爵。丘吉爾說(shuō)：議會(huì)是國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)，我只是他們的代言人。商業(yè)領(lǐng)袖們也應(yīng)該這樣說(shuō)：董事會(huì)是公司的決策機(jī)構(gòu)，我只是各項(xiàng)決策的執(zhí)行者。盡管在日常經(jīng)營(yíng)過程中，有許多重大決策是總經(jīng)理做出的。董事會(huì)則應(yīng)該說(shuō)：股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)只是股東大會(huì)的代言人。盡管許多重大決策是通過董事會(huì)討論決定的。有功者賞，有才有德者仕。只有那些有才干和優(yōu)良品德的人士才有資格身居要職。 　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擁有開放的胸懷和性格，他們馬不停蹄地在企業(yè)中走動(dòng)，與人們接觸，他們不局限于已經(jīng)有的通常的渠道，他們并不道貌岸然，他們直接和人們交往，他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。 　　商業(yè)領(lǐng)袖們不會(huì)被組織在變化中所表現(xiàn)出來(lái)的暫時(shí)的脆弱性而感到灰心喪氣。他們將樂于向人們陳述事實(shí)，這對(duì)他們將不會(huì)造成任何損害。因?yàn)樗廊藗冞t早會(huì)了解事實(shí)的真相。 　　對(duì)于商業(yè)領(lǐng)袖而言，大智若愚就是制定戰(zhàn)略，構(gòu)造企業(yè)文化。因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)看，指導(dǎo)人們行為的一定只能是戰(zhàn)略和文化。明確價(jià)值觀的內(nèi)容，耐心進(jìn)行解釋；培訓(xùn)員工，使之接受價(jià)值觀，承認(rèn)價(jià)值觀的價(jià)值，決心努力達(dá)到其要求；作為一種行為規(guī)范，樹立執(zhí)行過程中的模范和典范，在更大的范圍內(nèi)推廣。 　　在日益強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)造的21世紀(jì)，商業(yè)領(lǐng)袖們必須明白：大多數(shù)人想做出貢獻(xiàn)，并且會(huì)為自己所做的貢獻(xiàn)感到自豪。但是，不完善的組織給大多數(shù)人營(yíng)造出一種壞習(xí)慣：走捷徑、設(shè)法保護(hù)自己的地盤，在經(jīng)營(yíng)圈子內(nèi)搞企業(yè)政治。明智的管理者應(yīng)該清除道路上的障礙，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性，釋放他們的潛力和創(chuàng)造力。讓別人保住面子你可以贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，但未必能贏得真正的和平。你傷害過誰(shuí)也許早已忘了，可是被你傷害的那個(gè)人卻永遠(yuǎn)不會(huì)把你忘記。　　華納梅克是費(fèi)城一家大商店的經(jīng)理。一次他到商店去巡視，看到有一位顧客在柜臺(tái)前站了許久卻沒有一個(gè)店員去為她服務(wù)，那些店員都擠在柜臺(tái)的一個(gè)角落里聊天，他們又說(shuō)又笑就是把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種情況后，并沒有大聲責(zé)罵店員們沒長(zhǎng)眼睛，而是悄悄地走進(jìn)柜臺(tái)親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買的東西交給了售貨員去包扎，然后離開了商店。故事似乎并沒有完，但你應(yīng)該能猜到這些只顧自己說(shuō)笑的店員完全象那些在車間里吸煙的工人一樣，沒有怨恨地去改正了他們的錯(cuò)誤。因?yàn)樗麄兊纳纤驹谔嵝彦e(cuò)誤的同時(shí)，使得他們保住了面子，他們也應(yīng)該給上司面子，把自己的工作做得更好。先約束自己，才能約束別人任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必須為某個(gè)組織不斷設(shè)定新的目標(biāo)，目標(biāo)越高尚，領(lǐng)導(dǎo)者潛在的形象就越偉大。然而，僅有目標(biāo)還不夠，還要使目標(biāo)帶來(lái)行動(dòng)，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有的效果，就不能算是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上在多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的成敗是以效果來(lái)衡量的，而不是目標(biāo)。　　 有位哲學(xué)家說(shuō)得好，推動(dòng)帆船前進(jìn)的，不是帆，而是看不見的風(fēng)，風(fēng)從何來(lái)呢?卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織的目標(biāo)和個(gè)人需要完美地結(jié)合起來(lái)，從而產(chǎn)生出推動(dòng)目標(biāo)的巨大動(dòng)力，那么如何實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)完美的結(jié)合呢?答案非常簡(jiǎn)單：恰如其分地運(yùn)用激勵(lì)與約束機(jī)制，正如肯尼布蘭查德所主張的：目標(biāo)始發(fā)行動(dòng)，而激勵(lì)與約束維持行動(dòng)。　　 顯然這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見的道理，并不那么顯而易見，而要真正去實(shí)行就更比我們所想象的困難得多，只有有效地應(yīng)用激勵(lì)與約束的手段，才能激發(fā)每個(gè)部屬都成為自己的管理者，也只有在這種情況下，你才能算是一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你只能算是一個(gè)管理者。可見，對(duì)激勵(lì)與約束機(jī)制的應(yīng)用水平不僅是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標(biāo)志，而且還是區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的分水嶺。先約束自己，才能約束別人　　戴爾卡耐基曾講過：批評(píng)是無(wú)益的，因?yàn)樗岩粋€(gè)人置于守勢(shì)，并且往往為了證明自己是對(duì)的而奮起反抗；批評(píng)是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗鼤?huì)傷害一個(gè)人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨。因此，對(duì)表現(xiàn)不佳的部屬進(jìn)行批評(píng)，常使不少領(lǐng)導(dǎo)者大傷腦筋，其實(shí)，更難的或許還是你對(duì)自己的控制，對(duì)你上司的約束?！　“劳敲绹?guó)財(cái)經(jīng)界的一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會(huì)的主席、信托公司的董事長(zhǎng)以及許多大公司的老板。當(dāng)別人問及他之所以成功的原因時(shí)，他說(shuō)：幾年來(lái)我一直有個(gè)習(xí)慣，就是把每天的活動(dòng)都記錄在一個(gè)小手冊(cè)里，星期天晚上是我獨(dú)用的時(shí)間，家人不會(huì)為我安排事情。因此，我就利用那段時(shí)間做一周的總反省，打開記事手冊(cè)，把一周來(lái)所有的會(huì)議討論與拜訪等約會(huì)都仔細(xì)審查回想一遍，然后問自己：39。我是不是犯了什么錯(cuò)誤?39。，39