【文章內(nèi)容簡介】 境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。 ③ 許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。 ④ 人力資源管理部門無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人力資源管理部門的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高層領(lǐng)導(dǎo)因受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源管理的重要性認識不夠。 ⑤ 十分缺乏將先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段和途徑。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的保證，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低，工作效率不高也就在所難免。 ⑥ 薪酬福利難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。(2) 中國人力資源管理現(xiàn)狀根源分析① 觀念的滯后傳統(tǒng)管理對人力資源的認識不到位，在工作中表現(xiàn)為偏好高度集權(quán)的管理方式，不重視人的真實感受和需要；在收入分配上嚴格執(zhí)行統(tǒng)一的工資政策，實行“一刀切”管理，不重視發(fā)揮薪酬體系的激勵作用；在工作安排上把人才視為歸我所有、為我所用，并實行“控制—服從型”的管理方式。② 理論的滯后注3. 摘自《市場報》，傳統(tǒng)管理缺乏人本管理思想的基礎(chǔ)。由于計劃經(jīng)濟體制下，人事、勞動管理制度阻礙人才流動，不可能在社會范圍內(nèi)實現(xiàn)人才優(yōu)化組合自由配置。況且，在當時計劃經(jīng)濟條件下，物質(zhì)資源的短缺比人才資源的缺乏更為明顯，要真正做到“以人為本”是不現(xiàn)實的。③ 機制的滯后傳統(tǒng)管理造成人力資源浪費，主要體現(xiàn)在機制的落后：第一，在用人方面往往缺乏科學(xué)的績效評價機制。往往通過管理者的“人情分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中，難免松緊寬嚴不一，因人而異，使客觀、平等、公正的選人原則難以體現(xiàn)。這種缺少科學(xué)性的方式不能適用市場經(jīng)濟體制，不可能真正體現(xiàn)“以人為本”的管理思想。第二，在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。把收入分配中的平均主義等同為社會主義優(yōu)越性的體現(xiàn)，簡單地推崇和理解“均貧富”的社會形態(tài)，從而忽視了人在工作中的主觀能動性的發(fā)揮，忽視了人的貢獻。第三，缺乏長遠的人才培養(yǎng)機制，或在人才培養(yǎng)過程中急功近利，無法為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力。4. 現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展趨勢(1) 組織結(jié)構(gòu)變革將促進人力資源配置優(yōu)化市場經(jīng)濟條件下的競爭主要表現(xiàn)為人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭。隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期組織結(jié)構(gòu)變革和人才市場的完善，人力資源配置將進一步得到優(yōu)化。在組織結(jié)構(gòu)方面，改變了傳統(tǒng)的多級管理模式向組織結(jié)構(gòu)的扁平化方面發(fā)展，以提高組織適應(yīng)市場需求變化的能力；企業(yè)人員結(jié)構(gòu)好壞，不僅影響企業(yè)管理職能的正常實施，而且直接影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率和成本。例如，某公司本著“合理分工，有所側(cè)重，提倡綜合，職責(zé)明確”的原則，首先調(diào)整了組織機構(gòu)，把信息中心從公司綜合管理部獨立出來，并合并了綜合管理部的統(tǒng)計職能，從而實現(xiàn)公司信息的集中和職能的強化；其次，在配備職能部門領(lǐng)導(dǎo)班子時利用“優(yōu)劣互補”的原則進行組合。企業(yè)用人用其長，所以在人事安排上充分考慮部門特點和個人特長，讓每個部門領(lǐng)導(dǎo)班子成員優(yōu)化組合。形成“能力全面、團結(jié)一心”的戰(zhàn)斗隊伍；人力資源管理配置方面，引入競爭機制，實行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，做到“能進能出、能上能下”，為一大批優(yōu)秀人才提供廣闊的發(fā)展空間，做到人盡其才，人盡其用，實現(xiàn)人力資源配置優(yōu)化；在經(jīng)營管理方面努力開展個性化服務(wù)以適應(yīng)客戶需求。在創(chuàng)建之初，公司一舉打破只上不下干部終身制，實施能上能下的用人機制。本著“公平、公正、公開”的原則，根據(jù)考核干部德、勤、能、績，以政績?yōu)橹鞯臈l件，實施“能者上、庸者下、平者讓”的干部輪換制，大大培養(yǎng)了中層干部的“今天不努力工作，明天努力找工作”的危機意識。事實證明，這項新舉措不但在程序上可行，而且效果明顯。(2) 以合理有效的激勵機制實現(xiàn)人力資源開發(fā)① 隨著企業(yè)股份制改造的實施，我國企業(yè)可以參照國外企業(yè)的一些成功做法，如實施“員工持股計劃”和“利潤分享計劃”等，使員工產(chǎn)生真正擁有企業(yè)一部分的主人翁意識，從而更關(guān)心企業(yè)的命運。② 應(yīng)注重“業(yè)績主義”的原則，可實行“崗位工資+業(yè)績獎勵工資”的工資結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的崗位，不同的職務(wù)對勞動者智能、體能、責(zé)任等不同要求和勞動條件、所屬地區(qū)、環(huán)境的不同測定不同的崗位工資，而更主要的是根據(jù)勞動者工作業(yè)績來確定業(yè)績獎勵工資。現(xiàn)在一些公司企業(yè)都實行獎金與員工的表現(xiàn)、業(yè)績相掛鉤，主要體現(xiàn)在獎金系數(shù)這個指標上。獎金的多少取決于獎金系數(shù)的大小，而影響?yīng)劷鹣禂?shù)的因素很多，最主要的是業(yè)績，也是起決定性作用的，也就是說用獎金的差異激勵那些業(yè)績突出的員工，推動內(nèi)部競爭機制的運行，調(diào)動員工的積極性，促進企業(yè)發(fā)展。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，有條件的企業(yè)還可以對高級管理人員和科技專業(yè)人員逐步推行年薪制，即不考慮年齡、工作時間長短等因素而依據(jù)他們的經(jīng)驗、技術(shù)、能力及未來可能發(fā)揮的業(yè)績等因素來確定其年薪標準，并且逐年以業(yè)績考核來決定從業(yè)者今后的年薪高低，讓使用年薪制的人員位居特殊地位而努力達到或超越既定目標。③ 培訓(xùn)將成為人力資源發(fā)展的核心從宏觀的角度看，國家之間、企業(yè)之間的競爭就是知識的競爭、人才的競爭。國外經(jīng)濟學(xué)家認為，大多數(shù)工人的教育水平與其創(chuàng)造力成正比。實踐證明，重視教育、重視對職員的培訓(xùn)給發(fā)達國家?guī)砹司薮蟮募夹g(shù)經(jīng)濟效益。美國為了獲得高額利潤，不惜血本增加智力開發(fā)投資，美國全國有2 000多萬工程師，每年都進行輪訓(xùn)以更新知識，僅1990年美國用于技術(shù)培訓(xùn)的資金就達60億美元，而相應(yīng)的回報是美國現(xiàn)在國民產(chǎn)值的平均增長額，大約有一半是由于改善勞動力的教育水平取得的。日本前首相大平正芳1979年說：“戰(zhàn)后日本經(jīng)濟復(fù)興是依靠人的頭腦、進取心、紀律性和不屈不撓的精神這些無形的資源發(fā)展起來的?！弊?. 參見潘美蕓《淺論人力資源管理的發(fā)展》從員工的角度來看，在溫飽問題解決后，工作不再被當作謀生的手段，已經(jīng)成為一個繼續(xù)學(xué)習(xí)的過程，是個人為提高自身價值而進行的投資。員工不僅重視完成工作的質(zhì)量，更看重從工作中學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，實現(xiàn)人力資源增值。無論是從滿足個人提高技能的需要出發(fā)，還是從對組織發(fā)展的實際作用來看，在職培訓(xùn)都將作為一種重要的人力資本投資方式而受到廣泛的關(guān)注。經(jīng)過培訓(xùn)，企業(yè)由于員工技能提高而得到長足發(fā)展，員工則從企業(yè)發(fā)展和自身努力中獲得收益。員工和企業(yè)不僅分擔(dān)了培訓(xùn)成本，而且也分享了培訓(xùn)的收益。分享收益意味著企業(yè)和員工都有動力繼續(xù)合作。同時，員工由于獲得職業(yè)培訓(xùn)特別是特殊職業(yè)培訓(xùn)而使其在企業(yè)外部的價值比在企業(yè)內(nèi)部的價值低，必然會選擇與企業(yè)的命運緊緊聯(lián)系在一起。人力資源管理部門作為企業(yè)管理人員和企業(yè)一般員工之間連接的紐帶，承擔(dān)著上傳下達，消除企業(yè)管理人員工作阻力，增加一般員工工作動力，為管理人員提供參謀，為大家謀取福利的責(zé)任。(3) 塑造企業(yè)文化國內(nèi)外成功的企業(yè)都有其自身的企業(yè)文化。與“硬性”的規(guī)章制度不同，企業(yè)文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和凝合劑。它通過在企業(yè)中建立共同的價值觀來強化企業(yè)員工之間的合作、信任和團結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，形成企業(yè)巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)文化的中心是以人為本的人本文化，把人作為整個企業(yè)最寶貴的資源和財富，充分考慮了人的情感因素，最大限度地尊重人、關(guān)心人、依靠人、理解人、凝聚人、培養(yǎng)人和造就人，充分發(fā)揮人的主觀能動性使企業(yè)和成員成為真正的使命共同體和利益共同體。事實證明，這種由軟性管理所產(chǎn)生的協(xié)同力比企業(yè)的硬性管理制度有著更為強烈的控制力和持久力，更有利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。(4) 能本管理隨著社會主義市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟的快速發(fā)展，管理工作應(yīng)當在當代實行以人為本的管理過程中，逐步走向?qū)θ说闹R、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力的管理，由此，在“以人為本”(Peoplefirst)的管理過程中，正在逐步形成一種嶄新的管理思想和管理思路，這就是以人的知識、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力為核心內(nèi)容的“能本管理”，能本管理的理念是以能力為本，是人本管理發(fā)展的新階段。它通過采取有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力。從而實現(xiàn)能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動力量，并實現(xiàn)組織發(fā)展的目標以及組織創(chuàng)新。這里的“能力”，其內(nèi)在結(jié)構(gòu)是由知識、智力、技能和實踐及創(chuàng)新能力構(gòu)成的。知識是人的認識能力的體現(xiàn)和結(jié)果。智力是知識轉(zhuǎn)化為智慧的能力，技能是智慧在實際工作中的一種應(yīng)用能力，實踐及創(chuàng)新能力是以知識、智力、技能為基礎(chǔ)的改造世界(對象)的能力。這樣，由知識到智力再到技能最后到實踐及創(chuàng)新能力，實際上呈現(xiàn)為一種由認識能力到改造能力、由低層次到高層次的發(fā)展過程。能本管理源于人本管理，又高于人本管理?！耙匀藶楸尽笔乾F(xiàn)代管理的一個基本原則和理念，它強調(diào)的是人在組織中的主體地位和主導(dǎo)作用，進而強調(diào)要圍繞人的積極性、主動性和創(chuàng)造性實行管理活動。以人的能力為本是更高層次和意義上的以人為本，能本管理也是更高階段、更高層次和更高意義上的人本管理，是人本管理的新發(fā)展。 人力資源管理的職能與原理人力資源管理作為企業(yè)的基本管理職能之一，為企業(yè)實現(xiàn)向社會提供所需要的產(chǎn)品與服務(wù)提供了人力保障，并使企業(yè)在市場競爭中得以生存和發(fā)展。就人力資源管理自身目的而言，是“吸引、保留、激勵與開發(fā)”企業(yè)所需的人力資源。具體說來，即把企業(yè)所需的人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，充分發(fā)揮他們的積極作用，為本企業(yè)服務(wù)。 基本職能靜態(tài)描述從上述人力資源管理的基本目的可演繹出人力資源管理五項基本職能。 人力資源管理五項基本職能(1) 獲?。喊ㄕ衅?、考試、選拔與委派。(2) 整合(Conformity)：使被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，接受并遵從其指導(dǎo)。使之內(nèi)化為員工的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同感與責(zé)任感。中國企業(yè)普遍對這一方面工作重視程度不夠，其實這一工作的重要性實在不可低估。(3) 保持和激勵：向員工提供與其業(yè)績相匹配的獎酬，增加其滿意感，使其安心并積極工作。(4) 控制與調(diào)整：評估他們的素質(zhì)，考核其績效，做出相應(yīng)的獎懲、升遷、離退和解雇等決策。(5) 開發(fā)(Development)：對員工實施培訓(xùn)，并提供給他們發(fā)展機會，指導(dǎo)他們認清自己的長處與短處以及今后的發(fā)展方向和道路。 基本職能的相互關(guān)系上述五項基本職能的關(guān)系是相輔相成、彼此配合的。如激勵使員工對工作滿意、對組織依戀，從而有利于整合的開展；開發(fā)使員工看到自己在本企業(yè)的前程，從而更加積極和安心。但這五項功能都是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)、為核心的。職務(wù)分析能確定本企業(yè)每一崗位所應(yīng)有的權(quán)責(zé)和資格要求，從而使人力資源的獲取具有明確的要求，為激勵規(guī)定目標，給考核提供標準，為培訓(xùn)與開發(fā)提供依據(jù)。 人力資源管理的基本原理人力資源管理和其他的管理一樣，也必須遵循一定的基本原理。1. 同素異構(gòu)原理化學(xué)上分子、原子在空間結(jié)構(gòu)，即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起物質(zhì)的性質(zhì)上的變化，叫同素異構(gòu)體。例如，石墨、金剛石都是由碳原子構(gòu)成的，由于結(jié)構(gòu)不同，其物理性能相差很大。把自然界中的同素異構(gòu)原理移植到人力資源管理中，指在人力資源管理領(lǐng)域，同樣數(shù)量和素質(zhì)的一群人，由于組織網(wǎng)絡(luò)和功能的不同，形成不同的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系，會產(chǎn)生不同的協(xié)調(diào)效應(yīng)，生產(chǎn)中勞動力組合方式不同，勞動效率會相差很大。好的組織結(jié)構(gòu)可以有效地發(fā)揮整體功能大于個體功能之和的優(yōu)勢。合理的組織結(jié)構(gòu)，可以充分地發(fā)揮人力資源的潛力，發(fā)揮組織的系統(tǒng)功能。2. 能級層序原理能級層序是來自物理學(xué)的概念。能，即能量，能力，表示做功的能量；能級是表示事物系統(tǒng)內(nèi)部個體能量大小形成的結(jié)構(gòu)、秩序和層次。從而形成穩(wěn)定的物質(zhì)結(jié)構(gòu)，這就是能級對應(yīng)關(guān)系。將能級層序原理引入人力資源管理中，指具有不同能力的人，應(yīng)配置在組織中的不同職位上，給予不同的權(quán)利和責(zé)任，使能力與職位相應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)才會相對穩(wěn)定。高能的人才，必須放到合適位置，否則他就會自動“躍遷”——跳槽了。這里的能力不僅指知識、經(jīng)驗，還包括人的道德水平、價值觀。3. 要素有用原理要素有用原理的含義指在人力資源開發(fā)與管理中，任何要素(人員)都是有用的。關(guān)鍵在于知人善任，沒有無用之人，只有不用之人。首先，要承認人的能力、知識、價值觀是有差異的，也是多元化的。其次，要根據(jù)每個人的知識、能力、經(jīng)驗等要素，配置到合適的崗位上。最后，作為領(lǐng)導(dǎo)要善于發(fā)現(xiàn)員工的特點，用其所長，避其所短。總之，每個人身上都有閃光的一面，關(guān)鍵是將其放到合適的崗位，給他創(chuàng)造閃光的 機會。4. 互補增值原理人作為個體，不可能十全十美，而是各有所長，所謂“金無足赤，人無完人”。但我們的工作往往是有群體承擔(dān)的，作為群體，完全可以通過個體取長補短而形成整體優(yōu)勢，達到企業(yè)目標?；パa增值原理指將各種差異的群體，通過個體間取長補短而形成整體最佳優(yōu)勢，更好地發(fā)揮團隊的力量，實現(xiàn)個人不能達到的目標。該理論的啟示是在目標一致的前提下，充分利用互補增值原理，往往可以收到事半功倍之效?；パa的內(nèi)容主要包括五個方面：(1) 知識互補。在一個群體中，若個體在知識領(lǐng)域、廣度和深度上實現(xiàn)互補，那么整個集體的知識結(jié)構(gòu)就比較全面合理。(2) 能力互補。在一個群體中，若個體在能力類型、大小方面實現(xiàn)互補，各種能力的互補就能形成優(yōu)勢，使組織的能力結(jié)構(gòu)更加合理。(3) 性格互補。每個個體都具有不同的性格特點，而且具有互補性，這樣易于整個組織形成良好的人際關(guān)系和勝任處理各類問題的良好的性格結(jié)構(gòu)。(4) 年齡互補。合適的人員年齡結(jié)構(gòu)，可以在體力、智力、經(jīng)驗、心理上形成互補，從而有效地實現(xiàn)人力資源新陳代謝，使企業(yè)煥發(fā)出持久的活力。(5) 關(guān)系互補。每個人都有自己特殊的社會關(guān)系，從整體上看，關(guān)系互補更易于發(fā)揮集體的社會關(guān)系優(yōu)勢。5. 動態(tài)適應(yīng)原理動態(tài)適應(yīng)原理指隨著時間的推移，員工個體狀況、組織結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境等也會發(fā)生變化，人力資源管理要適時予以調(diào)整，在動態(tài)中使人的才能與其崗位相適應(yīng)，以