某公司組織分戰(zhàn)略及相關(guān)措施(編輯修改稿)
2025-07-21 13:14 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 另外加上適應變動的宏觀市場制度環(huán)境的適應成本，現(xiàn)有國有企業(yè)的運行成本就大大增加。在前面論述組織結(jié)構(gòu)時，提到三種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)H型、U型、M型，但是其內(nèi)部核心都是管理層級制，在其中的每一個體既是委托人又是代理人，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就是通過這種層層委托——代理的形式降低所有者親自監(jiān)督成本和代理成本，但是其有效性又受到信息成本的影響。（一） 某公司產(chǎn)權(quán)演進模式從某公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來看，某公司存在非常明顯的一股獨大現(xiàn)象，這是由于歷史原因形成的，類似于大多數(shù)國有企業(yè)。目前，寶鋼運輸公司絕對控股公司。應該說，在目前看來，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)為某公司鎖定一些戰(zhàn)略性合作伙伴打下堅實基礎(chǔ)，但當某公司發(fā)展到了一定階段的時候，股權(quán)多元化會成為某公司發(fā)展的內(nèi)在需要。多元化股權(quán)能夠形成股東民主主義，有助于對公司管理層和大股東進行制衡，減少和防止管理層浪費自由現(xiàn)金流的管理決策行為。但是，我們在分析討論這個問題的時候應該遵循以下原則：考察國外成熟股票市場上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變化可以看到：一股獨大并非中國特有。微軟上市時，蓋茨持股45%，另一位創(chuàng)始人Allen持股15%，蓋茨一股獨大。一般來說，企業(yè)上市后的相當長時期內(nèi)，創(chuàng)始人在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中所占的比例都相當高。因此，某公司公司股權(quán)分散的過程是一個長期的歷史演變過程，經(jīng)過一段時間，才會出現(xiàn)創(chuàng)始人家族股權(quán)比例低和股權(quán)分散的格局。股權(quán)結(jié)構(gòu)價值驅(qū)動意義上的分散是公司在產(chǎn)品市場競爭、資本市場評價和控制權(quán)市場環(huán)境下，為保持和增強競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營而進行的一種市場化選擇和商業(yè)運作手段，很難也不應該人為規(guī)定股權(quán)結(jié)構(gòu)。例如，著名房地產(chǎn)開發(fā)商萬科深感土地儲備對房地產(chǎn)商持續(xù)發(fā)展和競爭的重要性，為獲得戰(zhàn)略資源，主動選擇華潤，替換和改組大股東結(jié)構(gòu)。因此，某公司不應該純粹為了完善公司治理而進行股權(quán)多元化。一股獨大本身并不是公司治理問題產(chǎn)生的源泉，股權(quán)分散和多元化并不能有效解決一股獨大引起的公司治理問題，同時有可能會產(chǎn)生其它問題：例如，形成股權(quán)分散條件下的內(nèi)部人控制格局，降低了大股東對公司價值驅(qū)動的激勵，增加了股東協(xié)調(diào)成本。因此，某公司未來實行股權(quán)分散化的過程中一定要堅持企業(yè)價值增值的原則。因此，為了避免由于一股獨大帶來的負面影響，交大歐姆龍某公司項目組建議某公司應考慮其產(chǎn)權(quán)的變動。具體可采取兩種變動形式：一是原大股東（寶鋼運輸公司）出讓一部分股權(quán)；二是增資擴股。主要是由某公司的客戶出資入股，或者是高管人員持股。（關(guān)于高管人員的持股具體將在本報告第八部分闡述）（二） 企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展公司治理結(jié)構(gòu)某公司目前實行董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，應該說，已經(jīng)是比較成熟與合理了。但由于一股獨大帶來的影響，董事會某種程度上完全由寶鋼運輸公司控制。由此必然帶來了某些負面影響。因此，項目組建議某公司應考慮授予經(jīng)營層更多的權(quán)利以有利于公司的運作，同時也可以隨著公司的股權(quán)變化，而考慮在董事會上建立股東會。從而將股東會建成股東代表討論的場所，而將董事會發(fā)展成為公司的決策場所。當然，這其中必須考慮董事會與公司管理層的有效協(xié)調(diào)?？?分公司管理體制某公司目前實行的是總/分公司體制，這種集權(quán)式的管理體制給總公司的有效控制提供了很大的便利。但隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，特別是當企業(yè)的規(guī)模達到一定程度，集權(quán)式管理不再是企業(yè)的最優(yōu)選擇。正如在本部分中論述的，本項目組建議某公司在公司規(guī)模發(fā)展到一定程度后，建議母/子公司體制，將下屬的主要業(yè)務單位分拆成為獨立核算的子公司，以有效降低管理壓力，激勵中層管理人員的工作熱情。當然，我們還必須在制度上尋求一種有效的激勵規(guī)則用以調(diào)動子公司的能動性。對于企業(yè)的生產(chǎn)控制部門能夠有效規(guī)范的企業(yè)運作在戰(zhàn)略上不需要再作進一步說明，本部分主要針對在某公司進行適度多元化之后，那些與企業(yè)的核心生產(chǎn)不完全緊密聯(lián)系的業(yè)務部門，企業(yè)母公司面臨如何激勵子公司如實反映經(jīng)營狀況的問題。母
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