某公司組織分戰(zhàn)略及相關(guān)措施-文庫(kù)吧
2025-06-09 13:14 本頁(yè)面
【正文】 影響abba績(jī)效績(jī)效組織發(fā)展階段工作壓力組織成熟階段工作壓力a 員工不承擔(dān)責(zé)任 b 員工承擔(dān)責(zé)任 不同階段不同工作壓力比較圖這是綜合了500家著名企業(yè)生命周期不同階段而得到的壓力曲線(xiàn)圖。這說(shuō)明在企業(yè)的快速發(fā)展階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的指引作用顯得非常重要，此時(shí)，組織的規(guī)模并不是非常的大，仍然沒(méi)有超出人的管理能力。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段，人與人之間的磨合已經(jīng)非常默契，很多事情不用多說(shuō)，員工也知道怎么去做，換句話(huà)說(shuō)，員工隨著企業(yè)的成熟，很多事情都模塊化、程式化，此時(shí)，員工可以適當(dāng)?shù)脑黾映Ｒ?guī)的決策權(quán)。實(shí)際上，集權(quán)可以使組織決策及時(shí)貫徹執(zhí)行，降低各部門(mén)之間的摩擦，但同時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致組織決策過(guò)分依賴(lài)正式的規(guī)章制度和刻板的手續(xù)，容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，最終影響組織成員和各部門(mén)的積極性和自主性，使信息不能流暢地由下層流往上層，不能對(duì)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)，增加了組織的信息成本。而分權(quán)雖然可有效地降低信息成本，但由于各部門(mén)可能各自為戰(zhàn)，缺乏協(xié)調(diào)、溝通，也易損害組織的綜合能力和效率，即增加組織的協(xié)調(diào)成本。對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言，要有效降低由此而帶來(lái)的協(xié)調(diào)成本。在以上分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)某公司的發(fā)展總戰(zhàn)略，交大歐姆龍某公司項(xiàng)目組認(rèn)為某公司的組織結(jié)構(gòu)會(huì)呈現(xiàn)這樣的變遷趨勢(shì)：某公司應(yīng)采取集中戰(zhàn)略，將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢(shì)的鋼鐵物流上，力求在該業(yè)務(wù)上取得最優(yōu)業(yè)績(jī)。某公司采取集中戰(zhàn)略不斷強(qiáng)化自己在倉(cāng)儲(chǔ)方面的核心能力的同時(shí)，實(shí)行前向一體化的戰(zhàn)略。這就需要某公司的組織結(jié)構(gòu)向集權(quán)型職能組織發(fā)展，同時(shí)需要某公司提高經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的生產(chǎn)預(yù)測(cè)能力。這將是某公司相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)模式。對(duì)于除了倉(cāng)儲(chǔ)以外的其他業(yè)務(wù)部門(mén)，某公司一方面需要確保其指令執(zhí)行的有效性，另一方面，需要通過(guò)一定的激勵(lì)機(jī)制提高其正確響應(yīng)決策的積極性。某公司將來(lái)實(shí)行適度多元化的時(shí)候就需要某公司考慮事業(yè)部制組織或者H型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)用。我們可以預(yù)見(jiàn)到，當(dāng)某公司發(fā)展為一個(gè)適度多元化的大型企業(yè)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該實(shí)行混合型的管理體制，它包括兩個(gè)方面：一是在主生產(chǎn)線(xiàn)方面實(shí)行集中一貫體制，這是集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)（U型結(jié)構(gòu)）的一種具體形式；二是對(duì)非主生產(chǎn)線(xiàn)單位實(shí)行分權(quán)的管理體制，如事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)），具有獨(dú)立法人資格的公司制（H型結(jié)構(gòu)）等形式。縱向結(jié)構(gòu)上，實(shí)行集中管理原則。從客觀上看，這種集權(quán)主要是由某公司的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定的，但從主觀上看，與其強(qiáng)調(diào)高效率、強(qiáng)化主生產(chǎn)線(xiàn)的管理思想分不開(kāi)。主要表現(xiàn)在以下幾方面：（1）把企業(yè)主要管理權(quán)限和業(yè)務(wù)集中到總公司（2）各職能部門(mén)面向生產(chǎn)線(xiàn)服務(wù)（3）在基層內(nèi)部，管理重心下移，實(shí)行以作業(yè)長(zhǎng)為中心的管理體制在橫向結(jié)構(gòu)上，實(shí)行一貫管理原則。堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化分工的前提下，簡(jiǎn)化橫向分工，對(duì)相似職能部門(mén)進(jìn)行精簡(jiǎn)、合并。強(qiáng)化協(xié)調(diào)和綜合職能，層層協(xié)調(diào)。主要在總公司、各系統(tǒng)內(nèi)部和作業(yè)管理層三個(gè)層次進(jìn)行跨系統(tǒng)、跨專(zhuān)業(yè)的綜合協(xié)調(diào)。通過(guò)上述橫向、縱向結(jié)構(gòu)分成，某公司可以在降低有限理性的約束條件下，采用集中一貫的內(nèi)部縱向一體化降低交易成本，另外通過(guò)綜合協(xié)調(diào)又可加強(qiáng)信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本獲得較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四、某公司公司治理機(jī)制的發(fā)展模式企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終目的在于通過(guò)激勵(lì)、監(jiān)督、約束機(jī)制降低代理成本，因而有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)可以降低代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)主義行為，同時(shí)可以更好的激勵(lì)代理人代理委托人行使管理職責(zé)。表現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，則為所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)及經(jīng)理層的相互委托代理、監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，眾多的國(guó)有企業(yè)均要從原有的統(tǒng)一層級(jí)生產(chǎn)組織向現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這就必然導(dǎo)致其對(duì)原管理層級(jí)進(jìn)行重建，但由于其原有思維、行為習(xí)慣的影響，在重構(gòu)過(guò)程中就必然會(huì)造成較大的管理成本以及轉(zhuǎn)軌過(guò)程中的眾多機(jī)會(huì)主義行為和道德風(fēng)險(xiǎn)，
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