【文章內容簡介】 博 今麥郎集團人力資源部 經(jīng)理　　離職管理從留人做起　　——M化工集團離職預防實踐　　文/楊威　　曾經(jīng)有位記者到惠普公司的一家工廠采訪，看見一名員工在車間工作時汗流浹背，問他：“為什么不把電風扇向自己吹而朝機器吹?！边@名工人極自然地回答：“機器必須保持清潔衛(wèi)生，避免蒙上灰塵而縮短壽命，所以電風扇要朝機器吹?！边@個極平凡的小故事，顯示出這家企業(yè)員工與公司已經(jīng)心心相印，融為一體。人才是企業(yè)最寶貴的財富，只有使員工與企業(yè)心心相印，才能留住優(yōu)秀人才，保持企業(yè)永盛不衰的競爭力。本文將以M化工集團為例，講述企業(yè)如何建立人才保留及員工離職預防機制，將離職的苗頭扼殺在搖籃之中?！　∈聵I(yè)留人—　　為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展前景　　M化工集團是一家以能源、化工為主業(yè)，以房地產、環(huán)保為輔業(yè)的大型化工集團，隨著集團的不斷發(fā)展壯大，如今已擁有23 家子公司，員工的人數(shù)從幾百人增長到了幾千人。如何建立一套長效機制，保留企業(yè)人才，特別是核心人才，早在兩年前就列入到M集團人力資源管理工作的重點項目中。兩年來，通過開展一系列的人才保留激勵工作，取得了較大的成效，2006年榮獲“中國行業(yè)十佳雇主企業(yè)獎”，2007年榮獲“中國人力資源管理杰出企業(yè)獎”。　　企業(yè)的競爭就是人才的競爭，這個命題在涂料行業(yè)顯得尤其突出。國內有份量的涂料企業(yè)屈指可數(shù)，企業(yè)的渠道和終端競爭都非常激烈，在這個行業(yè)內稍微有點名氣的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集團人力資源中心有這樣一項考核指標，即季度離職率≤3%，主動離職率≤2%；同時M化工集團還制訂了多項政策，以保障人才的良性發(fā)展，透過這種機制，不但培養(yǎng)了人才也留住了人才?！　　?競聘通行證。集團每年對核心團隊進行人才認定，頒發(fā)核心團隊成員證書，增加核心團隊的榮譽感。并對關鍵崗位全部實行競聘上崗，凡是擁有核心團隊證書的人員享有資格審核通行證，可以在同級或高一級任何性質（管理、技術、營銷）的職位直接進入競聘面試階段，參加答辯?！　　?職業(yè)發(fā)展建議。對于核心團隊人員，公司由人力資源中心牽頭，每年12月對所有核心團隊成員面談一次，并給出書面的新一年職業(yè)發(fā)展建議，經(jīng)總裁審批后每年12月20日前發(fā)布?！　　?自由轉崗。對于在公司服務滿三年的核心團隊人員，在崗位有空余、同時原崗位又有合適接班人的情況下，可以選擇去其他同級或低級崗位工作，即使這些新的職位和他過去的經(jīng)歷沒有任何關聯(lián)。人力資源中心在每個考核季度最后一個月20日前篩選出可自由轉崗的職位，經(jīng)總裁審批后發(fā)布?！　　?外派發(fā)展。集團選拔優(yōu)秀人才外派到子公司任職董事或部長、總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，根據(jù)外派人員的業(yè)績和所在公司的效益，集團將授予優(yōu)秀外派人員一定比例的所在公司股權?！　　?創(chuàng)業(yè)支持。公司成立專門的創(chuàng)業(yè)基金。只要在公司工作滿3年以上的核心團隊成員，公司都鼓勵他們申請創(chuàng)業(yè)基金。通過審核的創(chuàng)業(yè)計劃書，公司會給其投入不低于100萬元的創(chuàng)業(yè)基金，與員工的智力和技術共同新創(chuàng)公司，集團公司在新創(chuàng)公司所持的股份為80%，創(chuàng)業(yè)員工在新創(chuàng)公司所持的股份為20%，并擔任首席執(zhí)行官?！　　?核心團隊福利計劃。集團給予核心員工及家人無微不至的關懷，從配車計劃到購房購車的無息貸款，從健康關懷到旅游計劃，從補充保險到帶薪休假，公司從各個方面解決員工的后顧之憂，平衡員工的工作和生活?！　∪说男枨笫菬o止境的，只有通過長效的事業(yè)發(fā)展機制才能真正留住人才，讓人才感覺到在這個企業(yè)是有希望的，他就能用心去工作，以獲得自己的發(fā)展?！　C制留人—　　讓員工與企業(yè)共同成長　　事實證明，沒有哪家企業(yè)的人才是可以拿來就馬上使用的，人才與企業(yè)必須有一個文化融合的過程。我們多數(shù)時候對人才期望太高，索取太多，一找到人才就希望馬上見效，但實際上不是拔苗助長就是未老先衰。M化工集團經(jīng)過多年的總結和實踐，通過培養(yǎng)人才與企業(yè)共同成長和引進高管團隊同步進行，使得整個企業(yè)的人才隊伍呈現(xiàn)良性發(fā)展的趨勢。從公司創(chuàng)立至今，有從國內知名大企業(yè)引進的人才，也有從一線工人培養(yǎng)出來的骨干；有從生產工人做到子公司總經(jīng)理的員工，也有基層營銷員做到事業(yè)部總經(jīng)理的員工，這些人在企業(yè)中的現(xiàn)身說法，對人才的觸動無疑是巨大的?！　　?招聘與配置。在招聘方面，集團所有崗位都是遵循先內部招聘、再社會招聘的原則，以便為員工提供更多的晉升機會。集團在人才選拔方面，采用筆試、面試、人才測評和集體面試相結合的方法，確?？慈瞬蛔哐?。對新招職員組織參加初試、人才測評和面試，對新招經(jīng)理級以上干部還必須三位以上錄用管委會成員面試，半數(shù)以上評委同意才可通過。在人才錄用方面，重學歷更重能力，重資歷更重業(yè)績。優(yōu)先考慮內部招聘的策略降低了員工的離職風險，招聘時的嚴格考察確保招進企業(yè)的員工都能和企業(yè)文化相適應，且能很好地勝任工作，這樣就從源頭上控制了員工的離職風險?！　　?培訓與發(fā)展。人力資源中心建立了實用完善的培訓體系、編制專項培訓預算、制定具體的培訓目標，全面推進培訓工作。在員工發(fā)展方面，制定管理和技術兩條發(fā)展線路。管理方面可按普工、職員、主任、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理、總裁的線路發(fā)展；技術方面可按普工、技工、技術員、助師、工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師的線路發(fā)展。兩條線路可交叉并行，同等級別的管理人員和專業(yè)技術人員，享受同等的福利待遇。人力資源中心還通過人才測評、個人培訓需求調查、公司對崗位的要求等三個方面來幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃、組織相關培訓，保障員工與企業(yè)共同發(fā)展。2005年集團與中山大學合作舉辦了MBA 班，30多位集團干部參加了為期兩年的學習；2006年組織了人力資源年會、財務年會、營銷年會，通過外請講師和內部研討的方式開展集訓，每次集訓均超過10天，通過系統(tǒng)的培訓提升了員工的能力?！　　?績效與激勵。利用卓有成效的績效管理，做到能者上、庸者讓、無能者下，甚至是績效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強制排序、末位淘汰的原則予以淘汰。人力資源中心全面推行了績效管理和激勵機制，堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合，個人評價與上