【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 博 今麥郎集團(tuán)人力資源部 經(jīng)理　　離職管理從留人做起　　——M化工集團(tuán)離職預(yù)防實(shí)踐　　文/楊威　　曾經(jīng)有位記者到惠普公司的一家工廠采訪，看見一名員工在車間工作時(shí)汗流浹背，問他：“為什么不把電風(fēng)扇向自己吹而朝機(jī)器吹?！边@名工人極自然地回答：“機(jī)器必須保持清潔衛(wèi)生，避免蒙上灰塵而縮短壽命，所以電風(fēng)扇要朝機(jī)器吹。”這個(gè)極平凡的小故事，顯示出這家企業(yè)員工與公司已經(jīng)心心相印，融為一體。人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，只有使員工與企業(yè)心心相印，才能留住優(yōu)秀人才，保持企業(yè)永盛不衰的競(jìng)爭(zhēng)力。本文將以M化工集團(tuán)為例，講述企業(yè)如何建立人才保留及員工離職預(yù)防機(jī)制，將離職的苗頭扼殺在搖籃之中。　　事業(yè)留人—　　為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展前景　　M化工集團(tuán)是一家以能源、化工為主業(yè)，以房地產(chǎn)、環(huán)保為輔業(yè)的大型化工集團(tuán)，隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，如今已擁有23 家子公司，員工的人數(shù)從幾百人增長(zhǎng)到了幾千人。如何建立一套長(zhǎng)效機(jī)制，保留企業(yè)人才，特別是核心人才，早在兩年前就列入到M集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)項(xiàng)目中。兩年來，通過開展一系列的人才保留激勵(lì)工作，取得了較大的成效，2006年榮獲“中國(guó)行業(yè)十佳雇主企業(yè)獎(jiǎng)”，2007年榮獲“中國(guó)人力資源管理杰出企業(yè)獎(jiǎng)”。　　企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)命題在涂料行業(yè)顯得尤其突出。國(guó)內(nèi)有份量的涂料企業(yè)屈指可數(shù)，企業(yè)的渠道和終端競(jìng)爭(zhēng)都非常激烈，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)稍微有點(diǎn)名氣的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集團(tuán)人力資源中心有這樣一項(xiàng)考核指標(biāo)，即季度離職率≤3%，主動(dòng)離職率≤2%；同時(shí)M化工集團(tuán)還制訂了多項(xiàng)政策，以保障人才的良性發(fā)展，透過這種機(jī)制，不但培養(yǎng)了人才也留住了人才?！　　?競(jìng)聘通行證。集團(tuán)每年對(duì)核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人才認(rèn)定，頒發(fā)核心團(tuán)隊(duì)成員證書，增加核心團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感。并對(duì)關(guān)鍵崗位全部實(shí)行競(jìng)聘上崗，凡是擁有核心團(tuán)隊(duì)證書的人員享有資格審核通行證，可以在同級(jí)或高一級(jí)任何性質(zhì)（管理、技術(shù)、營(yíng)銷）的職位直接進(jìn)入競(jìng)聘面試階段，參加答辯?！　　?職業(yè)發(fā)展建議。對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)人員，公司由人力資源中心牽頭，每年12月對(duì)所有核心團(tuán)隊(duì)成員面談一次，并給出書面的新一年職業(yè)發(fā)展建議，經(jīng)總裁審批后每年12月20日前發(fā)布。　　■ 自由轉(zhuǎn)崗。對(duì)于在公司服務(wù)滿三年的核心團(tuán)隊(duì)人員，在崗位有空余、同時(shí)原崗位又有合適接班人的情況下，可以選擇去其他同級(jí)或低級(jí)崗位工作，即使這些新的職位和他過去的經(jīng)歷沒有任何關(guān)聯(lián)。人力資源中心在每個(gè)考核季度最后一個(gè)月20日前篩選出可自由轉(zhuǎn)崗的職位，經(jīng)總裁審批后發(fā)布?！　　?外派發(fā)展。集團(tuán)選拔優(yōu)秀人才外派到子公司任職董事或部長(zhǎng)、總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，根據(jù)外派人員的業(yè)績(jī)和所在公司的效益，集團(tuán)將授予優(yōu)秀外派人員一定比例的所在公司股權(quán)。　　■ 創(chuàng)業(yè)支持。公司成立專門的創(chuàng)業(yè)基金。只要在公司工作滿3年以上的核心團(tuán)隊(duì)成員，公司都鼓勵(lì)他們申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)基金。通過審核的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，公司會(huì)給其投入不低于100萬元的創(chuàng)業(yè)基金，與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng)公司，集團(tuán)公司在新創(chuàng)公司所持的股份為80%，創(chuàng)業(yè)員工在新創(chuàng)公司所持的股份為20%，并擔(dān)任首席執(zhí)行官?！　　?核心團(tuán)隊(duì)福利計(jì)劃。集團(tuán)給予核心員工及家人無微不至的關(guān)懷，從配車計(jì)劃到購(gòu)房購(gòu)車的無息貸款，從健康關(guān)懷到旅游計(jì)劃，從補(bǔ)充保險(xiǎn)到帶薪休假，公司從各個(gè)方面解決員工的后顧之憂，平衡員工的工作和生活?！　∪说男枨笫菬o止境的，只有通過長(zhǎng)效的事業(yè)發(fā)展機(jī)制才能真正留住人才，讓人才感覺到在這個(gè)企業(yè)是有希望的，他就能用心去工作，以獲得自己的發(fā)展?！　C(jī)制留人—　　讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)　　事實(shí)證明，沒有哪家企業(yè)的人才是可以拿來就馬上使用的，人才與企業(yè)必須有一個(gè)文化融合的過程。我們多數(shù)時(shí)候?qū)θ瞬牌谕撸魅√?，一找到人才就希望馬上見效，但實(shí)際上不是拔苗助長(zhǎng)就是未老先衰。M化工集團(tuán)經(jīng)過多年的總結(jié)和實(shí)踐，通過培養(yǎng)人才與企業(yè)共同成長(zhǎng)和引進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)同步進(jìn)行，使得整個(gè)企業(yè)的人才隊(duì)伍呈現(xiàn)良性發(fā)展的趨勢(shì)。從公司創(chuàng)立至今，有從國(guó)內(nèi)知名大企業(yè)引進(jìn)的人才，也有從一線工人培養(yǎng)出來的骨干；有從生產(chǎn)工人做到子公司總經(jīng)理的員工，也有基層營(yíng)銷員做到事業(yè)部總經(jīng)理的員工，這些人在企業(yè)中的現(xiàn)身說法，對(duì)人才的觸動(dòng)無疑是巨大的?！　　?招聘與配置。在招聘方面，集團(tuán)所有崗位都是遵循先內(nèi)部招聘、再社會(huì)招聘的原則，以便為員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)。集團(tuán)在人才選拔方面，采用筆試、面試、人才測(cè)評(píng)和集體面試相結(jié)合的方法，確?？慈瞬蛔哐?。對(duì)新招職員組織參加初試、人才測(cè)評(píng)和面試，對(duì)新招經(jīng)理級(jí)以上干部還必須三位以上錄用管委會(huì)成員面試，半數(shù)以上評(píng)委同意才可通過。在人才錄用方面，重學(xué)歷更重能力，重資歷更重業(yè)績(jī)。優(yōu)先考慮內(nèi)部招聘的策略降低了員工的離職風(fēng)險(xiǎn)，招聘時(shí)的嚴(yán)格考察確保招進(jìn)企業(yè)的員工都能和企業(yè)文化相適應(yīng)，且能很好地勝任工作，這樣就從源頭上控制了員工的離職風(fēng)險(xiǎn)?！　　?培訓(xùn)與發(fā)展。人力資源中心建立了實(shí)用完善的培訓(xùn)體系、編制專項(xiàng)培訓(xùn)預(yù)算、制定具體的培訓(xùn)目標(biāo)，全面推進(jìn)培訓(xùn)工作。在員工發(fā)展方面，制定管理和技術(shù)兩條發(fā)展線路。管理方面可按普工、職員、主任、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理、總裁的線路發(fā)展；技術(shù)方面可按普工、技工、技術(shù)員、助師、工程師、高級(jí)工程師、主任工程師、總工程師的線路發(fā)展。兩條線路可交叉并行，同等級(jí)別的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，享受同等的福利待遇。人力資源中心還通過人才測(cè)評(píng)、個(gè)人培訓(xùn)需求調(diào)查、公司對(duì)崗位的要求等三個(gè)方面來幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃、組織相關(guān)培訓(xùn)，保障員工與企業(yè)共同發(fā)展。2005年集團(tuán)與中山大學(xué)合作舉辦了MBA 班，30多位集團(tuán)干部參加了為期兩年的學(xué)習(xí)；2006年組織了人力資源年會(huì)、財(cái)務(wù)年會(huì)、營(yíng)銷年會(huì)，通過外請(qǐng)講師和內(nèi)部研討的方式開展集訓(xùn)，每次集訓(xùn)均超過10天，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)提升了員工的能力?！　　?績(jī)效與激勵(lì)。利用卓有成效的績(jī)效管理，做到能者上、庸者讓、無能者下，甚至是績(jī)效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強(qiáng)制排序、末位淘汰的原則予以淘汰。人力資源中心全面推行了績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)持定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，結(jié)果評(píng)價(jià)與行為評(píng)價(jià)相結(jié)合，個(gè)人評(píng)價(jià)與上