【文章內(nèi)容簡介】 ，徹底實現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權分離，淡馬錫因此能夠真正做到按商業(yè)化原則運營國有資本。作為淡聯(lián)企業(yè)的股東，淡馬錫同樣遵循所有權與經(jīng)營極相分離的原則，將淡聯(lián)企業(yè)看作是其投資組合的一個有機組成部分。淡馬錫不插手淡聯(lián)企業(yè)具體商業(yè)運作，把對淡聯(lián)企業(yè)的工作重點放在制定戰(zhàn)略發(fā)展目標、推廣完善的公司治理，建立企業(yè)核心價值觀、培養(yǎng)人才，并爭取持久盈利增長以保障其商業(yè)利益等宏觀工作上。淡聯(lián)企業(yè)的投資、商業(yè)和運營決策以及管理人員任免都由他們各自的管理團隊來制定，并由各自的董事局來決策。（2）淡馬錫的公司治理由于只有政府一家股東，淡馬錫公司不設股東會，實行董事局決策、總裁執(zhí)行的體制。公司董事局由9名董事組成，除2名執(zhí)行董事（含總裁）外，其余都是非執(zhí)行董事，而且由獨立私營企業(yè)的商界領袖擔任大部分非執(zhí)行董事。所有董事均由總統(tǒng)任免，董事會對總栽的任免也須獲得總統(tǒng)的批準，董事局下設執(zhí)行、審計、領袖培育與薪酬三個委員會。淡馬錫董事局作為公司最高決策機構，主要負責公司重大決策、評估總裁表現(xiàn)、制定董事和總裁繼承計劃、聘任并考核和監(jiān)督高級管理層等長期發(fā)展策略與規(guī)劃。董事局不參與和干預公司的具體業(yè)務，但每季度都要聽取管理層有關業(yè)務表現(xiàn)的匯報，對管理層進行考量。需要強調的是，淡馬錫董事局強調要有健康的增長，在考核營業(yè)額和收益等經(jīng)營指標的同時，還要進行體制、管理系統(tǒng)以及審計等方面的考核。淡馬錫董事局主席由非執(zhí)行董事?lián)危瑐€人沒有任何實體性的審批或者決策權利，執(zhí)行董事兼總裁負責公司全部執(zhí)行性事務，擁有很大的實權。總裁下轄投委會、高管委員會、戰(zhàn)略及風險委員會等三個管理層委員會，并直接管理著投資組、國際組和功能組三個業(yè)務功能組別。其中投資組下分金融服務、交通物流、基礎設施、能源資源、房地產(chǎn)、消費品、生物科技以及私募股權等十幾個小組，負責淡馬錫的投資與退出；國際組管理著全球十多個代表處，負責國際業(yè)務開展與聯(lián)絡；功能組下設財務法律、企業(yè)價值、資產(chǎn)組合、企業(yè)培訓等小組，幫助淡馬錫開展業(yè)務。管理層各委員會的人員組成和各功能組別負責人的任免均由總裁負責，無須董事局批準。淡聯(lián)企業(yè)與淡馬錫的公司治理結構大致相同。淡聯(lián)企業(yè)董事局規(guī)模一般視企業(yè)大小及類型從7人至15人，控股企業(yè)董事由股東大會選舉產(chǎn)生，獨資企業(yè)董事由淡馬錫直接委任，同一名董事最多擔任不超過6家獨資或控股企業(yè)的非執(zhí)行董事。淡馬錫也不直接任命淡聯(lián)企業(yè)的總經(jīng)理及其它高管人員，而是授權給淡聯(lián)企業(yè)董事局。（3）淡馬錫的投資組合治理淡馬錫的投資組合有三個部分：一是新加坡政府授權淡馬錫管理的淡聯(lián)企業(yè)；二是淡馬錫在世界各地的直接投資；三是對優(yōu)秀基金的投資，即淡馬錫的私募基金業(yè)務。淡馬錫的直接投資，主要考慮以下三個方面的因素：一是要符合公司戰(zhàn)略需要和投資主題；二是要有長期、穩(wěn)定的投資回報；三是要能有效控制投資風險。一般要經(jīng)過捕捉投資機會——科學分析論證——嚴謹盡職調查——投委會決策——付諸實施執(zhí)行——項目跟蹤評價——獲取利潤退出等步驟。淡馬錫捕捉投資機會的工作由總裁下轄的投資組負責。按照投資類別，投資組下屬的十幾個投資小組圍繞轉型中的經(jīng)濟市場（中國、印度、越南和其他新興經(jīng)濟體，以及金融服務業(yè)和基礎設施建設）、蓬勃發(fā)展的中產(chǎn)階級（電信、消費與生活方式以及房地產(chǎn)）、強化的比較優(yōu)勢（能源與資源、生物科技），以及新興的成功企業(yè)四大投資主題，以IPO、定向增發(fā)、重組收購、國企改制、私募基金和新建投資等手段，通過控股、參股或買賣有價證券等多種靈活方式，分行業(yè)研究并捕捉投資機會。在進行國際業(yè)務開拓時，投資組還要與國際組密切配合，共同負責項目的遴選、分析和執(zhí)行。在經(jīng)過嚴謹?shù)谋M職調查及充分論證之后，投資小組將投資項目提交給總裁下轄的投委會進行決策，投委會主席由總裁兼任。投委會一般要用比較多的時間來對項目進行討論，對有爭論或者疑問的項目，會交回投資小組去做更深入的研究，完善后再上會討論。投委會決策遵循少數(shù)服從多數(shù)的原則，項目較簡單多數(shù)通過后即可付諸實施，但投資超過授權額度時須經(jīng)董事局批準，投委會主席對可能影響到淡馬錫聲譽的項目也可以—票否決。在決策過程中，如有需要，淡馬錫會聘請外部中介機構及行業(yè)專家?guī)椭瘑T們做出判斷，在上會前發(fā)表意見供委員們參考。淡馬錫的私募基金業(yè)務。淡馬錫還積極開展全球私募基金業(yè)務，主要是投資美國和歐洲的私募基金，亞洲也有一小部分。目前私募基金投資組合30億美元，約占淡馬錫總投資組合的5%。20多年來，淡馬錫私募基金長期年復合股東總回報率約為20%（項目回報目標門檻為20%以上，最高可達4050%，最低的也有10%左右），比直接投資回報稍髙。淡馬錫投資的基金期限一般為10年，前5年為投入期，后5年為收獲期，基金投向主要是非上市公司。淡馬錫選擇合作基金的標準最重要的是看信任度：一是看合作基金過去的履歷；二是通過市場調研，從其股東以及同業(yè)競爭者等多種途徑了解情況。在基金的風險控制上，對內(nèi)，淡馬錫秉承穩(wěn)健投資原則，適當控制投資速度。對合作基金的投資也須經(jīng)一定的程序并報投委會批準；對外，在要求合作基金風險共擔、按比例出資的同時，對合作基金的投資方向和投資領域也予一定的約束，如要求合作基金在優(yōu)勢領域投資、在投資區(qū)域上劃定一定比例等。私募基金的運作，不僅使淡馬錫獲得豐厚回報，也使其獲得了很多好的直接投資機會。淡馬錫的投資退出。在資本退出方面，淡馬錫設立了專門的部門進行研究，核心考慮因素是項目的價值。淡馬錫每年都會自上而下制定一個投資規(guī)劃，對不符合投資主題的項目予以退出。淡馬錫以繼續(xù)持有或擇機出售為依據(jù)，將旗下企業(yè)分為A、B、C三類，A類和B類資產(chǎn)繼續(xù)持有，C類資產(chǎn)擇機出售。A類為重要資源和特許企業(yè)，前者包括供水、能源、燃氣、機場以及港口等企業(yè)，后者包括公共廣播、教育以及博彩等企業(yè)。淡馬錫在這類公司中扮演控股或主導角色，并長期持有。B類為具有核心實力和國際或區(qū)域發(fā)展?jié)撃艿钠髽I(yè)，這類企業(yè)多屬于新興行業(yè)，風險大，收效周期長，一般私營企業(yè)無力承擔。淡馬錫在投資決策時，會做出慎重選擇，投入后一般會繼續(xù)持有。C類為選擇適當市場時機出售的企業(yè)。淡馬錫將旗下的企業(yè)看作是不同増長潛力的資產(chǎn)組合，一旦發(fā)現(xiàn)某樣資產(chǎn)的增長潛力有限，其結果就是經(jīng)投委會批準后果斷的出售。據(jù)統(tǒng)計，自1985年以來，淡馬錫先后出售了40多家公司的全部股權，并出售了20多家公司的部分股權，有效實現(xiàn)了資本價值最大化。淡馬錫對風險的判斷與控制，不是獨立去考慮的，而是根據(jù)風險與回報的比率關系來綜合考慮。風險越高，一般要求的回報率就越高。宏觀方面，淡馬錫注重通過對投資組合進行科學布局來分散風險。目前，淡馬錫方向性投資組合為31：25：10，即新加坡本土31%、中國25%、澳大利亞10%、拉丁美洲及其他14%；近年主要集中在金融領域、生命科學領域、能源領域。按照往年投資統(tǒng)計，在發(fā)達經(jīng)濟體和發(fā)展中地區(qū)的投資比例控制在50：50，上市資產(chǎn)與非上市資產(chǎn)比例為72：28，真正實現(xiàn)了資本投向國際化、業(yè)務分布全球化及資產(chǎn)極限證券化，淡馬錫這種均衡的風險定位，有效降低和對沖了各類風險，為其持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展奠定堅實基礎。微觀方面，淡馬錫設立風險管理小組，統(tǒng)籌考慮整個公司的風險控制，并通過建立規(guī)范的審計制度和強有力的監(jiān)督機制，全面加強對公司各類風險的管控。就具體投資項目而言，風險控制的主要責任在投資小組，投資小組必須對每個項目的風險進行具體量化，在盡職調查、后續(xù)跟蹤等多個環(huán)節(jié)組合考慮風險因素，并通過尋找合作伙伴以及市場對沖等方式來降低風險。正是因為有效地控制了風險，30多年來，淡馬錫和淡聯(lián)企業(yè)很少發(fā)生投資和決策失誤。、國內(nèi)央企國有資本運營模式 2005年，誠通集團成為首批國有資產(chǎn)經(jīng)營公司試點單位之一。在此之前，誠通集團通過改革和重組整合，不僅實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展，在前期困難企業(yè)重組退出等方面做了大量工作，已經(jīng)具有一定的組織機構基礎，形成了一支具備企業(yè)重組實際操作經(jīng)驗的人員隊伍。在試點的過程中，公司逐步搭建產(chǎn)權管理、資產(chǎn)運營、人力資源管理三個功能性平臺，形成規(guī)范的制度和流程，并搭建起熟悉企業(yè)改制和人員安置業(yè)務政策和操作的百人專業(yè)隊伍，同時組建專業(yè)人力資源公司，形成第三方專業(yè)化的人員安置模式，為企業(yè)處置國有資產(chǎn)問題搭建起較好的制度框架。 過去十年里，誠通集團探索不良資產(chǎn)市場化運作路徑，實施“一企一策”，資產(chǎn)退出、重組與發(fā)展并重，有針對性地實施國企改制方案，共盤活資產(chǎn)變現(xiàn)近50億元，整合孵化有效資產(chǎn)477多億元。 不久前，誠通集團與中國國新、中煤集團、神華集團共同出資組建的中央企業(yè)煤炭資產(chǎn)管理平臺公司即國源煤炭資產(chǎn)管理有限公司已經(jīng)成立運行，將推動中央企業(yè)化解煤炭過剩產(chǎn)能和實現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)脫困發(fā)展，推動優(yōu)化整合涉煤中央企業(yè)煤炭資源。煤炭板塊只是誠通集團參與處置的過剩產(chǎn)能之一。中國經(jīng)濟時報記者獲悉，誠通集團已經(jīng)成立了基金管理公司，組建以中國國有企業(yè)結構調整基金為核心的基金組合，通過基金引導社會資本參與國企改革；參與產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)、價值鏈高端領域的國有優(yōu)勢企業(yè)實施行業(yè)整合和戰(zhàn)略重組，支持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉型升級“去產(chǎn)能”及“僵尸企業(yè)”清理退出等方式，實現(xiàn)國有資本整體效益最大化。不良資產(chǎn)證券化被認為是化解國有企業(yè)面臨問題的重要方式之一，誠通集團正在增立金融板塊，建立以財務公司、基金、保險、銀行、金融資產(chǎn)管理公司為核心的誠通金融板塊。2016年2月誠通集團被確定為中央企業(yè)國有資本運營公司試點，重新確定新的發(fā)展定位，并全面實施了改組。馬正武表示，按照國有資本運營公司定位，將繼續(xù)推進資產(chǎn)證券化，增強資產(chǎn)流動性，強化資本運作，加強市值管理。充分利用多層次資本市場，加快非上市資產(chǎn)、股權實現(xiàn)證券化；對難以實現(xiàn)資產(chǎn)證券化的資產(chǎn)，通過產(chǎn)權交易等資本市場，以市場公允價格實現(xiàn)資本形態(tài)轉換。成為國有資本運營公司試點單位后，誠通集團