【文章內(nèi)容簡介】 速發(fā)展的今天，航空性收益顯著增長并且占到機場總體收入 60％以上，此外國內(nèi)許多機場包括首都機場在內(nèi)執(zhí)行航站樓改造和建設(shè)時，總是習(xí) 慣性的從航空旅客流程角度出發(fā)，先進行旅客流程規(guī)劃而忽視機場商業(yè)流程和資 源布局，造成航站樓建成之后需要不斷地的裝修改造來增加商業(yè)面積，通常的結(jié) 21果是商業(yè)資源分散，或遠離旅客流程，或旅客可使用的資源有限等等問題，因此 在進行航站樓改造和 建設(shè)時同時考慮商業(yè)流程和旅客流程問題就顯得尤為重要。 但是又如何保證機場商業(yè)特別是零售業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和規(guī)劃能夠?qū)崿F(xiàn)收益最 大化呢，要做到這一點就必須了解我們的顧客，必須了解顧客對機場服務(wù)和設(shè)施 的期望是什么 ?如何讓旅客覺得物有所值 ? 在全世界很多機場中，對商品的定價都是偏高的，這是乘客所不希望的。中 國的機場零售業(yè)中很多收費不合理，而且商品品種雜亂，有很多不知名的商品。 乘客希望在機場中有各種各樣的商品，有很多的零售商在競爭，從而他們可以在 競爭中得益。另外一方面是顧客服務(wù)，中國機場在顧客服務(wù)方面做得不夠好 ，有 很多需要改進的地方。 乘客對各種設(shè)施的使用要比較方便，有明確的指引標志等。 必須要給予乘客一種安全感。 機場不能太擁擠，要給予乘客有足夠的空間。如果一個機場太擁擠、太繁 忙的話，要想在零售業(yè)上取得成功是比較困難的。第四是舒適。乘客都希望在舒 適的環(huán)境中休息和購物，因而我們在安排座位時，就必須做到既要給予乘客豪華 感，又要有舒適感。 最后一點是，目前乘客對機場要求的服務(wù)和設(shè)施越來越多，這一趨勢在近幾 年越來越明顯。為什么英國能夠處于機場零售業(yè)的最前沿 ?首先要從英國機場管理 局 (BAA)談起。 它在 1981年開始了私有化，目前下屬 7個機場。私有化使得它可 以對所收的起降費進行協(xié)調(diào)。 BAA與其他機場一樣，在零售業(yè)的發(fā)展和完善上， 從私有化到完全發(fā)展起來，一共花了 6到 7年的時間。他們花了大量的精力來做 到這一點。例如，他們在候機樓里建立了一支專門的隊伍來了解顧客的需求，在 董事會里設(shè)立了一個專門負責(zé)零售業(yè)發(fā)展的董事，而且打破傳統(tǒng)的慣例，專門任 命一個負責(zé)零售業(yè)的建筑設(shè)計師等。 就目前首都機場三座航站樓的商業(yè)區(qū)域來看，資源總量比較充裕，與國際上 商業(yè)管理水平較高的機場對比情況如圖 5． 1： 如圖 5． 2中的 左右兩張表可以明顯看出，國際上在機場商業(yè)服務(wù)能力比較突出 的機場的零售面積比重均高于首都機場，而首都機場餐飲零售的總體收益占到非 航業(yè)務(wù)的 28％，其中餐飲收益只相當(dāng)于零售收入的 20％不到，因此首都機場零售 面積還需要進一步補充和調(diào)整，為引進的新品牌或者品類提供空間。 其次，豐要的零售資源該如何在樓內(nèi)規(guī)劃。 非航業(yè)務(wù)收入中最重要的部分就是零售業(yè)務(wù)收入，因此針對旅客在機場范圍 的消費特點，合理的安排零售資源就顯得非常重要。那么如何讓店面在正確的時 間和地點出現(xiàn)在旅客面 ? 對于旅客在完整的飛行旅行中要經(jīng)歷三個重要 的環(huán)節(jié)，登機之前、飛機飛行 中、降落離開幾場，其中在登機之前旅客情緒的興奮度達到了最高值，但是旅客 的心里壓力在登機前卻是曲折的上升，對機場而言旅客在樓內(nèi)有效時間就只有從 進入航站樓到登機這個過程才是值得重點分析和研究的。 (1)．空間性 商業(yè)零售容量，商業(yè)零售容量為每千人次旅客所占的商業(yè)零售密度，以與旅 客需求相匹配為原則，世界各地機場航站樓商業(yè)零售容量不同。以亞洲國際同類 機場為例，韓國仁川機場為 1． 57 平方米／千人次、新加坡、香港和東京成田機 場該比例分別為 1． 4 1． 17和 0． 77。 商業(yè)零售面積空、陸側(cè)分布國際機場航站樓商業(yè)零售面積空側(cè) (禁區(qū)內(nèi) )與陸 側(cè) (禁區(qū)外 )面積分布平均比例為 57％： 43％。 駐足觀察區(qū)，創(chuàng)建旅客進入零售區(qū)前的駐足觀察區(qū)，吸引感官刺激，營造情 感聯(lián)想，引導(dǎo)感性的商業(yè)體驗。 布局層次性，縱向：品牌形象、商業(yè)價值由禁區(qū)外向禁區(qū)內(nèi)逐步提升；橫向： 根據(jù)旅客主要流程，按國際知名品牌、本土特色產(chǎn)品和便利店的順序，水平業(yè)態(tài) 分布。 (2)建筑性 體現(xiàn)集中式人流是商業(yè)業(yè)績的決定性因素，商業(yè)設(shè)施規(guī)劃立足旅客主流程， 在途經(jīng)的關(guān)鍵駐足點規(guī)劃集中式商業(yè)設(shè)施，形成區(qū)域性商業(yè)氛圍， 打造區(qū)域性主 打產(chǎn)品，創(chuàng)造不同的商業(yè)“亮點 。 注重視覺性，商業(yè)設(shè)施與旅客流程呈垂直分布，增加商店可見度，吸引自然 人流的視線：用玻璃作為商店間的隔斷幕墻，增加通透性；充分利用自然光線有 效結(jié)合人工光線，體現(xiàn)自然明亮的視覺效果。 兼顧靈活性，預(yù)留空間以備商業(yè)展示和促銷活動，市場的需求不斷變化，靈 活的空間運用可以滿足更多的商業(yè)需求，也使航站樓商業(yè)環(huán)境保持變化和創(chuàng)新。 專業(yè)化設(shè)計，專業(yè)化的裝潢設(shè)計，個性化的招牌及門面，提升店面形象，提 供令人興奮的視覺空間體驗。 店鋪設(shè)計，店鋪深 3至 4米、店面寬度不宜超過 12 米；商店之間的界限具有 靈活性；店內(nèi)通道設(shè)計人流容易通過，且沒有“直通路 ，取而代之為“途經(jīng)路 ； 最大限度地使用弧形鋪面，減少旅客的視覺障礙和進入商店的難度；盡量避免在 多層零售空間加夾層。 輔助性設(shè)施，輔助性服務(wù)設(shè)施 (如衛(wèi)生間等 )最大限度地留住旅客的腳步，減 少零售機會的“流失 ；在商業(yè)區(qū)域中央提供高質(zhì)量的座位，盡量減少登機門附近 區(qū)域的候機座位。 5． 2． 2建立專業(yè)化的管理團隊 首都機場具有建設(shè)大型國際樞紐機場的愿望，同時注重旅客在機場消費的感 受和體驗，讓首都機場商業(yè)更加充滿活力、持續(xù)的發(fā)展下去，就 需要塑造一個完 整的商業(yè)管理團隊，并讓這個團隊充分發(fā)揮專業(yè)知識和能力。 對于機場來說，由于天然地域的壟斷性，企業(yè)自身生存的壓力相對充分市場 化的行業(yè)差距較大、人員流動性較低，同時又有國企長期遺留下來的用人制度和 工作作風(fēng)，因此對于真正人才的培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)并不是非常重視。在機場商業(yè)方面， 一直以來都不是備受重視的業(yè)務(wù)，管理人員也時常進行調(diào)整，很難通過長期的積 累和磨練培養(yǎng)出真正的機場商業(yè)人才；在市內(nèi)商業(yè)方面，各種商業(yè)管理人才有著 豐富的零售業(yè)務(wù)運作經(jīng)驗，但是這些管理人員來到機場至少需要兩年時間來熟悉 機場復(fù)雜的運 作方式和管理體制，此外受企業(yè)體制限 NJ39。I部商業(yè)人員也很難發(fā)揮 從其他商業(yè)場所積累的經(jīng)驗和技巧。 因此，機場管理者要趕超國際先進機場商業(yè)，那么在內(nèi)部建立專業(yè)化的管理 團隊，并予以足夠的重視和培養(yǎng)是必不可少的。從海外機場的經(jīng)驗來看，香港和 新加坡機場各自都有一只專業(yè)的管理人員在負責(zé)機場零售及其他業(yè)務(wù)的開發(fā)和管 理，并將自己成熟的經(jīng)驗對外輸出，成為機場咨詢收入的重要來源。 機場建立專業(yè)商業(yè)管理團隊主要需要從以下三方面著手： 確定以機場商業(yè)發(fā)展為企業(yè)重要目標 機場管理者應(yīng)當(dāng)將機場商業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步驟目標具體化，由機場商業(yè) 管理團隊成為方案執(zhí)行的主要責(zé)任人，推動機場商業(yè)發(fā)展。同時，將發(fā)展機場商 業(yè)的理念傳達至公司每個員工，使公司所有員工有一個明確的方向和指導(dǎo)思想， 能夠支持和配合好商業(yè)管理部門的工作。 重視員工專業(yè)技能的培養(yǎng)和提高 機場的商業(yè)管理者至少需要具備兩方面知識，一方面是機場運行管理，一方 面是商業(yè)開發(fā)和管理，只有將兩方面能夠完美結(jié)合的員工才是真正機場商業(yè)管理 的人才，然而面對這樣人才的培養(yǎng)確實十分困難的。首先機場運行自身就是由多 種復(fù)雜的管理和運 行系統(tǒng)組成，其次商業(yè)管理由需要有長時間的工作經(jīng)驗的積累 才能獲得，因而人員的選擇和培訓(xùn)就顯得非常重要。對于人員的培訓(xùn)首先要做熟 悉機場熟悉業(yè)務(wù)，在航站樓運行部門至少培訓(xùn)學(xué)習(xí)半年以上，別能夠數(shù)據(jù)航站樓 內(nèi)各套系統(tǒng)的運作方式和關(guān)鍵要素，然后經(jīng)常邀請咨詢公司及參加商業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)， 了解各方面的商業(yè)動態(tài)和知識，特別是注重與品牌商、經(jīng)營商、代理商的交流和 學(xué)習(xí)，在工作中學(xué)習(xí)并用知識推動工作發(fā)展。 建立以開發(fā)和管理并重的團隊 機場的商業(yè)管理團隊通常面臨是側(cè)重商業(yè)開發(fā)，還是側(cè)重日常的商業(yè)經(jīng)營管 理。這點主要牽涉到該部門 的績效評估方法和各部門間職責(zé)劃分的問題。以商業(yè) 開發(fā)為主的管理團隊，主要的績效考核指標是店面的開發(fā)速度、品牌引進的質(zhì)量、 預(yù)計收益的實現(xiàn)情況，至于以后的店面經(jīng)營和管理問題不在納入考核中，而作為 機場航站樓的運行部門就要承擔(dān)店面的運營管理和物業(yè)服務(wù)的雙重職能；以日常 商業(yè)經(jīng)營管理為主的團隊，主要的績效考核指標是店面經(jīng)營和收入情況，店面到 期評估和考核工作，在職責(zé)上兼顧店面開發(fā)和招商，但是航站樓管理部門只負責(zé) 樓內(nèi)的物業(yè)管理，不會參與到商業(yè)經(jīng)營活動中。 針對首都機場的實際情況，最優(yōu)的選擇是由商業(yè)管理部門承擔(dān)店面 開發(fā)和日 常經(jīng)營管理的責(zé)任，航站樓管理部門負責(zé)樓內(nèi)的運行和物業(yè)管理，同時擔(dān)任店面 日常經(jīng)營規(guī)范的監(jiān)督職能。 采用以上方式，主要是將店面開發(fā)到日常經(jīng)營走未完成的流程進行管理，有 利于不斷完善機場商業(yè)管理體系，有效的監(jiān)督店面的經(jīng)營情況，同時有利于公司 對于商業(yè)管理部門績效考核指標的確認及工作職責(zé)的劃分，避免日常工作中出現(xiàn) 各種職責(zé)交叉所帶來的工作效率低下的問題。至于，航站樓內(nèi)資源分配及管理權(quán)， 則可由公司進行統(tǒng)一的測算比較后確認資源的使用方式。 5． 2． 3充分發(fā)揮市場競爭作用 機場商業(yè)的經(jīng)營管理模式，以及所采用 自行經(jīng)營和外包經(jīng)營，都是根據(jù)機場 自身的情況而確定。從世界范圍看，各主要機場的商業(yè)項目有自營也有外包，主 要是根據(jù)自身的經(jīng)營能力以及實現(xiàn)收益最大化，如表 5． 1： 自 2020年首都機場接收 T3航站樓以來，憑借著奧運會的良好契機，首都機 場商業(yè)環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的變化，商業(yè)經(jīng)營總面積擴大一倍，硬件設(shè)施達到國際先 進水平，商業(yè)收益也成倍增加，各種知名品牌紛紛進駐首都機場，無論商業(yè)形象、 商品質(zhì)量、服務(wù)品質(zhì)都邁上了新的臺階，各類商品價格也做到與市區(qū)通知同價。 但是拋開這些已經(jīng)取得成績，深入到首都機場商業(yè)經(jīng)營 管理層面，就會發(fā)現(xiàn)其中 存在的非常大的問題，首先機場的零售業(yè)務(wù)收入主要來自國際區(qū)的免稅品商店、 國內(nèi)區(qū)外包品牌和合作品牌店面，而國內(nèi)區(qū)商業(yè)特別是專業(yè)公司自營品牌店面的 銷售貢獻不足零售總體收入的 15％，自營品牌形象及服務(wù)管理也不能滿足旅客的 需求，凸顯出專業(yè)公司在商業(yè)經(jīng)營管理中并沒有發(fā)揮應(yīng)有的專業(yè)性；其次，專業(yè) 公司通過與品牌直接合作、與經(jīng)營商以外包租賃形式來實現(xiàn)品牌的豐富性和品牌 更新，專業(yè)公司也要向合作伙伴收取一定的保底租金和銷售提成，當(dāng)其中的保底 租金或銷售提取收取較高的時候，就會影響合作經(jīng)營商的打折 促銷力度 (目前是 沒有 )，或者迫使經(jīng)營商為旅客提供價格和毛利水平較高的商品，我想這種現(xiàn)象在 國內(nèi)其他機場也同樣存在問題。 通過對國內(nèi)外機場商業(yè)管理模式的分析，以及充分考慮國內(nèi)機場管理的現(xiàn)實 情況，對于如何在國內(nèi)建立可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)管理模式有以下三點： l、在保證專業(yè)公司生存的前提下，實行委托管理的模式。 在國內(nèi)機場現(xiàn)有條件下，完全擺脫專業(yè)公司而直接實行機場商業(yè)管理市場化 并不現(xiàn)實，也非常難以操作，同時國外機場商業(yè)也不是所有業(yè)務(wù)都由外部經(jīng)營商 管理。因此，在已經(jīng)確定的樓內(nèi)商業(yè)資源的格局下，外包店面由機場管理者 、專 業(yè)公司、外部經(jīng)營商三方簽署協(xié)議，專業(yè)公司受機場委托對外包店面進行服務(wù)和 管理，外包店面收益由機場直接收取并根據(jù)專業(yè)公司的工作內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量向其 支付管理費用。 建立專業(yè)公司自營店面的可退出機制 目前專業(yè)公司自營店面不參與機場的績效評估體系和資源推出機制，使得自 營店面很難有動力主動尋求管理提升和收入增加，也妨礙自營品牌的優(yōu)勝劣汰和 品質(zhì)提升。因此，對于樓內(nèi)店面經(jīng)營進行統(tǒng)一的評估是非常重要的，同時對于低 質(zhì)量的店面和品牌要有勇氣退出或者調(diào)整或轉(zhuǎn)為外包形式，保證航站樓商業(yè)資源 價值能夠充分體現(xiàn)。 控 制自營品牌店占用優(yōu)質(zhì)資源面積 機場自營品牌店面的一個顯著特點是旅客只能在機場看到，在市內(nèi)很難找到 同樣品牌的店面，這與專業(yè)公司的經(jīng)營特點有直接聯(lián)系，部分自營品牌的認知度 較差，同時品牌經(jīng)營水平低難與市場中同類品牌進行競爭，因此出于對機場整體 商業(yè)環(huán)境和服務(wù)水平提升的需要，最好限制自營品牌店面在主要商業(yè)區(qū)所占用的