【正文】 作內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量向其 支付管理費(fèi)用。 通過對國內(nèi)外機(jī)場商業(yè)管理模式的分析，以及充分考慮國內(nèi)機(jī)場管理的現(xiàn)實(shí) 情況，對于如何在國內(nèi)建立可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)管理模式有以下三點(diǎn)： l、在保證專業(yè)公司生存的前提下，實(shí)行委托管理的模式。從世界范圍看，各主要機(jī)場的商業(yè)項(xiàng)目有自營也有外包，主 要是根據(jù)自身的經(jīng)營能力以及實(shí)現(xiàn)收益最大化，如表 5． 1： 自 2020年首都機(jī)場接收 T3航站樓以來，憑借著奧運(yùn)會的良好契機(jī)，首都機(jī) 場商業(yè)環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的變化，商業(yè)經(jīng)營總面積擴(kuò)大一倍，硬件設(shè)施達(dá)到國際先 進(jìn)水平，商業(yè)收益也成倍增加，各種知名品牌紛紛進(jìn)駐首都機(jī)場，無論商業(yè)形象、 商品質(zhì)量、服務(wù)品質(zhì)都邁上了新的臺階，各類商品價(jià)格也做到與市區(qū)通知同價(jià)。至于，航站樓內(nèi)資源分配及管理權(quán)， 則可由公司進(jìn)行統(tǒng)一的測算比較后確認(rèn)資源的使用方式。 針對首都機(jī)場的實(shí)際情況，最優(yōu)的選擇是由商業(yè)管理部門承擔(dān)店面 開發(fā)和日 常經(jīng)營管理的責(zé)任，航站樓管理部門負(fù)責(zé)樓內(nèi)的運(yùn)行和物業(yè)管理，同時(shí)擔(dān)任店面 日常經(jīng)營規(guī)范的監(jiān)督職能。這點(diǎn)主要牽涉到該部門 的績效評估方法和各部門間職責(zé)劃分的問題。對于人員的培訓(xùn)首先要做熟 悉機(jī)場熟悉業(yè)務(wù)，在航站樓運(yùn)行部門至少培訓(xùn)學(xué)習(xí)半年以上，別能夠數(shù)據(jù)航站樓 內(nèi)各套系統(tǒng)的運(yùn)作方式和關(guān)鍵要素，然后經(jīng)常邀請咨詢公司及參加商業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)， 了解各方面的商業(yè)動態(tài)和知識，特別是注重與品牌商、經(jīng)營商、代理商的交流和 學(xué)習(xí)，在工作中學(xué)習(xí)并用知識推動工作發(fā)展。 重視員工專業(yè)技能的培養(yǎng)和提高 機(jī)場的商業(yè)管理者至少需要具備兩方面知識，一方面是機(jī)場運(yùn)行管理，一方 面是商業(yè)開發(fā)和管理，只有將兩方面能夠完美結(jié)合的員工才是真正機(jī)場商業(yè)管理 的人才，然而面對這樣人才的培養(yǎng)確實(shí)十分困難的。 機(jī)場建立專業(yè)商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)主要需要從以下三方面著手： 確定以機(jī)場商業(yè)發(fā)展為企業(yè)重要目標(biāo) 機(jī)場管理者應(yīng)當(dāng)將機(jī)場商業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步驟目標(biāo)具體化，由機(jī)場商業(yè) 管理團(tuán)隊(duì)成為方案執(zhí)行的主要責(zé)任人，推動機(jī)場商業(yè)發(fā)展。 因此，機(jī)場管理者要趕超國際先進(jìn)機(jī)場商業(yè)，那么在內(nèi)部建立專業(yè)化的管理 團(tuán)隊(duì)，并予以足夠的重視和培養(yǎng)是必不可少的。在機(jī)場商業(yè)方面， 一直以來都不是備受重視的業(yè)務(wù)，管理人員也時(shí)常進(jìn)行調(diào)整，很難通過長期的積 累和磨練培養(yǎng)出真正的機(jī)場商業(yè)人才；在市內(nèi)商業(yè)方面，各種商業(yè)管理人才有著 豐富的零售業(yè)務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，但是這些管理人員來到機(jī)場至少需要兩年時(shí)間來熟悉 機(jī)場復(fù)雜的運(yùn) 作方式和管理體制，此外受企業(yè)體制限 NJ39。 5． 2． 2建立專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì) 首都機(jī)場具有建設(shè)大型國際樞紐機(jī)場的愿望，同時(shí)注重旅客在機(jī)場消費(fèi)的感 受和體驗(yàn)，讓首都機(jī)場商業(yè)更加充滿活力、持續(xù)的發(fā)展下去，就 需要塑造一個完 整的商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，并讓這個團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮專業(yè)知識和能力。 店鋪設(shè)計(jì)，店鋪深 3至 4米、店面寬度不宜超過 12 米；商店之間的界限具有 靈活性；店內(nèi)通道設(shè)計(jì)人流容易通過，且沒有“直通路 ，取而代之為“途經(jīng)路 ； 最大限度地使用弧形鋪面，減少旅客的視覺障礙和進(jìn)入商店的難度；盡量避免在 多層零售空間加夾層。 兼顧靈活性，預(yù)留空間以備商業(yè)展示和促銷活動，市場的需求不斷變化，靈 活的空間運(yùn)用可以滿足更多的商業(yè)需求，也使航站樓商業(yè)環(huán)境保持變化和創(chuàng)新。 (2)建筑性 體現(xiàn)集中式人流是商業(yè)業(yè)績的決定性因素，商業(yè)設(shè)施規(guī)劃立足旅客主流程， 在途經(jīng)的關(guān)鍵駐足點(diǎn)規(guī)劃集中式商業(yè)設(shè)施，形成區(qū)域性商業(yè)氛圍， 打造區(qū)域性主 打產(chǎn)品，創(chuàng)造不同的商業(yè)“亮點(diǎn) 。 駐足觀察區(qū)，創(chuàng)建旅客進(jìn)入零售區(qū)前的駐足觀察區(qū)，吸引感官刺激，營造情 感聯(lián)想，引導(dǎo)感性的商業(yè)體驗(yàn)。以亞洲國際同類 機(jī)場為例，韓國仁川機(jī)場為 1． 57 平方米／千人次、新加坡、香港和東京成田機(jī) 場該比例分別為 1． 4 1． 17和 0． 77。那么如何讓店面在正確的時(shí) 間和地點(diǎn)出現(xiàn)在旅客面 ? 對于旅客在完整的飛行旅行中要經(jīng)歷三個重要 的環(huán)節(jié)，登機(jī)之前、飛機(jī)飛行 中、降落離開幾場，其中在登機(jī)之前旅客情緒的興奮度達(dá)到了最高值，但是旅客 的心里壓力在登機(jī)前卻是曲折的上升，對機(jī)場而言旅客在樓內(nèi)有效時(shí)間就只有從 進(jìn)入航站樓到登機(jī)這個過程才是值得重點(diǎn)分析和研究的。 其次，豐要的零售資源該如何在樓內(nèi)規(guī)劃。例如，他們在候機(jī)樓里建立了一支專門的隊(duì)伍來了解顧客的需求，在 董事會里設(shè)立了一個專門負(fù)責(zé)零售業(yè)發(fā)展的董事，而且打破傳統(tǒng)的慣例，專門任 命一個負(fù)責(zé)零售業(yè)的建筑設(shè)計(jì)師等。 BAA與其他機(jī)場一樣，在零售業(yè)的發(fā)展和完善上， 從私有化到完全發(fā)展起來，一共花了 6到 7年的時(shí)間。 它在 1981年開始了私有化，目前下屬 7個機(jī)場。 最后一點(diǎn)是，目前乘客對機(jī)場要求的服務(wù)和設(shè)施越來越多，這一趨勢在近幾 年越來越明顯。第四是舒適。 機(jī)場不能太擁擠，要給予乘客有足夠的空間。 乘客對各種設(shè)施的使用要比較方便，有明確的指引標(biāo)志等。 乘客希望在機(jī)場中有各種各樣的商品，有很多的零售商在競爭，從而他們可以在 競爭中得益。 但是又如何保證機(jī)場商業(yè)特別是零售業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和規(guī)劃能夠?qū)崿F(xiàn)收益最 大化呢，要做到這一點(diǎn)就必須了解我們的顧客，必須了解顧客對機(jī)場服務(wù)和設(shè)施 的期望是什么 ?如何讓旅客覺得物有所值 ? 在全世界很多機(jī)場中，對商品的定價(jià)都是偏高的，這是乘客所不希望的。詳細(xì)的說， 航空性收入是直接由飛機(jī)起降和運(yùn)輸旅客或貨物所產(chǎn)生的收入，而非航空收入是 指在航空收入之外，包括航站樓外商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和廣告、配餐服務(wù)、航站樓內(nèi)商 業(yè)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的收入，如機(jī)場候機(jī)樓零售收入 (包括餐飲 )、辦公場所與值機(jī)柜 臺出租所得收入、各種特許經(jīng)營的收入、廣告收入、航空食品、停車場收入、汽 車租賃收入及其他設(shè)備、設(shè)施的收入等。 5． 2首都機(jī)場零售經(jīng)營優(yōu)化措施 5． 2． 1合理分配商業(yè)資源 從經(jīng)營收益角度出發(fā)，機(jī)場的收入是多元化的，根據(jù)收入來源不同可以將收 入分為航空性收入與非航空性收入兩大類。 實(shí)現(xiàn)與經(jīng)營者合作共贏的管理模式，聯(lián)合統(tǒng)一為旅客服務(wù)； 滿足不同消費(fèi)能力旅客需求，不斷提升旅客滿意度； 首都機(jī)場目前在航站樓商業(yè)面積方面已經(jīng)位居 對標(biāo)機(jī)場前列，但商業(yè)收入?yún)s與對標(biāo)機(jī)場相比有一定差距，主要由于： (1)商業(yè) 布局與航空流程存在很多不匹配的地方，導(dǎo)致客流利用效率較低，商業(yè)經(jīng)營收益 不高；對標(biāo)機(jī)場的商業(yè)布局基本上都在旅客流程以及旅客流匯集的地方，能充分 捕捉旅客 客流； (2)及時(shí)把握與滿足旅客需求方面也存在能力不足，不能及時(shí)跟 5首都機(jī)場零售業(yè)務(wù)經(jīng)營優(yōu)化方案 5． 1首都機(jī)場零售經(jīng)營優(yōu)化目標(biāo) 北京首都機(jī)場在現(xiàn)有基礎(chǔ)上要繼續(xù)努力成為國際性的樞紐機(jī)場，那么機(jī)場商 業(yè)的發(fā)展必然成為重要的一環(huán)，只有建立可持續(xù)的機(jī)場商業(yè)模式才能夠?qū)崿F(xiàn)這個 目標(biāo)。 首都機(jī)場當(dāng)前采用的是主特許經(jīng)營商的管理方式，就現(xiàn)在的經(jīng)營效果和 管理 水平而言，由于特許經(jīng)營商是屬于首都機(jī)場集團(tuán)成員企業(yè)，對于市場的把握和經(jīng) 營管理水平與成熟的經(jīng)營商存在一定差距，不能充分發(fā)揮首都機(jī)場零售業(yè)務(wù)應(yīng)有 的商業(yè)價(jià)值，在缺少競爭的環(huán)境中也很難刺激特許經(jīng)營商的提高和發(fā)展。縱觀歐洲、亞洲對標(biāo)機(jī)場，其商業(yè)經(jīng)營模 式主要有：完全自營，由旗下的全資公司進(jìn)行經(jīng)營，主要代表機(jī)場有迪拜機(jī)場 ； 合資經(jīng)營嘴許經(jīng)營，核心業(yè)務(wù)，如香化、煙酒免稅品銷售，由機(jī)場與外部公司成 立的合資公司經(jīng)營，其他非核心業(yè)務(wù)按品類進(jìn)行特許經(jīng)營管理或直接租賃，主要 代表機(jī)場有成田機(jī)場、巴黎機(jī)場；完全特許經(jīng)營，將經(jīng)營業(yè)務(wù)按照品類劃分，特 許給幾個外部專業(yè)公司進(jìn)行經(jīng)營，機(jī)場只進(jìn)行特許管理，主要代表機(jī)場有仁川機(jī) 場、香港機(jī)場、新加坡機(jī)場。如基于客流資源的非航開發(fā)，主要拓展以零售為主的航站樓商業(yè)，包 括零售、餐飲、服務(wù)增值、廣告等業(yè)務(wù)，對標(biāo)機(jī)場的零售業(yè)務(wù)是其商業(yè)收入主體； 餐飲、服務(wù)增值業(yè)務(wù)更多以服務(wù)旅客為主，收益為輔；廣告作為商業(yè)收入的有效 補(bǔ)充；如基于物流資源的非航開發(fā)，主要業(yè)務(wù)有航空物流園區(qū)開發(fā)、中性的航空 貨運(yùn)站；比如法蘭克福機(jī)場航空物流園，仁川機(jī)場的自由貿(mào)易區(qū)、香港機(jī)場的航 空貨站；如基于土地資源的非航開發(fā)，主要 業(yè)務(wù)有航空城開發(fā)、土地使用權(quán)租賃、 周邊商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，如購物娛樂中心、酒店、展覽館、高爾夫、辦公樓寫字樓開 發(fā)與租賃：法蘭克福機(jī)場的周邊地產(chǎn)租賃業(yè)務(wù)，每年收入高達(dá) 1． 5億歐元，超過 其商業(yè)收入 (1． 4億歐元 ) 首都機(jī)場目前的非航業(yè)務(wù)收入主要來航站樓內(nèi)的零售、廣告、餐飲、便利服 務(wù)等項(xiàng)目，對于樓外商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)和利用還不充分，沒有開發(fā)出機(jī)場所帶動周 邊商業(yè)發(fā)展的巨大商機(jī)。 4． 2． 3首都機(jī)場與對標(biāo)機(jī)場商業(yè)模式的差異 l、多元化開發(fā)機(jī)場商業(yè)零售業(yè)務(wù) 。 4． 2． 2首都機(jī)場與對標(biāo)機(jī)場商業(yè)收入結(jié)構(gòu)的差異 對于國際樞紐機(jī)場的資源價(jià)值提升豐要是通過零售、餐飲業(yè)務(wù)收入來體現(xiàn)， 因此餐飲零售業(yè)務(wù)的特性就是滿足旅客的基本上消費(fèi)需求，特別是零售業(yè)務(wù)更加 能體現(xiàn)機(jī)場的整體服務(wù)理念和服務(wù)水平，通過豐富的商品品類和多樣化的服務(wù)來 吸引更多旅客的消費(fèi)。未來隨著首都機(jī)場旅客量的 不斷提升，機(jī)場商業(yè)資源面積擴(kuò)充是機(jī)場規(guī)劃及運(yùn)營管理調(diào)整所必須考慮的問題。以下就是從三方面描述首都機(jī)場商業(yè)與對標(biāo)機(jī)場商業(yè)差距和現(xiàn)狀： 4． 2． 1首都機(jī)場與對標(biāo)機(jī)場的資源使用差異 于靠前的位置，即首都機(jī)場的商業(yè)資源使用量基本上與旅客總量相匹配。早在 2020年，首都機(jī)場就把將自身建設(shè) 成為大型國際樞紐機(jī)場當(dāng)成發(fā)展目標(biāo)，并逐漸形成了一套完整的戰(zhàn)略實(shí)施體系。 樞紐航空系統(tǒng)是當(dāng)今世界大型航空公司和機(jī)場普遍采用的一種先進(jìn)的航空運(yùn) 輸生產(chǎn)組織形式。在航空旅客迅猛增長的同時(shí)，首都 機(jī)場的商業(yè)收入也比去年有大幅提升，根據(jù)首都機(jī)場 2020年半年報(bào)披露，首都機(jī) 場零售收入同比增長 53． 09％，餐飲收入同比增長 24． 44％，在比同期大幅提升得基 礎(chǔ)上，全面超越了旅客吞吐量的增長比例。根據(jù)歷年首都機(jī)場非 航收入的發(fā)展情況，雖然憑借者旅客量的逐年攀升非航收入同比不斷提高，但是 非航收入占總收入的比重仍處于較低水平，相比國際知名機(jī)場還有較大差距。這標(biāo)志著首都機(jī)場在邁向國際大型樞紐機(jī)場道路 上又前進(jìn)了一大步。北京首都國際機(jī)場建成于 1958年，運(yùn)營 50多年來，伴隨著歷史的腳步，始 終昂首向前。 4． 1首都機(jī)場商業(yè)經(jīng)營狀況 北京首都國際機(jī)場是“中國第一國門”，是中國最重要、規(guī)模最大、設(shè)備最先 進(jìn)、運(yùn)輸牛產(chǎn)最繁忙的大型國際航空港。 4首都機(jī)場商業(yè)管理差距與改進(jìn)事項(xiàng) 從機(jī)場硬件、機(jī)場定位、管理者經(jīng)營理念來分析，首都機(jī)場具備了成功經(jīng)營 機(jī)場商業(yè)的基本條件，此外首都機(jī)場零售業(yè)務(wù)在經(jīng)過多年的發(fā)展和改革之后取得 了一定的成績，在國內(nèi)機(jī)場商業(yè)零售業(yè) 務(wù)中首屈一指，但是首都機(jī)場商業(yè)零售業(yè) 務(wù)還有很多需要改進(jìn)的地方，還有很高的發(fā)展空間。 首都機(jī)場商業(yè)業(yè)務(wù)在近幾年的發(fā)展和實(shí)踐過程中，一直將以上三點(diǎn)作為商業(yè) 發(fā)展的 指導(dǎo)原則，特別是成功完成奧運(yùn)服務(wù)保障任務(wù)之后，首都機(jī)場股份有限公 司提出了“暢行中國服務(wù)“打造國際樞紐的戰(zhàn)略愿景之后，在實(shí)際工作中提出兩 個轉(zhuǎn)變，從 管理向服務(wù)的轉(zhuǎn)變 ，從“以自我為中心向以顧客為中心的轉(zhuǎn)變 。 3． 2． 2制定完善的管理標(biāo)準(zhǔn) 作為機(jī)場管理機(jī)構(gòu)，還要針對商業(yè)的經(jīng)營管理提出明確的要求，機(jī)場商業(yè)在 經(jīng)營管理方面與市區(qū)商業(yè)還是有很大不同的，機(jī)場商業(yè)的客流不是自發(fā)的，旅客 逛商店的時(shí)間也不是旅客自身就能控制的，機(jī)場商業(yè)的運(yùn)營要與航空運(yùn)輸?shù)牧鞒? 密切配合，因此在經(jīng)營管理方面具有其特殊性，機(jī)場管理機(jī)構(gòu)需要針對機(jī)場商業(yè) 運(yùn)營的特殊性，制定完善的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)察體系，確保機(jī)場商業(yè)服務(wù)的穩(wěn) 定性。建立可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式需要從以下三方面著手： 3． 2． 1以旅客需求為先 首先要考慮旅客的感受、滿足不同旅客的差異需求，在一個天然壟斷 的場所 給旅客更多選擇和更高品質(zhì)的服務(wù)，讓旅客擁有選擇權(quán)。機(jī) 場具有天然壟斷性，這是毋庸諱言的，但是僅僅考慮收益，而不考慮滿足旅客的 需求，這樣的商業(yè)發(fā)展是沒有出路的，不可持續(xù)的，是要被旅客和公眾所詬病的 殘缺的商業(yè)發(fā)展模式。首都機(jī)場在學(xué)習(xí)和吸收國外一些大型國際機(jī)場較為成功的做法基 礎(chǔ)上，