【文章內(nèi)容簡介】 或者兩個人，而是圍繞之的一個相對完整的技術(shù)梯隊，至少應(yīng)當保證每個技術(shù)骨干有一個技術(shù)助手和一個實驗室助手幫助）、管理、關(guān)聯(lián)性技術(shù)資源（包括技術(shù)信息以及與其他科研院所的合作，這種關(guān)聯(lián)性技術(shù)資源的合作未必能馬上給公司帶來直接的利益，但是從長遠的角度講，是能夠給公司帶來一個技術(shù)上的增長潛力的，一個號稱要以技術(shù)和市場為導向的公司怎么可能不與相應(yīng)科研院所建立關(guān)聯(lián)呢？），但是我們始終沒有在這幾個方面做深層次的探討和行動。姜工的進入對于公司的技術(shù)體系應(yīng)該是一個好的事情，他的技術(shù)與產(chǎn)品體系我也能表示基本認可，但是現(xiàn)在需要面臨的問題是如何去做，需要多大程度上去做，公司的整體資源能在多大程度上配合這個體系去做，需要多長時間，當然也需要更加開放的心態(tài)，甚至是技術(shù)體系的開放。 對于技術(shù)口，我是門外漢，本不應(yīng)當說太多，這里還談一個問題，就是建立有利于市場的產(chǎn)品線體系，這點其實屬于公司整體的問題，首先是市場上需要什么產(chǎn)品，其次就是公司能制造什么產(chǎn)品，再者才是技術(shù)部能開發(fā)什么產(chǎn)品，公司財務(wù)是否能給這個產(chǎn)品“準生證”。現(xiàn)在很明顯，北京區(qū)對于彈性涂料和造型的要求在提高，外埠區(qū)則對原有的幾個花型開始認可，這些市場上的微妙變化，以及我們推動這些變化的思路都應(yīng)當成為我公司產(chǎn)品線調(diào)整的重要動因。我們今年在這方面幾乎沒有做什么事先的工作，現(xiàn)在也非常欠缺這方面工作的力度。這個問題的產(chǎn)生應(yīng)當說跟公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略欠缺是密切相關(guān)的。（二）、管理層面上的： 上面談的都是直接經(jīng)營層面的問題，雖然經(jīng)營管理從來二者不分家，但是我還是勉強做了個分類，將以下問題歸咎于公司的管理性因素上。 整體經(jīng)營缺乏方向感和計劃性： 對于這個問題，自從1999年進入公司開始提起，但是從今天的情況來看，這個問題反映得更加尖銳。在很多人眼里，這個問題就直接變成了兩個問題，“郭總不想搞涂料了”“公司本來就是靠天吃飯”，這兩種思想導致很多經(jīng)營上深層次的混亂，因為這個問題事實上改變了相當多數(shù)人的心態(tài)和思考問題的出發(fā)點。 先談方向感這個問題，其實對于富思特公司何去何從的問題，公司中上層之間一直就存在爭議，這點在上次昌平會議上就表現(xiàn)得非常激烈，這不是一個簡單的企業(yè)文化或者老板決定的問題，這個問題實際上作為郭總一直也在搖擺不定，所以在一些對企業(yè)存在重大影響的問題上常常左右搖擺，或者顧忌太多，甚至于變得放棄我們經(jīng)營的原則。實際上公司所有的中上層領(lǐng)導對于公司最核心的競爭力究竟來自于什么地方并不清楚，也缺乏對行業(yè)和公司的現(xiàn)實判斷，這就導致了對于公司未來方向的不斷爭議和經(jīng)營方向的動搖?！拔覀円迅凰继刈龀梢粋€什么樣的公司，如何將公司變成那樣一個公司”可能是目前最重要解決的問題，這不是一個簡單的“一個經(jīng)營質(zhì)量最好的領(lǐng)先型公司，誠信、效率、創(chuàng)新”能解決的。它包括市場定位、策略定位等多個方面，說句非常實在的話，建立一個技術(shù)領(lǐng)先型的公司都比上面那個提法更能作為公司的目標，因為上面那個提法只能作為企業(yè)的基本經(jīng)營理念，而不包括公司的執(zhí)行策略。實現(xiàn)管理改組最重要的是具備共同遠景，這樣才能集中企業(yè)資源實現(xiàn)共同的目標，如果每一個高層管理人員對于把企業(yè)做成什么樣各自有各自的想法，企業(yè)的資源就會被無端地被消耗掉，而且這種共同遠景的獲得必須是充分溝通、共同認可的結(jié)果，決非老板拍板的問題，在這個問題，公司高層之間始終缺少坦誠的溝通，每次所謂的溝通，最后實際上成為老板的一言堂或者陷入一些非常具體的問題或者陷入一些純粹虛無的問題，要知道，雖然不能老是陷入一些具體的問題等待老板拍板的方式，但是每次都在討論一些根本不能形成原則或決定的問題也是絲毫沒有意義的，管理理念固然重要，但是在沒有確定的執(zhí)行策略前，枉談管理理念層面的轉(zhuǎn)型是沒有意義的，因為這種理念的轉(zhuǎn)型要成為對具體經(jīng)營上的操作需要太長的過程和時間，而且在具體操作過程中，即使老板作為人，也難以擺脫習慣的影響，而在涂料市場風云際會的時候，這種影響會使得公司不斷錯過市場的新的機會，應(yīng)該講保溫產(chǎn)品的目前的困境就是這種影響的結(jié)果。 整體經(jīng)營的計劃性是隨著上一個問題衍生的結(jié)果，一旦公司經(jīng)營的大方向確定了，如何實現(xiàn)這個目標，以目前資源各個階段能實現(xiàn)何種目標，實現(xiàn)這個目標需要各個環(huán)節(jié)做什么準備，各個環(huán)節(jié)如何共同努力來實現(xiàn)這個目標。具體到每個年度就是公司的年度經(jīng)營規(guī)劃。在這個問題上，不得不說到公司的兩個大的弊端，一個是制定計劃前，絲毫不對市場進行前期的分析和現(xiàn)實討論，僅僅憑照感覺就開始制訂計劃，最后計劃是否能完成也就自然而然成了一個無所謂的事情。第二個是計劃制訂后，由于本身計劃不夠完善，隨著執(zhí)行過程中，隨意改變資源投入情況，或者讓責任人根本無法使用足夠的資源，最后責任變得無法追究。富思特公司最大的問題就是越是經(jīng)營責任重大的事情沒有人承擔責任，越是小事情非抓出來誰是責任人，最后使所有人逃避責任成了一種習慣，而且成了員工們牢騷的一個借口。而計劃執(zhí)行力度的不足，最后成為影響公司整體運作和發(fā)展的隱性的巨大致命傷，因為各個部門的執(zhí)行都變得沒有長期性，都必須不得不多觀察其他部門的行動節(jié)奏，否則走快了很可能導致投入顯得過大，甚至將自己陷入困境而被老板錯誤理解而丟了職位，實際上我個人認為2000年本人被公司解除市場部經(jīng)理職務(wù)很大程度上源自于此，劉小姐目前在公司經(jīng)營上的尷尬位置也源自于此。 決策體系存在問題，程序中缺乏務(wù)實與效率 公司的決策權(quán)利名義上屬于公司管理委員會，實際上相當分散，凡是涉及到公司眼前顯性利益的事情，最終的決策毫無疑問是郭總，即使現(xiàn)在郭總的精力很多時候都并沒有放在制漆上（這點使得決策的速度也大大受到影響，所以希望要么合理授權(quán)，要么郭總集中精力短時間來把富思特做大再將精力轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)去），無論郭總的決策是否正確，其實其他人是很難反對的，應(yīng)當承認，集體決策經(jīng)常難以給出出奇制勝的決定，但是可以少犯錯誤，這也是為什么小公司多采用個人決策，大公司多采用集體決策的原因。但是公司現(xiàn)在對于眼前隱性利益的事情，最終的決策權(quán)實際上被操縱在各個主管權(quán)力的各級主管手里，當然這也正常（因為若非如此，組織的反應(yīng)速度將大大被降低，從而喪失組織活力），但是很多時候，這種決策缺乏有效的評估和反饋機制反映到最高決策者手里。而涉及到長遠利益的決策很多時候，多源自于一段時間的感覺，而這種感覺很多并沒有經(jīng)過理性的思考，并沒有始終延續(xù)公司的既定方向和方式，而且也經(jīng)常未經(jīng)嚴格地測算，使得很多事情的決策變得隨意性很強。而且有一點不得不提出的是，現(xiàn)在公司由于決策權(quán)的分布存在問題，以及追究責任時的不合理性，很多時候很多人的決策實際上并沒有完全從公司角度出發(fā)，一方面是公司本身的經(jīng)營策略并沒有獲得共同的認可，各有各的想法，一方面是個別人根本就是私心太重，總是試圖獲得一些超常利益，另一方面是目前公司整體穩(wěn)定感差，所有的中高層都缺乏安全感，沒有人有心情去考慮長遠，不影響自己目前在公司里面的不可或缺性可能成為一種必然的選擇。 除了在決策體系上存在的問題外，公司還有一個很有意思的現(xiàn)象，就是很多時候的決策依賴于想象，依賴于高層主管的經(jīng)驗判斷，而不去尊重事實?；剡^頭來說公司對于分銷的態(tài)度，其實公司對于一類項目的投入必須是做經(jīng)濟分析的，可是我們從來就沒有研究過分銷目前到底能夠給公司帶來多大的現(xiàn)金凈流入，也從來沒有分析過為什么那么多家上分銷的企業(yè)，卻沒有幾家真正做起來的，這不是一個簡單的炒作成功與否的問題。而且要知道，分銷項目一旦開始操作，很可能就會消耗目前大量的資源而拖累原有急待發(fā)展的工程市場，洲煌工貿(mào)原本在工程上已經(jīng)成功崛起，但是在盲目進入分銷市場后，由于定位上不準，最后消耗了企業(yè)大量資源，其原來的工程口的大量骨干人員大幅度流失，企業(yè)資源耗盡，喪失了企業(yè)發(fā)展的機會（做實業(yè)的危險性就在于一旦戰(zhàn)略失誤，錯誤一旦鑄下，就沒有回頭的余地）。退一萬步講，從市場角度講，應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部來說，需要四點配合，產(chǎn)能是否足夠、運輸是否跟得上、資金流是否足夠支撐、需要的大量人才是否準備（如果沒有，如何建立迅速的培訓體制來制造人才），何況這是一個我們完全不熟悉的市場，如何控制還成問題（要知道分銷類的公司沒有做起來固然沒有好處，一旦做起來如何防止各個環(huán)節(jié)利用公司資源謀取私利也是一個大問題），而我們的公司決策從來不考慮這些非?，F(xiàn)實的因素，僅僅是看到這樣能擴張規(guī)模、能帶來相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流，就決定上馬，而且?guī)缀趼牪贿M任何反面意見。我們在不客觀、不務(wù)實的問題上犯的錯誤已經(jīng)不少，無論是市場還是用人，但是卻一錯再錯，今年以來的人事調(diào)整就可堪為公司決策層不務(wù)實的一個經(jīng)典案例，可是郭總不應(yīng)當否認的是，在這之前，既未與相關(guān)主管談過計劃和想法（即使談也幾乎就是擺出一付你接受也得接受不接受也得接受的態(tài)勢，如何叫人說真話？），也未經(jīng)過理性的思考和務(wù)實的分析。然后要談決策效率的問題，可能公司所有人都在抱怨決策效率的問題，包括郭總在內(nèi)。我們的會議總是拖拖拉拉，而不能取得任何實質(zhì)性的進展，我們要么是為一些雞毛蒜皮的事情爭個不休，要么是就一些空無邊際的事情高談闊論，要么就是各個部門各發(fā)各牢騷的走遍過場，回頭想一下，在管理委員會上，除非事到臨頭了，我們討論過任何經(jīng)營策略上的問題嗎？今年市場出現(xiàn)了問題，營銷部門難以實現(xiàn)公司年初的經(jīng)營計劃，可是從來沒有人來問過我為什么不能完成計劃，如何去解決問題，或者需要對計劃做何調(diào)整?？赡芄疽呀?jīng)簡單地將之歸結(jié)于我的缺乏策略或無能，但是即使如此，公司至今才發(fā)現(xiàn)，是否可以理解為一種決策效率的高度低下，因為這已經(jīng)使公司喪失了幾乎大半年的時間。我們完全可以在確定戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行策略的基礎(chǔ)上，將部門經(jīng)理會變成一個高效率的部門協(xié)調(diào)會和經(jīng)營審核會，只需要采用經(jīng)營質(zhì)詢的方式，當然必須有一個前提就是需要讓公司的高層學會使用這種方法。除了公司決策會議的效率問題外，公司決策效率還經(jīng)常體現(xiàn)在公司政策執(zhí)行上，執(zhí)行中的一些細節(jié)決策效率往往耗了大量的寶貴時間，對于此點我想原因歸結(jié)在三點：其一是公司權(quán)責不明，公司高層并不尊重基層主管的權(quán)力和決策，導致各個基層人員敢于對上級主管的決策提出疑問甚至于直接到老板處去理論，一次也許沒有問題，多了主管除非與基層員工存在良好關(guān)系，否則難以迅速有效執(zhí)行決策了；其二就是公司對于決策效果的追查上，我們對于效果的追查通常眉毛胡子一把抓或者根本不抓，要么沒人管要么管了后因為無從定奪而流于形式，如何指望人能有動力去有效決策；其三是很多時候我們的程序本身也存在問題，由于授權(quán)的不明確或者程序本身設(shè)計的問題，比較典型就是我們的工程底價和加價的問題，這種程序上的混亂導致了決策效率的大大下降，并進而給我們的客戶帶來所謂官僚氣或國有味的感覺，從而削弱了公司的有效競爭力水平。從這類事情的決策還可以看出一個有意思的問題，其實這個問題很早以來就是公司的一個問題，但是我們似乎總是計較于一些雞毛蒜皮的利益問題，而對于徹底解決問題的動力和興趣明顯不足，這也反映了公司一個很骨子的問題，公司過分在乎每一件事情或每一單業(yè)務(wù)到底是否賺了足夠多，而對于如何增強企業(yè)的核心競爭能力，如何有效執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略動力不足，也就是所謂業(yè)務(wù)導向型而非市場導向型，并不是說認真核算每單的利潤水準不對，但是這樣雖然可以保證公司的生存能力，但是在業(yè)務(wù)量上升、業(yè)務(wù)復(fù)雜性提高和經(jīng)過一個時間段后，如果仍將視野僅僅局限于此，必將會傷害到公司長久的利益。還有一個很有意思的問題，就是公司總是習慣于把一些非常復(fù)雜的問題做很簡單的處理，并認為就這樣合適了，而且何種問題應(yīng)該在何種層面上討論，完全沒有章法。就說公司的戰(zhàn)略制訂問題，我們公司的資源情況對于很多人是保密的，對外的宣傳也是夸大其詞的，在部門經(jīng)理一級上，最多其實只有征求意見和思路的方面，絕對不可能定下來的，可我們就定下來了，那最多只能算一個思路的方針，絕對不是戰(zhàn)略，公司如果有戰(zhàn)略的也是郭總心里定的，而且郭總定戰(zhàn)略也往往不去觀察我們的資源情況。比如完成長江以北布點和上零售，如果同時上的話，我們公司根本沒有足夠的資金和人力資源投入，也缺乏這種運作上的管理經(jīng)驗，如何上，上不上得動，恐怕公司沒有人問過，就這個意義講，吳總屬于公司里清醒的人，看過那些大廠后，他清楚如果沒有特別的思路操作，我們在某些市場上根本沒有機會。 人事的考評機制仍然存在制度性障礙；