【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 或者兩個(gè)人，而是圍繞之的一個(gè)相對(duì)完整的技術(shù)梯隊(duì)，至少應(yīng)當(dāng)保證每個(gè)技術(shù)骨干有一個(gè)技術(shù)助手和一個(gè)實(shí)驗(yàn)室助手幫助）、管理、關(guān)聯(lián)性技術(shù)資源（包括技術(shù)信息以及與其他科研院所的合作，這種關(guān)聯(lián)性技術(shù)資源的合作未必能馬上給公司帶來直接的利益，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度講，是能夠給公司帶來一個(gè)技術(shù)上的增長(zhǎng)潛力的，一個(gè)號(hào)稱要以技術(shù)和市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司怎么可能不與相應(yīng)科研院所建立關(guān)聯(lián)呢？），但是我們始終沒有在這幾個(gè)方面做深層次的探討和行動(dòng)。姜工的進(jìn)入對(duì)于公司的技術(shù)體系應(yīng)該是一個(gè)好的事情，他的技術(shù)與產(chǎn)品體系我也能表示基本認(rèn)可，但是現(xiàn)在需要面臨的問題是如何去做，需要多大程度上去做，公司的整體資源能在多大程度上配合這個(gè)體系去做，需要多長(zhǎng)時(shí)間，當(dāng)然也需要更加開放的心態(tài)，甚至是技術(shù)體系的開放。 對(duì)于技術(shù)口，我是門外漢，本不應(yīng)當(dāng)說太多，這里還談一個(gè)問題，就是建立有利于市場(chǎng)的產(chǎn)品線體系，這點(diǎn)其實(shí)屬于公司整體的問題，首先是市場(chǎng)上需要什么產(chǎn)品，其次就是公司能制造什么產(chǎn)品，再者才是技術(shù)部能開發(fā)什么產(chǎn)品，公司財(cái)務(wù)是否能給這個(gè)產(chǎn)品“準(zhǔn)生證”?，F(xiàn)在很明顯，北京區(qū)對(duì)于彈性涂料和造型的要求在提高，外埠區(qū)則對(duì)原有的幾個(gè)花型開始認(rèn)可，這些市場(chǎng)上的微妙變化，以及我們推動(dòng)這些變化的思路都應(yīng)當(dāng)成為我公司產(chǎn)品線調(diào)整的重要?jiǎng)右颉Ｎ覀兘衲暝谶@方面幾乎沒有做什么事先的工作，現(xiàn)在也非常欠缺這方面工作的力度。這個(gè)問題的產(chǎn)生應(yīng)當(dāng)說跟公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略欠缺是密切相關(guān)的。（二）、管理層面上的： 上面談的都是直接經(jīng)營(yíng)層面的問題，雖然經(jīng)營(yíng)管理從來二者不分家，但是我還是勉強(qiáng)做了個(gè)分類，將以下問題歸咎于公司的管理性因素上。 整體經(jīng)營(yíng)缺乏方向感和計(jì)劃性： 對(duì)于這個(gè)問題，自從1999年進(jìn)入公司開始提起，但是從今天的情況來看，這個(gè)問題反映得更加尖銳。在很多人眼里，這個(gè)問題就直接變成了兩個(gè)問題，“郭總不想搞涂料了”“公司本來就是靠天吃飯”，這兩種思想導(dǎo)致很多經(jīng)營(yíng)上深層次的混亂，因?yàn)檫@個(gè)問題事實(shí)上改變了相當(dāng)多數(shù)人的心態(tài)和思考問題的出發(fā)點(diǎn)。 先談方向感這個(gè)問題，其實(shí)對(duì)于富思特公司何去何從的問題，公司中上層之間一直就存在爭(zhēng)議，這點(diǎn)在上次昌平會(huì)議上就表現(xiàn)得非常激烈，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)文化或者老板決定的問題，這個(gè)問題實(shí)際上作為郭總一直也在搖擺不定，所以在一些對(duì)企業(yè)存在重大影響的問題上常常左右搖擺，或者顧忌太多，甚至于變得放棄我們經(jīng)營(yíng)的原則。實(shí)際上公司所有的中上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于公司最核心的競(jìng)爭(zhēng)力究竟來自于什么地方并不清楚，也缺乏對(duì)行業(yè)和公司的現(xiàn)實(shí)判斷，這就導(dǎo)致了對(duì)于公司未來方向的不斷爭(zhēng)議和經(jīng)營(yíng)方向的動(dòng)搖。“我們要把富思特做成一個(gè)什么樣的公司，如何將公司變成那樣一個(gè)公司”可能是目前最重要解決的問題，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“一個(gè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量最好的領(lǐng)先型公司，誠信、效率、創(chuàng)新”能解決的。它包括市場(chǎng)定位、策略定位等多個(gè)方面，說句非常實(shí)在的話，建立一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先型的公司都比上面那個(gè)提法更能作為公司的目標(biāo)，因?yàn)樯厦婺莻€(gè)提法只能作為企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)理念，而不包括公司的執(zhí)行策略。實(shí)現(xiàn)管理改組最重要的是具備共同遠(yuǎn)景，這樣才能集中企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，如果每一個(gè)高層管理人員對(duì)于把企業(yè)做成什么樣各自有各自的想法，企業(yè)的資源就會(huì)被無端地被消耗掉，而且這種共同遠(yuǎn)景的獲得必須是充分溝通、共同認(rèn)可的結(jié)果，決非老板拍板的問題，在這個(gè)問題，公司高層之間始終缺少坦誠的溝通，每次所謂的溝通，最后實(shí)際上成為老板的一言堂或者陷入一些非常具體的問題或者陷入一些純粹虛無的問題，要知道，雖然不能老是陷入一些具體的問題等待老板拍板的方式，但是每次都在討論一些根本不能形成原則或決定的問題也是絲毫沒有意義的，管理理念固然重要，但是在沒有確定的執(zhí)行策略前，枉談管理理念層面的轉(zhuǎn)型是沒有意義的，因?yàn)檫@種理念的轉(zhuǎn)型要成為對(duì)具體經(jīng)營(yíng)上的操作需要太長(zhǎng)的過程和時(shí)間，而且在具體操作過程中，即使老板作為人，也難以擺脫習(xí)慣的影響，而在涂料市場(chǎng)風(fēng)云際會(huì)的時(shí)候，這種影響會(huì)使得公司不斷錯(cuò)過市場(chǎng)的新的機(jī)會(huì)，應(yīng)該講保溫產(chǎn)品的目前的困境就是這種影響的結(jié)果。 整體經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性是隨著上一個(gè)問題衍生的結(jié)果，一旦公司經(jīng)營(yíng)的大方向確定了，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，以目前資源各個(gè)階段能實(shí)現(xiàn)何種目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要各個(gè)環(huán)節(jié)做什么準(zhǔn)備，各個(gè)環(huán)節(jié)如何共同努力來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。具體到每個(gè)年度就是公司的年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。在這個(gè)問題上，不得不說到公司的兩個(gè)大的弊端，一個(gè)是制定計(jì)劃前，絲毫不對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行前期的分析和現(xiàn)實(shí)討論，僅僅憑照感覺就開始制訂計(jì)劃，最后計(jì)劃是否能完成也就自然而然成了一個(gè)無所謂的事情。第二個(gè)是計(jì)劃制訂后，由于本身計(jì)劃不夠完善，隨著執(zhí)行過程中，隨意改變資源投入情況，或者讓責(zé)任人根本無法使用足夠的資源，最后責(zé)任變得無法追究。富思特公司最大的問題就是越是經(jīng)營(yíng)責(zé)任重大的事情沒有人承擔(dān)責(zé)任，越是小事情非抓出來誰是責(zé)任人，最后使所有人逃避責(zé)任成了一種習(xí)慣，而且成了員工們牢騷的一個(gè)借口。而計(jì)劃執(zhí)行力度的不足，最后成為影響公司整體運(yùn)作和發(fā)展的隱性的巨大致命傷，因?yàn)楦鱾€(gè)部門的執(zhí)行都變得沒有長(zhǎng)期性，都必須不得不多觀察其他部門的行動(dòng)節(jié)奏，否則走快了很可能導(dǎo)致投入顯得過大，甚至將自己陷入困境而被老板錯(cuò)誤理解而丟了職位，實(shí)際上我個(gè)人認(rèn)為2000年本人被公司解除市場(chǎng)部經(jīng)理職務(wù)很大程度上源自于此，劉小姐目前在公司經(jīng)營(yíng)上的尷尬位置也源自于此。 決策體系存在問題，程序中缺乏務(wù)實(shí)與效率 公司的決策權(quán)利名義上屬于公司管理委員會(huì)，實(shí)際上相當(dāng)分散，凡是涉及到公司眼前顯性利益的事情，最終的決策毫無疑問是郭總，即使現(xiàn)在郭總的精力很多時(shí)候都并沒有放在制漆上（這點(diǎn)使得決策的速度也大大受到影響，所以希望要么合理授權(quán)，要么郭總集中精力短時(shí)間來把富思特做大再將精力轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)去），無論郭總的決策是否正確，其實(shí)其他人是很難反對(duì)的，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，集體決策經(jīng)常難以給出出奇制勝的決定，但是可以少犯錯(cuò)誤，這也是為什么小公司多采用個(gè)人決策，大公司多采用集體決策的原因。但是公司現(xiàn)在對(duì)于眼前隱性利益的事情，最終的決策權(quán)實(shí)際上被操縱在各個(gè)主管權(quán)力的各級(jí)主管手里，當(dāng)然這也正常（因?yàn)槿舴侨绱?，組織的反應(yīng)速度將大大被降低，從而喪失組織活力），但是很多時(shí)候，這種決策缺乏有效的評(píng)估和反饋機(jī)制反映到最高決策者手里。而涉及到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的決策很多時(shí)候，多源自于一段時(shí)間的感覺，而這種感覺很多并沒有經(jīng)過理性的思考，并沒有始終延續(xù)公司的既定方向和方式，而且也經(jīng)常未經(jīng)嚴(yán)格地測(cè)算，使得很多事情的決策變得隨意性很強(qiáng)。而且有一點(diǎn)不得不提出的是，現(xiàn)在公司由于決策權(quán)的分布存在問題，以及追究責(zé)任時(shí)的不合理性，很多時(shí)候很多人的決策實(shí)際上并沒有完全從公司角度出發(fā)，一方面是公司本身的經(jīng)營(yíng)策略并沒有獲得共同的認(rèn)可，各有各的想法，一方面是個(gè)別人根本就是私心太重，總是試圖獲得一些超常利益，另一方面是目前公司整體穩(wěn)定感差，所有的中高層都缺乏安全感，沒有人有心情去考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)，不影響自己目前在公司里面的不可或缺性可能成為一種必然的選擇。 除了在決策體系上存在的問題外，公司還有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，就是很多時(shí)候的決策依賴于想象，依賴于高層主管的經(jīng)驗(yàn)判斷，而不去尊重事實(shí)?；剡^頭來說公司對(duì)于分銷的態(tài)度，其實(shí)公司對(duì)于一類項(xiàng)目的投入必須是做經(jīng)濟(jì)分析的，可是我們從來就沒有研究過分銷目前到底能夠給公司帶來多大的現(xiàn)金凈流入，也從來沒有分析過為什么那么多家上分銷的企業(yè)，卻沒有幾家真正做起來的，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的炒作成功與否的問題。而且要知道，分銷項(xiàng)目一旦開始操作，很可能就會(huì)消耗目前大量的資源而拖累原有急待發(fā)展的工程市場(chǎng)，洲煌工貿(mào)原本在工程上已經(jīng)成功崛起，但是在盲目進(jìn)入分銷市場(chǎng)后，由于定位上不準(zhǔn)，最后消耗了企業(yè)大量資源，其原來的工程口的大量骨干人員大幅度流失，企業(yè)資源耗盡，喪失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)（做實(shí)業(yè)的危險(xiǎn)性就在于一旦戰(zhàn)略失誤，錯(cuò)誤一旦鑄下，就沒有回頭的余地）。退一萬步講，從市場(chǎng)角度講，應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部來說，需要四點(diǎn)配合，產(chǎn)能是否足夠、運(yùn)輸是否跟得上、資金流是否足夠支撐、需要的大量人才是否準(zhǔn)備（如果沒有，如何建立迅速的培訓(xùn)體制來制造人才），何況這是一個(gè)我們完全不熟悉的市場(chǎng)，如何控制還成問題（要知道分銷類的公司沒有做起來固然沒有好處，一旦做起來如何防止各個(gè)環(huán)節(jié)利用公司資源謀取私利也是一個(gè)大問題），而我們的公司決策從來不考慮這些非常現(xiàn)實(shí)的因素，僅僅是看到這樣能擴(kuò)張規(guī)模、能帶來相對(duì)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，就決定上馬，而且?guī)缀趼牪贿M(jìn)任何反面意見。我們?cè)诓豢陀^、不務(wù)實(shí)的問題上犯的錯(cuò)誤已經(jīng)不少，無論是市場(chǎng)還是用人，但是卻一錯(cuò)再錯(cuò)，今年以來的人事調(diào)整就可堪為公司決策層不務(wù)實(shí)的一個(gè)經(jīng)典案例，可是郭總不應(yīng)當(dāng)否認(rèn)的是，在這之前，既未與相關(guān)主管談過計(jì)劃和想法（即使談也幾乎就是擺出一付你接受也得接受不接受也得接受的態(tài)勢(shì)，如何叫人說真話？），也未經(jīng)過理性的思考和務(wù)實(shí)的分析。然后要談決策效率的問題，可能公司所有人都在抱怨決策效率的問題，包括郭總在內(nèi)。我們的會(huì)議總是拖拖拉拉，而不能取得任何實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，我們要么是為一些雞毛蒜皮的事情爭(zhēng)個(gè)不休，要么是就一些空無邊際的事情高談闊論，要么就是各個(gè)部門各發(fā)各牢騷的走遍過場(chǎng)，回頭想一下，在管理委員會(huì)上，除非事到臨頭了，我們討論過任何經(jīng)營(yíng)策略上的問題嗎？今年市場(chǎng)出現(xiàn)了問題，營(yíng)銷部門難以實(shí)現(xiàn)公司年初的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，可是從來沒有人來問過我為什么不能完成計(jì)劃，如何去解決問題，或者需要對(duì)計(jì)劃做何調(diào)整?？赡芄疽呀?jīng)簡(jiǎn)單地將之歸結(jié)于我的缺乏策略或無能，但是即使如此，公司至今才發(fā)現(xiàn)，是否可以理解為一種決策效率的高度低下，因?yàn)檫@已經(jīng)使公司喪失了幾乎大半年的時(shí)間。我們完全可以在確定戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行策略的基礎(chǔ)上，將部門經(jīng)理會(huì)變成一個(gè)高效率的部門協(xié)調(diào)會(huì)和經(jīng)營(yíng)審核會(huì)，只需要采用經(jīng)營(yíng)質(zhì)詢的方式，當(dāng)然必須有一個(gè)前提就是需要讓公司的高層學(xué)會(huì)使用這種方法。除了公司決策會(huì)議的效率問題外，公司決策效率還經(jīng)常體現(xiàn)在公司政策執(zhí)行上，執(zhí)行中的一些細(xì)節(jié)決策效率往往耗了大量的寶貴時(shí)間，對(duì)于此點(diǎn)我想原因歸結(jié)在三點(diǎn)：其一是公司權(quán)責(zé)不明，公司高層并不尊重基層主管的權(quán)力和決策，導(dǎo)致各個(gè)基層人員敢于對(duì)上級(jí)主管的決策提出疑問甚至于直接到老板處去理論，一次也許沒有問題，多了主管除非與基層員工存在良好關(guān)系，否則難以迅速有效執(zhí)行決策了；其二就是公司對(duì)于決策效果的追查上，我們對(duì)于效果的追查通常眉毛胡子一把抓或者根本不抓，要么沒人管要么管了后因?yàn)闊o從定奪而流于形式，如何指望人能有動(dòng)力去有效決策；其三是很多時(shí)候我們的程序本身也存在問題，由于授權(quán)的不明確或者程序本身設(shè)計(jì)的問題，比較典型就是我們的工程底價(jià)和加價(jià)的問題，這種程序上的混亂導(dǎo)致了決策效率的大大下降，并進(jìn)而給我們的客戶帶來所謂官僚氣或國(guó)有味的感覺，從而削弱了公司的有效競(jìng)爭(zhēng)力水平。從這類事情的決策還可以看出一個(gè)有意思的問題，其實(shí)這個(gè)問題很早以來就是公司的一個(gè)問題，但是我們似乎總是計(jì)較于一些雞毛蒜皮的利益問題，而對(duì)于徹底解決問題的動(dòng)力和興趣明顯不足，這也反映了公司一個(gè)很骨子的問題，公司過分在乎每一件事情或每一單業(yè)務(wù)到底是否賺了足夠多，而對(duì)于如何增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，如何有效執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略動(dòng)力不足，也就是所謂業(yè)務(wù)導(dǎo)向型而非市場(chǎng)導(dǎo)向型，并不是說認(rèn)真核算每單的利潤(rùn)水準(zhǔn)不對(duì)，但是這樣雖然可以保證公司的生存能力，但是在業(yè)務(wù)量上升、業(yè)務(wù)復(fù)雜性提高和經(jīng)過一個(gè)時(shí)間段后，如果仍將視野僅僅局限于此，必將會(huì)傷害到公司長(zhǎng)久的利益。還有一個(gè)很有意思的問題，就是公司總是習(xí)慣于把一些非常復(fù)雜的問題做很簡(jiǎn)單的處理，并認(rèn)為就這樣合適了，而且何種問題應(yīng)該在何種層面上討論，完全沒有章法。就說公司的戰(zhàn)略制訂問題，我們公司的資源情況對(duì)于很多人是保密的，對(duì)外的宣傳也是夸大其詞的，在部門經(jīng)理一級(jí)上，最多其實(shí)只有征求意見和思路的方面，絕對(duì)不可能定下來的，可我們就定下來了，那最多只能算一個(gè)思路的方針，絕對(duì)不是戰(zhàn)略，公司如果有戰(zhàn)略的也是郭總心里定的，而且郭總定戰(zhàn)略也往往不去觀察我們的資源情況。比如完成長(zhǎng)江以北布點(diǎn)和上零售，如果同時(shí)上的話，我們公司根本沒有足夠的資金和人力資源投入，也缺乏這種運(yùn)作上的管理經(jīng)驗(yàn)，如何上，上不上得動(dòng)，恐怕公司沒有人問過，就這個(gè)意義講，吳總屬于公司里清醒的人，看過那些大廠后，他清楚如果沒有特別的思路操作，我們?cè)谀承┦袌?chǎng)上根本沒有機(jī)會(huì)。 人事的考評(píng)機(jī)制仍然存在制度性障礙；