【正文】 埠開發(fā)人員完全不考慮開發(fā)成本和開發(fā)效果地盲目要求追加外埠市場的開發(fā)投入，最終導致費用盤升，但是從某種角度來講，這也反映了另外一個問題，就是我們的開發(fā)與管理思路上，對于代理商的支持和市場開拓的思路上，應該采取什么樣的方式。員工素質的不足，在市場部門表現(xiàn)得較為突出，在日常工作巡導中，對于代理商的溝通和問題處理，很多時候都難以以正確的方式處理，這點在新代理商洽商的時候表現(xiàn)得尤其明顯，市場部相當一部分人此時都表現(xiàn)得在談判技巧上訓練不足。在此點問題，應該說在反復強調下，有所改善，但是品質部門似乎仍缺少一種面對現(xiàn)實的勇氣，總是糾纏于責任和處理人，而不能從現(xiàn)實出發(fā)，從各個環(huán)節(jié)想辦法去改善產(chǎn)品質量，也許配方是危險的，但是全面改配方是要時間的，其他環(huán)節(jié)也應該想辦法從精確計量、工程上多做實驗等各種方式改善效果。以上幾類問題，其實都是可以得到解決的，但是都未能有效改善。工程部的成本之所以失控，主要是因為公司一直擔心偷工減料而采取的縱容措施的結果，而實際上，以目前公司采取的項目經(jīng)理監(jiān)控制，尤其是一些較大的工地上，偷工減料的風險應該是很小的，但是縱容措施卻使得公司喪失了獲得利潤的機會，從而無法獲得足夠資金來進一步改善設備能力、強化公司核心能力。內部管理改組的中心思想還是為了提高內部運作效率、加強市場導向和降低運作成本，但是現(xiàn)在很多制度純粹就變成了為了限制而限制，導致國企味變重的原因就在此，這點在任何一個部門都存在，但是我們常常不反省自身的問題，而只會在內部管理沖突時指責其他部門的問題。二、 目前存在的主要問題及產(chǎn)生的原因分析 以上所談到的都是表觀的問題，反思起來出現(xiàn)如此之多的問題，我認為富思特實際上就深層次而言，所有的問題產(chǎn)生的原因可以歸結為兩大類：一個經(jīng)營環(huán)境層面上的，另一個是基礎管理層面上的。對于此點，我認為原因在于三個方面，其一是我公司在網(wǎng)絡建設上沒有明確的主線，對于一些支持工作也沒有明確的思路，力度上過分計較一些成本上的問題，最后導致一些潛力代理商往往無法對公司產(chǎn)生足夠興趣。很典型的就是一個在內蒙古和西安的例子，今年這兩家大致有的3萬多的退貨就是因為公司產(chǎn)品到了當?shù)睾?，由于當?shù)剡^分干燥導致產(chǎn)品無法正常涂刷而導致的。在整體市場沒有明確指導思路的前提下，其他所有相關的策略性行為，包括價格的調整、產(chǎn)品線的調整、廣告宣傳媒體的選擇與投放量、推廣活動的選擇與執(zhí)行就都沒有章法，顯得非常雜亂無章，同時在投入上無效成分就很重了。但是雖然在去年年初提出過一個基本的想法，但是由于產(chǎn)品質量（主要是影響到質量事故率、返工率和施工綜合成本）和基礎管理水準不足的原因，該方案已經(jīng)變得難以實施。這兩個問題，再加上說一句實話，工程部經(jīng)理在如何推動部門再造方面也缺乏必要的管理知識和經(jīng)驗，最后導致了工程部的管理一直處于一種低效運營的狀態(tài)下?，F(xiàn)在是設置專人還是加入到對相關人員中的考核中并沒有被確定下來，但是此項工作的推進卻是未來一年里無法忽視和回避的工作。趙工作為生產(chǎn)部經(jīng)理是有所欠缺的（這點其實之前年前已經(jīng)提示過公司），但是他對于生產(chǎn)管理方面還是有一定能力的，這也是我執(zhí)意再給他一些時間的原因，了解到他對于生產(chǎn)的一些有益的想法，希望他能夠離任前的一段時間里再能給生產(chǎn)部帶來一些新的具體技術改進的想法。我們應當開始著手像當年一樣的精力來解決工廠的制度改善問題了，否則就這么將就下去甚至否認問題的存在，遲早會成為富思特發(fā)展道路上最大的絆腳石。姜工的進入對于公司的技術體系應該是一個好的事情，他的技術與產(chǎn)品體系我也能表示基本認可，但是現(xiàn)在需要面臨的問題是如何去做，需要多大程度上去做，公司的整體資源能在多大程度上配合這個體系去做，需要多長時間，當然也需要更加開放的心態(tài)，甚至是技術體系的開放。這個問題的產(chǎn)生應當說跟公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略欠缺是密切相關的。 先談方向感這個問題，其實對于富思特公司何去何從的問題，公司中上層之間一直就存在爭議，這點在上次昌平會議上就表現(xiàn)得非常激烈，這不是一個簡單的企業(yè)文化或者老板決定的問題，這個問題實際上作為郭總一直也在搖擺不定，所以在一些對企業(yè)存在重大影響的問題上常常左右搖擺，或者顧忌太多，甚至于變得放棄我們經(jīng)營的原則。實現(xiàn)管理改組最重要的是具備共同遠景，這樣才能集中企業(yè)資源實現(xiàn)共同的目標，如果每一個高層管理人員對于把企業(yè)做成什么樣各自有各自的想法，企業(yè)的資源就會被無端地被消耗掉，而且這種共同遠景的獲得必須是充分溝通、共同認可的結果，決非老板拍板的問題，在這個問題，公司高層之間始終缺少坦誠的溝通，每次所謂的溝通，最后實際上成為老板的一言堂或者陷入一些非常具體的問題或者陷入一些純粹虛無的問題，要知道，雖然不能老是陷入一些具體的問題等待老板拍板的方式，但是每次都在討論一些根本不能形成原則或決定的問題也是絲毫沒有意義的，管理理念固然重要，但是在沒有確定的執(zhí)行策略前，枉談管理理念層面的轉型是沒有意義的，因為這種理念的轉型要成為對具體經(jīng)營上的操作需要太長的過程和時間，而且在具體操作過程中，即使老板作為人，也難以擺脫習慣的影響，而在涂料市場風云際會的時候，這種影響會使得公司不斷錯過市場的新的機會，應該講保溫產(chǎn)品的目前的困境就是這種影響的結果。第二個是計劃制訂后，由于本身計劃不夠完善，隨著執(zhí)行過程中，隨意改變資源投入情況，或者讓責任人根本無法使用足夠的資源，最后責任變得無法追究。但是公司現(xiàn)在對于眼前隱性利益的事情，最終的決策權實際上被操縱在各個主管權力的各級主管手里，當然這也正常（因為若非如此，組織的反應速度將大大被降低，從而喪失組織活力），但是很多時候，這種決策缺乏有效的評估和反饋機制反映到最高決策者手里?；剡^頭來說公司對于分銷的態(tài)度，其實公司對于一類項目的投入必須是做經(jīng)濟分析的，可是我們從來就沒有研究過分銷目前到底能夠給公司帶來多大的現(xiàn)金凈流入，也從來沒有分析過為什么那么多家上分銷的企業(yè)，卻沒有幾家真正做起來的，這不是一個簡單的炒作成功與否的問題。然后要談決策效率的問題，可能公司所有人都在抱怨決策效率的問題，包括郭總在內。除了公司決策會議的效率問題外，公司決策效率還經(jīng)常體現(xiàn)在公司政策執(zhí)行上，執(zhí)行中的一些細節(jié)決策效率往往耗了大量的寶貴時間，對于此點我想原因歸結在三點：其一是公司權責不明，公司高層并不尊重基層主管的權力和決策，導致各個基層人員敢于對上級主管的決策提出疑問甚至于直接到老板處去理論，一次也許沒有問題，多了主管除非與基層員工存在良好關系，否則難以迅速有效執(zhí)行決策了；其二就是公司對于決策效果的追查上，我們對于效果的追查通常眉毛胡子一把抓或者根本不抓，要么沒人管要么管了后因為無從定奪而流于形式，如何指望人能有動力去有效決策；其三是很多時候我們的程序本身也存在問題，由于授權的不明確或者程序本身設計的問題，比較典型就是我們的工程底價和加價的問題，這種程序上的混亂導致了決策效率的大大下降，并進而給我們的客戶帶來所謂官僚氣或國有味的感覺，從而削弱了公司的有效競爭力水平。比如完成長江以北布點和上零售，如果同時上的話，我們公司根本沒有足夠的資金和人力資源投入，也缺乏這種運作上的管理經(jīng)驗，如何上，上不上得動，恐怕公司沒有人問過，就這個意義講，吳總屬于公司里清醒的人，看過那些大廠后，他清楚如果沒有特別的思路操作，我們在某些市場上根本沒有機會。真正的深層原因究竟在何處呢？我個人認為，最最關鍵的原因在于公司對于一個人的評價機制。（這點我想郭總應該是理解的，回頭來看楊兆豐的事，應該說他在市場部區(qū)域主管的位置上的工作是非常一般的，不僅缺乏規(guī)劃和控制市場的觀念，而且在協(xié)調工作也乏善可陳，但是從今天看來，他絕對是富思特公司的一個人才，為什么？因為我們對于他前期的任用里面，是逼著其的短處在工作，但是如何判斷一個人的長處與短處呢？恐怕不是誰一句話能說清的，沒有人能準確判斷，我一直自認對于人的選用是長項，但是對于李旭的問題還是出現(xiàn)了低級的判斷失誤。問題產(chǎn)生的原因可能多種多樣，具體到我們公司來講，我覺得主要的問題就是缺乏合理地授權機制，而導致這種現(xiàn)象的原因又可以歸結為三個：其一，缺乏足夠的信任機制，公司各級領導對于下屬一方面是要求其承擔責任，一方面往往總是對于下屬完成工作的能力表示懷疑，所以總是對于過程看得比結果更重，某些公司領導甚至總是說某項工作即使比較出色也是領導干預的結果。回到當年的零售業(yè)務，當時要求韓輝全面負責零售，但是在沒有高層明確參與支持的情況下，這種授權實際上是失敗的，可以毫不夸張的說，當年如果我不強行介入其產(chǎn)品研發(fā)和配送的話，連初步的運轉幾乎都不可能，當然這中間我個人使用了制度外的權力使公司管理的權威性受到了挑戰(zhàn)，破壞了公司的計劃體制，但是這中間也說明了我們在授權中的問題，這不是韓輝的問題，是公司在項目設立時就存在的問題，失敗的責任不能簡單地全部歸于韓輝。其二，由于公司的員工普遍要面臨的是工作中的很多具體問題，而目前很多內容是書本上難以涉及到的，在沒有讓其感受到新知識的感覺的時候，指望其認真地去讀一些理論性較強的書，其實是一個挺困難的事情，這也是雖然郭總反復強調但是收效甚微的原因所在，因為相當多數(shù)員工的心中并不認可讀書的必要性，對于公司的經(jīng)營管理問題考慮得也沒有高層那么多，相應改善知識結構的動力也明顯不足。就以成本核算體系來說，目前公司的成本核算基本上是由公司財務部核算完成的，由于以前主要考核的是盈利和現(xiàn)金流的問題，導致了公司的財務通常情況下，主要是會計核準制下的成本計算方式，無法為公司管理和決策提供必要的工具。以上是以作為高層決策支持角度來說的，也僅就財務一個部門而言。 我們先來看外部環(huán)境對于企業(yè)內部的，實際上就是公司的市場調研系統(tǒng)，包括銷售市場、人力市場、原材料市場。但是就是這個非常簡單明了的道理，由于總公司決策的混亂反而難以得到實施。 對于一個市場的運作，包括幾個基本環(huán)節(jié)：對于市場的研究與分析（這種研究與分析又包括對市場大環(huán)境、市場操作模式與習慣、市場基礎條件、市場競爭性因素等若干要素的分析）、對于市場的策略決策（即所謂產(chǎn)品、價格、渠道、推廣的4P分析）、對于市場要素的使用（通常包括關系、比較優(yōu)勢、氣候、付款條件以及其他關聯(lián)性要素）、形成直接的銷售模式與其間的費用控制、售后服務支持體系。當然公司目前的這種形態(tài)選擇，也是一個必然的結果，跟本身資源情況、公司歷史、決策人的經(jīng)歷背景、目前市場上競爭的主要形態(tài)都有關系。人員方面的壓力直到年底才初步緩解，各個方面也才相應步入正軌。只是我們有任何不滿，必須當面直接告訴對方，并給予相應地調整期，使得一切顯得于情于理，既不至于殺錯，又不至于讓人覺得公司無情無義，也對留下來的員工有所交代，而其間帶來的經(jīng)營性損失，實際上可以由其上一層主管來代行部分職權，更何況我們這些中層主管并非一無是處。至于更詳盡和務實的方案，我希望逐步通過與公司決策層的諸位同仁的溝通，以各種制度和程序文件來進行明晰化，當然對于具體到我所管理的營銷系統(tǒng)的解決方案，我會另行提供一套完整的解決方案。事實上，融通上下層的想法，統(tǒng)一和貫徹公司戰(zhàn)略意志，并在此基礎上建立上下合心的信任機制，惟有坦率、務實、理解、有效的溝通才能解決問題。而且最終計劃的結果應該是一個層層分解而且具有非常明確考核要素和獎懲條件的東西，同時必須獲得相關人員的認可。授權與效率授權的基礎是公司的職務職能信任機制和公司對于職務工作系統(tǒng)的設計，在一定限度和一定原則下的授權將大大提高目前的決策效率和工作作風，使得公司具備一定的靈活度，郭總確實提出了在規(guī)范的基礎上來發(fā)展，但是我們不能總是以規(guī)范為理由來限制發(fā)展，實際上我們公司也根本沒有執(zhí)行此點，還是在某種程度上執(zhí)行的在發(fā)展的基礎上談規(guī)范。面對市場上越來越多的資金或技術強大的競爭對手，我們唯一的出路在于不斷提高我們的整個經(jīng)營的柔性，也就是提高經(jīng)營的效率與速度來獲取發(fā)展的空間，即以速度和靈活性來換資金和區(qū)域市場的時間，因為畢竟目前的關系型經(jīng)濟和價格上可以為我們謀取生存的時間。 當然就現(xiàn)階段，恐怕最重要的還是對于技術、市場合作、人員使用、制度建設方面保持更加開放的心態(tài)，以求得突破性的創(chuàng)新發(fā)展。公司整體業(yè)務覆蓋力度增強，所有人的士氣已經(jīng)開始恢復；整體涂料市場客觀上正在增長，而且對于品質的認可程度在上升；公司整體實力還是有所增強。38 / 38