【正文】 埠開發(fā)人員完全不考慮開發(fā)成本和開發(fā)效果地盲目要求追加外埠市場的開發(fā)投入，最終導(dǎo)致費(fèi)用盤升，但是從某種角度來講，這也反映了另外一個(gè)問題，就是我們的開發(fā)與管理思路上，對(duì)于代理商的支持和市場開拓的思路上，應(yīng)該采取什么樣的方式。員工素質(zhì)的不足，在市場部門表現(xiàn)得較為突出，在日常工作巡導(dǎo)中，對(duì)于代理商的溝通和問題處理，很多時(shí)候都難以以正確的方式處理，這點(diǎn)在新代理商洽商的時(shí)候表現(xiàn)得尤其明顯，市場部相當(dāng)一部分人此時(shí)都表現(xiàn)得在談判技巧上訓(xùn)練不足。在此點(diǎn)問題，應(yīng)該說在反復(fù)強(qiáng)調(diào)下，有所改善，但是品質(zhì)部門似乎仍缺少一種面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣，總是糾纏于責(zé)任和處理人，而不能從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，從各個(gè)環(huán)節(jié)想辦法去改善產(chǎn)品質(zhì)量，也許配方是危險(xiǎn)的，但是全面改配方是要時(shí)間的，其他環(huán)節(jié)也應(yīng)該想辦法從精確計(jì)量、工程上多做實(shí)驗(yàn)等各種方式改善效果。以上幾類問題，其實(shí)都是可以得到解決的，但是都未能有效改善。工程部的成本之所以失控，主要是因?yàn)楣疽恢睋?dān)心偷工減料而采取的縱容措施的結(jié)果，而實(shí)際上，以目前公司采取的項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)控制，尤其是一些較大的工地上，偷工減料的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是很小的，但是縱容措施卻使得公司喪失了獲得利潤的機(jī)會(huì)，從而無法獲得足夠資金來進(jìn)一步改善設(shè)備能力、強(qiáng)化公司核心能力。內(nèi)部管理改組的中心思想還是為了提高內(nèi)部運(yùn)作效率、加強(qiáng)市場導(dǎo)向和降低運(yùn)作成本，但是現(xiàn)在很多制度純粹就變成了為了限制而限制，導(dǎo)致國企味變重的原因就在此，這點(diǎn)在任何一個(gè)部門都存在，但是我們常常不反省自身的問題，而只會(huì)在內(nèi)部管理沖突時(shí)指責(zé)其他部門的問題。二、 目前存在的主要問題及產(chǎn)生的原因分析 以上所談到的都是表觀的問題，反思起來出現(xiàn)如此之多的問題，我認(rèn)為富思特實(shí)際上就深層次而言，所有的問題產(chǎn)生的原因可以歸結(jié)為兩大類：一個(gè)經(jīng)營環(huán)境層面上的，另一個(gè)是基礎(chǔ)管理層面上的。對(duì)于此點(diǎn)，我認(rèn)為原因在于三個(gè)方面，其一是我公司在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上沒有明確的主線，對(duì)于一些支持工作也沒有明確的思路，力度上過分計(jì)較一些成本上的問題，最后導(dǎo)致一些潛力代理商往往無法對(duì)公司產(chǎn)生足夠興趣。很典型的就是一個(gè)在內(nèi)蒙古和西安的例子，今年這兩家大致有的3萬多的退貨就是因?yàn)楣井a(chǎn)品到了當(dāng)?shù)睾螅捎诋?dāng)?shù)剡^分干燥導(dǎo)致產(chǎn)品無法正常涂刷而導(dǎo)致的。在整體市場沒有明確指導(dǎo)思路的前提下，其他所有相關(guān)的策略性行為，包括價(jià)格的調(diào)整、產(chǎn)品線的調(diào)整、廣告宣傳媒體的選擇與投放量、推廣活動(dòng)的選擇與執(zhí)行就都沒有章法，顯得非常雜亂無章，同時(shí)在投入上無效成分就很重了。但是雖然在去年年初提出過一個(gè)基本的想法，但是由于產(chǎn)品質(zhì)量（主要是影響到質(zhì)量事故率、返工率和施工綜合成本）和基礎(chǔ)管理水準(zhǔn)不足的原因，該方案已經(jīng)變得難以實(shí)施。這兩個(gè)問題，再加上說一句實(shí)話，工程部經(jīng)理在如何推動(dòng)部門再造方面也缺乏必要的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，最后導(dǎo)致了工程部的管理一直處于一種低效運(yùn)營的狀態(tài)下?，F(xiàn)在是設(shè)置專人還是加入到對(duì)相關(guān)人員中的考核中并沒有被確定下來，但是此項(xiàng)工作的推進(jìn)卻是未來一年里無法忽視和回避的工作。趙工作為生產(chǎn)部經(jīng)理是有所欠缺的（這點(diǎn)其實(shí)之前年前已經(jīng)提示過公司），但是他對(duì)于生產(chǎn)管理方面還是有一定能力的，這也是我執(zhí)意再給他一些時(shí)間的原因，了解到他對(duì)于生產(chǎn)的一些有益的想法，希望他能夠離任前的一段時(shí)間里再能給生產(chǎn)部帶來一些新的具體技術(shù)改進(jìn)的想法。我們應(yīng)當(dāng)開始著手像當(dāng)年一樣的精力來解決工廠的制度改善問題了，否則就這么將就下去甚至否認(rèn)問題的存在，遲早會(huì)成為富思特發(fā)展道路上最大的絆腳石。姜工的進(jìn)入對(duì)于公司的技術(shù)體系應(yīng)該是一個(gè)好的事情，他的技術(shù)與產(chǎn)品體系我也能表示基本認(rèn)可，但是現(xiàn)在需要面臨的問題是如何去做，需要多大程度上去做，公司的整體資源能在多大程度上配合這個(gè)體系去做，需要多長時(shí)間，當(dāng)然也需要更加開放的心態(tài)，甚至是技術(shù)體系的開放。這個(gè)問題的產(chǎn)生應(yīng)當(dāng)說跟公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略欠缺是密切相關(guān)的。 先談方向感這個(gè)問題，其實(shí)對(duì)于富思特公司何去何從的問題，公司中上層之間一直就存在爭議，這點(diǎn)在上次昌平會(huì)議上就表現(xiàn)得非常激烈，這不是一個(gè)簡單的企業(yè)文化或者老板決定的問題，這個(gè)問題實(shí)際上作為郭總一直也在搖擺不定，所以在一些對(duì)企業(yè)存在重大影響的問題上常常左右搖擺，或者顧忌太多，甚至于變得放棄我們經(jīng)營的原則。實(shí)現(xiàn)管理改組最重要的是具備共同遠(yuǎn)景，這樣才能集中企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，如果每一個(gè)高層管理人員對(duì)于把企業(yè)做成什么樣各自有各自的想法，企業(yè)的資源就會(huì)被無端地被消耗掉，而且這種共同遠(yuǎn)景的獲得必須是充分溝通、共同認(rèn)可的結(jié)果，決非老板拍板的問題，在這個(gè)問題，公司高層之間始終缺少坦誠的溝通，每次所謂的溝通，最后實(shí)際上成為老板的一言堂或者陷入一些非常具體的問題或者陷入一些純粹虛無的問題，要知道，雖然不能老是陷入一些具體的問題等待老板拍板的方式，但是每次都在討論一些根本不能形成原則或決定的問題也是絲毫沒有意義的，管理理念固然重要，但是在沒有確定的執(zhí)行策略前，枉談管理理念層面的轉(zhuǎn)型是沒有意義的，因?yàn)檫@種理念的轉(zhuǎn)型要成為對(duì)具體經(jīng)營上的操作需要太長的過程和時(shí)間，而且在具體操作過程中，即使老板作為人，也難以擺脫習(xí)慣的影響，而在涂料市場風(fēng)云際會(huì)的時(shí)候，這種影響會(huì)使得公司不斷錯(cuò)過市場的新的機(jī)會(huì)，應(yīng)該講保溫產(chǎn)品的目前的困境就是這種影響的結(jié)果。第二個(gè)是計(jì)劃制訂后，由于本身計(jì)劃不夠完善，隨著執(zhí)行過程中，隨意改變資源投入情況，或者讓責(zé)任人根本無法使用足夠的資源，最后責(zé)任變得無法追究。但是公司現(xiàn)在對(duì)于眼前隱性利益的事情，最終的決策權(quán)實(shí)際上被操縱在各個(gè)主管權(quán)力的各級(jí)主管手里，當(dāng)然這也正常（因?yàn)槿舴侨绱?，組織的反應(yīng)速度將大大被降低，從而喪失組織活力），但是很多時(shí)候，這種決策缺乏有效的評(píng)估和反饋機(jī)制反映到最高決策者手里?；剡^頭來說公司對(duì)于分銷的態(tài)度，其實(shí)公司對(duì)于一類項(xiàng)目的投入必須是做經(jīng)濟(jì)分析的，可是我們從來就沒有研究過分銷目前到底能夠給公司帶來多大的現(xiàn)金凈流入，也從來沒有分析過為什么那么多家上分銷的企業(yè)，卻沒有幾家真正做起來的，這不是一個(gè)簡單的炒作成功與否的問題。然后要談決策效率的問題，可能公司所有人都在抱怨決策效率的問題，包括郭總在內(nèi)。除了公司決策會(huì)議的效率問題外，公司決策效率還經(jīng)常體現(xiàn)在公司政策執(zhí)行上，執(zhí)行中的一些細(xì)節(jié)決策效率往往耗了大量的寶貴時(shí)間，對(duì)于此點(diǎn)我想原因歸結(jié)在三點(diǎn)：其一是公司權(quán)責(zé)不明，公司高層并不尊重基層主管的權(quán)力和決策，導(dǎo)致各個(gè)基層人員敢于對(duì)上級(jí)主管的決策提出疑問甚至于直接到老板處去理論，一次也許沒有問題，多了主管除非與基層員工存在良好關(guān)系，否則難以迅速有效執(zhí)行決策了；其二就是公司對(duì)于決策效果的追查上，我們對(duì)于效果的追查通常眉毛胡子一把抓或者根本不抓，要么沒人管要么管了后因?yàn)闊o從定奪而流于形式，如何指望人能有動(dòng)力去有效決策；其三是很多時(shí)候我們的程序本身也存在問題，由于授權(quán)的不明確或者程序本身設(shè)計(jì)的問題，比較典型就是我們的工程底價(jià)和加價(jià)的問題，這種程序上的混亂導(dǎo)致了決策效率的大大下降，并進(jìn)而給我們的客戶帶來所謂官僚氣或國有味的感覺，從而削弱了公司的有效競爭力水平。比如完成長江以北布點(diǎn)和上零售，如果同時(shí)上的話，我們公司根本沒有足夠的資金和人力資源投入，也缺乏這種運(yùn)作上的管理經(jīng)驗(yàn)，如何上，上不上得動(dòng)，恐怕公司沒有人問過，就這個(gè)意義講，吳總屬于公司里清醒的人，看過那些大廠后，他清楚如果沒有特別的思路操作，我們?cè)谀承┦袌錾细緵]有機(jī)會(huì)。真正的深層原因究竟在何處呢？我個(gè)人認(rèn)為，最最關(guān)鍵的原因在于公司對(duì)于一個(gè)人的評(píng)價(jià)機(jī)制。（這點(diǎn)我想郭總應(yīng)該是理解的，回頭來看楊兆豐的事，應(yīng)該說他在市場部區(qū)域主管的位置上的工作是非常一般的，不僅缺乏規(guī)劃和控制市場的觀念，而且在協(xié)調(diào)工作也乏善可陳，但是從今天看來，他絕對(duì)是富思特公司的一個(gè)人才，為什么？因?yàn)槲覀儗?duì)于他前期的任用里面，是逼著其的短處在工作，但是如何判斷一個(gè)人的長處與短處呢？恐怕不是誰一句話能說清的，沒有人能準(zhǔn)確判斷，我一直自認(rèn)對(duì)于人的選用是長項(xiàng)，但是對(duì)于李旭的問題還是出現(xiàn)了低級(jí)的判斷失誤。問題產(chǎn)生的原因可能多種多樣，具體到我們公司來講，我覺得主要的問題就是缺乏合理地授權(quán)機(jī)制，而導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因又可以歸結(jié)為三個(gè)：其一，缺乏足夠的信任機(jī)制，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬一方面是要求其承擔(dān)責(zé)任，一方面往往總是對(duì)于下屬完成工作的能力表示懷疑，所以總是對(duì)于過程看得比結(jié)果更重，某些公司領(lǐng)導(dǎo)甚至總是說某項(xiàng)工作即使比較出色也是領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)的結(jié)果?；氐疆?dāng)年的零售業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)要求韓輝全面負(fù)責(zé)零售，但是在沒有高層明確參與支持的情況下，這種授權(quán)實(shí)際上是失敗的，可以毫不夸張的說，當(dāng)年如果我不強(qiáng)行介入其產(chǎn)品研發(fā)和配送的話，連初步的運(yùn)轉(zhuǎn)幾乎都不可能，當(dāng)然這中間我個(gè)人使用了制度外的權(quán)力使公司管理的權(quán)威性受到了挑戰(zhàn)，破壞了公司的計(jì)劃體制，但是這中間也說明了我們?cè)谑跈?quán)中的問題，這不是韓輝的問題，是公司在項(xiàng)目設(shè)立時(shí)就存在的問題，失敗的責(zé)任不能簡單地全部歸于韓輝。其二，由于公司的員工普遍要面臨的是工作中的很多具體問題，而目前很多內(nèi)容是書本上難以涉及到的，在沒有讓其感受到新知識(shí)的感覺的時(shí)候，指望其認(rèn)真地去讀一些理論性較強(qiáng)的書，其實(shí)是一個(gè)挺困難的事情，這也是雖然郭總反復(fù)強(qiáng)調(diào)但是收效甚微的原因所在，因?yàn)橄喈?dāng)多數(shù)員工的心中并不認(rèn)可讀書的必要性，對(duì)于公司的經(jīng)營管理問題考慮得也沒有高層那么多，相應(yīng)改善知識(shí)結(jié)構(gòu)的動(dòng)力也明顯不足。就以成本核算體系來說，目前公司的成本核算基本上是由公司財(cái)務(wù)部核算完成的，由于以前主要考核的是盈利和現(xiàn)金流的問題，導(dǎo)致了公司的財(cái)務(wù)通常情況下，主要是會(huì)計(jì)核準(zhǔn)制下的成本計(jì)算方式，無法為公司管理和決策提供必要的工具。以上是以作為高層決策支持角度來說的，也僅就財(cái)務(wù)一個(gè)部門而言。 我們先來看外部環(huán)境對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的，實(shí)際上就是公司的市場調(diào)研系統(tǒng)，包括銷售市場、人力市場、原材料市場。但是就是這個(gè)非常簡單明了的道理，由于總公司決策的混亂反而難以得到實(shí)施。 對(duì)于一個(gè)市場的運(yùn)作，包括幾個(gè)基本環(huán)節(jié)：對(duì)于市場的研究與分析（這種研究與分析又包括對(duì)市場大環(huán)境、市場操作模式與習(xí)慣、市場基礎(chǔ)條件、市場競爭性因素等若干要素的分析）、對(duì)于市場的策略決策（即所謂產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣的4P分析）、對(duì)于市場要素的使用（通常包括關(guān)系、比較優(yōu)勢(shì)、氣候、付款條件以及其他關(guān)聯(lián)性要素）、形成直接的銷售模式與其間的費(fèi)用控制、售后服務(wù)支持體系。當(dāng)然公司目前的這種形態(tài)選擇，也是一個(gè)必然的結(jié)果，跟本身資源情況、公司歷史、決策人的經(jīng)歷背景、目前市場上競爭的主要形態(tài)都有關(guān)系。人員方面的壓力直到年底才初步緩解，各個(gè)方面也才相應(yīng)步入正軌。只是我們有任何不滿，必須當(dāng)面直接告訴對(duì)方，并給予相應(yīng)地調(diào)整期，使得一切顯得于情于理，既不至于殺錯(cuò)，又不至于讓人覺得公司無情無義，也對(duì)留下來的員工有所交代，而其間帶來的經(jīng)營性損失，實(shí)際上可以由其上一層主管來代行部分職權(quán)，更何況我們這些中層主管并非一無是處。至于更詳盡和務(wù)實(shí)的方案，我希望逐步通過與公司決策層的諸位同仁的溝通，以各種制度和程序文件來進(jìn)行明晰化，當(dāng)然對(duì)于具體到我所管理的營銷系統(tǒng)的解決方案，我會(huì)另行提供一套完整的解決方案。事實(shí)上，融通上下層的想法，統(tǒng)一和貫徹公司戰(zhàn)略意志，并在此基礎(chǔ)上建立上下合心的信任機(jī)制，惟有坦率、務(wù)實(shí)、理解、有效的溝通才能解決問題。而且最終計(jì)劃的結(jié)果應(yīng)該是一個(gè)層層分解而且具有非常明確考核要素和獎(jiǎng)懲條件的東西，同時(shí)必須獲得相關(guān)人員的認(rèn)可。授權(quán)與效率授權(quán)的基礎(chǔ)是公司的職務(wù)職能信任機(jī)制和公司對(duì)于職務(wù)工作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，在一定限度和一定原則下的授權(quán)將大大提高目前的決策效率和工作作風(fēng)，使得公司具備一定的靈活度，郭總確實(shí)提出了在規(guī)范的基礎(chǔ)上來發(fā)展，但是我們不能總是以規(guī)范為理由來限制發(fā)展，實(shí)際上我們公司也根本沒有執(zhí)行此點(diǎn)，還是在某種程度上執(zhí)行的在發(fā)展的基礎(chǔ)上談規(guī)范。面對(duì)市場上越來越多的資金或技術(shù)強(qiáng)大的競爭對(duì)手，我們唯一的出路在于不斷提高我們的整個(gè)經(jīng)營的柔性，也就是提高經(jīng)營的效率與速度來獲取發(fā)展的空間，即以速度和靈活性來換資金和區(qū)域市場的時(shí)間，因?yàn)楫吘鼓壳暗年P(guān)系型經(jīng)濟(jì)和價(jià)格上可以為我們謀取生存的時(shí)間。 當(dāng)然就現(xiàn)階段，恐怕最重要的還是對(duì)于技術(shù)、市場合作、人員使用、制度建設(shè)方面保持更加開放的心態(tài)，以求得突破性的創(chuàng)新發(fā)展。公司整體業(yè)務(wù)覆蓋力度增強(qiáng)，所有人的士氣已經(jīng)開始恢復(fù)；整體涂料市場客觀上正在增長，而且對(duì)于品質(zhì)的認(rèn)可程度在上升；公司整體實(shí)力還是有所增強(qiáng)。38 / 38