【正文】 年公司的產(chǎn)能受到嚴重的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)雖然是由于銷售的不穩(wěn)定帶來的，但是對我們的設備管理帶來了疑問，我認為主要是三個原因帶來的：其一是設備匹配性不好，存在設備瓶頸，而又未能及時反應，其二是在生產(chǎn)計劃中未充分考慮設備的充分使用，導致瓶頸問題更加突出，其三就是工人搭配和維修工人和操作工人培訓嚴重不足，導致關鍵設備使用效率不高。 內(nèi)部管理改組效率低下； 對于富思特的內(nèi)部管理，是一個由來已久的問題，今年應該說為了改變?nèi)ツ甑幕靵y局面，大大加強了內(nèi)部管理管理的力度，也確實取得了一定的效果，內(nèi)部工作的有效性有所提高，但是在執(zhí)行內(nèi)部管理改組中，制度設計不科學、制度制訂過程中單一部門一相情愿制訂的問題仍然十分突出，導致很多政策制訂執(zhí)行中變味，而且在執(zhí)行過程中，“緊急放行”事件過多，導致一些制度經(jīng)常性地遭到員工的質疑，降低了公司政策的權威力和信力。內(nèi)部管理改組的中心思想還是為了提高內(nèi)部運作效率、加強市場導向和降低運作成本，但是現(xiàn)在很多制度純粹就變成了為了限制而限制，導致國企味變重的原因就在此，這點在任何一個部門都存在，但是我們常常不反省自身的問題，而只會在內(nèi)部管理沖突時指責其他部門的問題。 公司員工服務意識缺乏，工作效率持續(xù)下降。 這個問題隨著公司業(yè)務量持續(xù)上升和員工普遍缺乏市場危機感而帶來的附屬品，是每一個公司成長過程中不可避免的煩惱。主要體現(xiàn)在各個部門完全站在自己的立場上，怎么好做怎么來，如果出了問題，只會指責營銷部門為什么不能搞定客戶，為什么沒有能力牽著客戶的鼻子走，而營銷部門則毫無條件地去答應客戶，完全不考慮公司的能力和成本，最后就導致了公司內(nèi)部效率低下，各個方面工作質量下降，無可否認，今年我司很多問題的產(chǎn)生，跟這點是有很大關系的。二、 目前存在的主要問題及產(chǎn)生的原因分析 以上所談到的都是表觀的問題，反思起來出現(xiàn)如此之多的問題，我認為富思特實際上就深層次而言，所有的問題產(chǎn)生的原因可以歸結為兩大類：一個經(jīng)營環(huán)境層面上的，另一個是基礎管理層面上的。存在的主要有以下問題：（一）、經(jīng)營環(huán)境層面上的：網(wǎng)絡建設不足同時又受制于氣候影響； 今年由于在開發(fā)力度和時間上的遲滯，導致網(wǎng)絡建設力度明顯不足，目前公司的網(wǎng)絡建設只能說在北京已經(jīng)開始初步成功，在外埠區(qū)域內(nèi)現(xiàn)在只是簡單存在一些營銷點。從微觀的角度來看，我們公司的經(jīng)營是一種關系經(jīng)濟和產(chǎn)品經(jīng)濟相結合的企業(yè)經(jīng)營，但是只要營銷渠道數(shù)量足夠多，真正意義上的營銷活動才可能對產(chǎn)品經(jīng)營產(chǎn)生影響。今年我們的業(yè)務量雖然有所上升，但是對于外埠業(yè)務上看，相當程度上出現(xiàn)幅度較大的波動，就是因為有效營業(yè)網(wǎng)點過少的原因，歷數(shù)我們的有效代理商，扣除北京和基本無效代理商外，我們在外埠僅僅只有19家，這個量作為支撐數(shù)千萬規(guī)模的公司是遠遠不夠的，也使得公司在外埠業(yè)務開展的過程中幾乎沒有太多回旋余地，往往被迫受制于一些關系因素來等待營業(yè)額。對于此點，我認為原因在于三個方面，其一是我公司在網(wǎng)絡建設上沒有明確的主線，對于一些支持工作也沒有明確的思路，力度上過分計較一些成本上的問題，最后導致一些潛力代理商往往無法對公司產(chǎn)生足夠興趣。其二是我公司在新的區(qū)域市場內(nèi)缺乏推動性的營銷活動和足夠靈活的政策，使得在既存區(qū)域內(nèi)的占有率不足，在空白區(qū)域內(nèi)的布點數(shù)量也難以達到理想的數(shù)量，因為畢竟完全靠自我發(fā)展數(shù)量總是有限。其三就是缺乏在外埠的結構性支撐點，同時在網(wǎng)絡建設上基本集中在華北區(qū)域（這跟實際上北京成為唯一的市場結構性支撐點存在很大關系），這使得公司整體經(jīng)營對于區(qū)域市場的依賴性過強，一旦出現(xiàn)經(jīng)濟性滑坡或區(qū)域市場的氣候變動因素（比如說像今年整個華北、東北地區(qū)提前降溫，導致公司營業(yè)額下降至少在400萬以上），則對公司整體營業(yè)額規(guī)模形成較大影響。 考慮到如上所述的網(wǎng)絡的區(qū)域性集中分布的因素，基本已經(jīng)可以確定我公司的營業(yè)狀況對氣候性因素的依賴程度，還需要說明的一點是，我公司在產(chǎn)品設計和工藝設計上對于氣候性因素和地域性因素明顯是準備不足的。很典型的就是一個在內(nèi)蒙古和西安的例子，今年這兩家大致有的3萬多的退貨就是因為公司產(chǎn)品到了當?shù)睾螅捎诋數(shù)剡^分干燥導致產(chǎn)品無法正常涂刷而導致的。我公司為了消除公司營業(yè)額對于季節(jié)性因素的依賴，明年將在南方大力開拓市場，但是我們的產(chǎn)品也并沒有對南方的氣候條件和施工條件做任何的適應性調整（實際上在像重慶等地的氣候條件就存在很大難度，據(jù)說天虹的產(chǎn)品在昆明也是刷一棟花一棟，同行犯過的錯誤我們沒有必要再犯），這實際上已經(jīng)為公司產(chǎn)品明年在南方地區(qū)出現(xiàn)質量問題埋下伏筆。坦率地說，現(xiàn)在的公司，無論是經(jīng)營理念還是經(jīng)營能力或是經(jīng)營結構安排上，都只是一個區(qū)域性的公司，還遠遠沒有按照一個全國性的公司來完成公司對于產(chǎn)品結構、工程服務、物流、營銷管理系統(tǒng)的重新設計，但是如果不完成這點，可以這么說，即使我公司大大加強對于華北地區(qū)的滲透力度，營業(yè)額至多達到單供料5000萬以后就增長非常乏力了，根本無法實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，更進一步說，在增加布點數(shù)量和提高占有率方面，都存在一個成本問題和一個經(jīng)營連續(xù)性的問題，我們不可能等到需要羅馬的時候再去建羅馬。缺乏明確的市場開拓思路，營銷系統(tǒng)組織混亂，投入明顯不足； 今年的市場開拓方面應該說，至少在態(tài)度這個問題上，比往年的關注程度明顯加大了，外地展會的數(shù)量高達5個之多，還有一個是協(xié)助當?shù)卮砩滩僮鞯恼箷本┑貐^(qū)的展會數(shù)量也增加到了2個，前前后后參加了8個展會，專項開發(fā)也有重慶和西安兩處，但是從效果來看，并沒有達到理想的狀態(tài)，究其原因，除去技術化操作部分的不足外（主要是事先對于展會的選擇、展會推展方式的選擇、展會后的跟蹤、商務的談判能力），更主要的還是在于我們對于市場開拓方面沒有一整套的思路和方案，從最初的人員培訓、資料準備、市場調研與分析判斷、拓展方式選擇、費用管理、信用政策、開發(fā)思路、宣傳方式、跟蹤管理、服務與支持策略到授權與代理資格認定方面，都沒有成型的思路和想法，所以往往只是盲目地去走出去，轉了一圈又回來了，并沒有獲得有效的結果，而且由于差旅費用的大幅度增加（而且其中非常容易有些費用說不清，同時費用與效果往往并不成正比），往往就一些問題反而容易搞得不太愉快。在整體市場沒有明確指導思路的前提下，其他所有相關的策略性行為，包括價格的調整、產(chǎn)品線的調整、廣告宣傳媒體的選擇與投放量、推廣活動的選擇與執(zhí)行就都沒有章法，顯得非常雜亂無章，同時在投入上無效成分就很重了。不過中間有一個問題，是顯然存在的，我們公司原來一直是一個非常關系化的企業(yè)，生意能不能做、怎么做、做成什么樣子，其實非常依賴于關系的業(yè)務狀況。自從公司開始逐漸龐大起來，原有的關系已經(jīng)難以支撐公司，新的員工很多也并非來自本行，行業(yè)也在進一步規(guī)范，使得關系的能量在削弱，公司需要越來越多的純粹商業(yè)要素的注入，這種商務要素的注入包括幾個方面：有效的費用和成本控制機制、有效的市場組織方式和營銷要素組合、有效的整體組合競爭實力，但是非常明顯的一點就是，我們對于這種商業(yè)要素的投入是非常有限的，各種方式的投入力度也不足，這點與公司這幾年的高速發(fā)展的計劃是非常不配套的。工程部成本管理與質量管理水準不足； 工程部今年的工程量幾乎比上一年翻了一番，也出現(xiàn)了施工隊伍和項目經(jīng)理都嚴重不足的問題，在這種情況下，對于工程管理就提出了非常高的要求。但是雖然在去年年初提出過一個基本的想法，但是由于產(chǎn)品質量（主要是影響到質量事故率、返工率和施工綜合成本）和基礎管理水準不足的原因，該方案已經(jīng)變得難以實施。對于工程部對于公司經(jīng)營的影響和原因，上面已經(jīng)做了一部分分析，此處需要討論的主要是工程部內(nèi)部經(jīng)營的問題。從內(nèi)部經(jīng)營的角度來講，今年工程部存在以下幾個明顯的弱點：其一是對于工程量的計劃與了解不足，導致幾乎所有工作都是臨時安排為主，由于工程隊對于工歇是非常敏感的，所以使得工程部整體工作就是在打應付戰(zhàn)，這點上如何有效加強業(yè)務口和工程口的及時溝通與安排，如何讓工程口的主管領導及時了解項目進展也是非常必要的。其二是由于公司工程經(jīng)營上的這種不穩(wěn)定性，帶來了兩個直接的問題就是：一是項目經(jīng)理和施工隊幾乎未經(jīng)任何核定就直接上崗，導致在新項目經(jīng)理和施工隊上良莠不齊，一些能力與素質不足的經(jīng)理和施工隊的進入直接導致了質量和成本的嚴重失控；二就是這種經(jīng)營上的疲勞戰(zhàn)直接導致了公司主管領導根本沒有時間和經(jīng)理來對項目經(jīng)理及施工隊進行全面、嚴格的工作指導與管理監(jiān)控，因為經(jīng)常作為工程部經(jīng)理屬于沒有時間，也沒有機會（因為人力資源永遠處于高度緊張的狀態(tài)，根本沒有選擇的余地和淘汰的勇氣）去解決問題。這兩個問題，再加上說一句實話，工程部經(jīng)理在如何推動部門再造方面也缺乏必要的管理知識和經(jīng)驗，最后導致了工程部的管理一直處于一種低效運營的狀態(tài)下。其三就是基礎管理和控制上的薄弱，這種基礎管理上的薄弱，導致一些即使比較好的整體解決方案也難以進行實施。這點，全總已經(jīng)開始進行操作，但是有兩個方面應該注意的，一方面是本身的設計上應當考慮到下一步的整體運作，現(xiàn)在的強化基礎管理最終的目的還是為了下一步推動全面工程部的改組，建立強有力的工程管理與支持部門；另一方面是應當加強與項目經(jīng)理和施工隊的溝通，即使不做到一步到位，也務必保證大部分項目經(jīng)理能夠接受和服從這種管理體系，并提出相應的實際的改善意見。其四就是工藝技術的能力，公司工程部的很多問題也無法回避的是，有很大程度上是屬于工藝技術能力不足的問題，項目經(jīng)理大部分精力全部集中在如何協(xié)調施工隊伍以及甲、乙方關系當中，沒有對如何降低成本、改善工藝質量方面做工作?，F(xiàn)在是設置專人還是加入到對相關人員中的考核中并沒有被確定下來，但是此項工作的推進卻是未來一年里無法忽視和回避的工作。生產(chǎn)部產(chǎn)能與質量管理水準偏低； 生產(chǎn)部的問題前面已經(jīng)談到。應該說就這點，我對于公司的態(tài)度一直只能說表示遺憾，因為公司一直不認為公司在生產(chǎn)部除了基本的生產(chǎn)質量方面存在一些問題外，其他方面并不存在問題，似乎對于生產(chǎn)部其他方面的改善并不感興趣。公司原來請來了趙工，讓海平離開了生產(chǎn)部經(jīng)理的崗位，公司決定讓海平離開的勇氣值得尊敬，但是對于整個人事處理上，并未能考慮對于整體管理的有效考量。趙工作為生產(chǎn)部經(jīng)理是有所欠缺的（這點其實之前年前已經(jīng)提示過公司），但是他對于生產(chǎn)管理方面還是有一定能力的，這也是我執(zhí)意再給他一些時間的原因，了解到他對于生產(chǎn)的一些有益的想法，希望他能夠離任前的一段時間里再能給生產(chǎn)部帶來一些新的具體技術改進的想法。生產(chǎn)部的產(chǎn)能調整方面除自身應當挖掘在工人管理、設備組合、中轉罐的使用、研磨設備和分散設備的增加等方面外，也應當與市場部門及時溝通，在年初的設備能力總調整的時候，就做一個預算，以保證后期生產(chǎn)計劃、調度的時候具有更大的余地。還有一個可以發(fā)掘潛力的地方就是對工人的多技能培訓，工人的多技能培訓不僅可以改善團隊工作的效率，而且可以大大增加工人中技術工人的比重，為公司下一步加大生產(chǎn)規(guī)模做好技術準備，更何況，相對于投資幾千萬的大型涂料公司而言，我們唯一可能在制造上獲得的優(yōu)勢就是制造系統(tǒng)的柔性，而這種柔性是需要依靠大量技術工人來實現(xiàn)的。在質量管理的問題上，與工廠原有設定的管理體制是存在比較大的關系的，原來工廠上一次改組的時候實行的制度，由于工廠個別人潛意識里的排斥本身就在執(zhí)行上有難度，而今年任務量的急劇放大，使得這個制度本身的缺陷（就是需要的監(jiān)管力度很高），又使得這個制度的執(zhí)行難度更大，雖然可能所有工廠的管理人員都不會承認制度沒有得到良好執(zhí)行，但是我知道應該是這樣的，因為制度本身設計已經(jīng)難以適應尤其在高峰時的產(chǎn)量需要，而制度中最關鍵的生產(chǎn)監(jiān)理又基本上處于代表工廠四處去看質量問題的人選。我們應當開始著手像當年一樣的精力來解決工廠的制度改善問題了，否則就這么將就下去甚至否認問題的存在，遲早會成為富思特發(fā)展道路上最大的絆腳石。但是說一句坦率的話，其實整個問題的關鍵就是合理授權和正面壓力與基礎管理的問題。技術部投入仍然嚴重不足，難以形成有效開拓市場的產(chǎn)品線組合； 技術部的投入問題，已經(jīng)不是一個新問題，一直說投，但是始終沒有正經(jīng)投資過，只是簡單地擴大了一下實驗室。技術部的投入包括四個部分：設備與實驗材料、人員梯隊（不是一個