【正文】 下屬，由于公司長期以來習(xí)慣將顯性決策權(quán)高度集中，所以通常我們習(xí)慣于告訴我們下面的人具體去怎么做，只告訴其我們決策的結(jié)果，而不會將我們決策的思路和過程以及出發(fā)點告訴下面，而由于信息上掌握的程度不同，所以下面的人往往也難以理解上層的明確意圖，從而不會也不能準(zhǔn)確使用所授予的權(quán)力，與此同時的是，我們這種態(tài)度顯然已經(jīng)影響到我們的各級主管，各級主管也就相應(yīng)采取了同樣的方式（這也是在無形中大大削弱了公司內(nèi)部培養(yǎng)員工和為基層員工提供晉升機(jī)會的能力，以至于公司多年來內(nèi)部人才培養(yǎng)方面乏善可陳）。對于一個完整的培訓(xùn)和培養(yǎng)體系而言，從人員的遴選、鑒定、入職培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展計劃、各種內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)計劃、考核和審定等，目前我們公司無疑是十分欠缺，對于我們進(jìn)一步將富思特建設(shè)成為國內(nèi)涂料行業(yè)里的領(lǐng)先企業(yè)將會是一個嚴(yán)重的內(nèi)傷，也實際上導(dǎo)致了在我們?nèi)諠u需要精通經(jīng)營和技術(shù)的高層次人才的時候，被迫付出越來越高的薪資成本，從某種程度講，這種被迫提高的薪資成本往往比培訓(xùn)成本更高，而考慮到新人適應(yīng)期成本等其他隱性關(guān)聯(lián)成本來看，培訓(xùn)方式可能更加顯示其經(jīng)濟(jì)性。從公司整體來說，我們決策過程中在財務(wù)的成本體系的核算上，往往考慮的基礎(chǔ)也僅僅是基于會計核算的成本，而非不是從公司整體運作的角度來考慮公司的成本概念，我們總是習(xí)慣于一個一個去計較成本的數(shù)字，而不是從整體結(jié)構(gòu)性的角度來衡量成本。 其次就是企業(yè)內(nèi)部上下層之間的信息溝通，應(yīng)該說今年公司在這點上的工作是有失誤的，今年總體的經(jīng)營感覺是三層皮，郭總、吳總是一張皮，其他中高層經(jīng)理是一張皮，底下基層員工是一張皮，三張皮之間缺乏有效和良好的溝通機(jī)制，所以經(jīng)常在經(jīng)營的操作理念和對于一些工作的理解上是完全不一樣的，這也是很多工作為什么執(zhí)行力度上不來的原因，對于自己不理解甚至完全不認(rèn)同的工作，你很難指望這個人能夠全力以赴地去完成或者創(chuàng)造性地完成，對于此點，沒有必要去指責(zé)任何人的職業(yè)精神，因為人對于工作才是最大的一個能動體，而且作為公司管理層，我們可以去管理一個工作的結(jié)果，但是我們無法去監(jiān)督和控制一個員工是否在充滿激情和創(chuàng)造性地工作。但是作為一個立志于卓越的公司，我們不可能也不能一直陷于這種簡單地低層次競爭當(dāng)中，而且事實上這種逐利性資源也會不斷選擇相對關(guān)聯(lián)成本較低的方式進(jìn)入市場結(jié)構(gòu)中謀取利益。 以上是對公司經(jīng)營和管理問題的思考，由于本人的境界和信息的不夠，當(dāng)然中間可能有很多有失偏頗的地方，甚至可能也存在更深層的問題有所遺漏的地方，但是我想，即使像我這樣的高管人員都存在這種想法，恐怕我們公司的溝通體系更應(yīng)該值得進(jìn)一步反思了。如何強(qiáng)化公司高層與中層、中層與基層、中層之間、高層與市場之間的溝通體系成為解決公司很多問題的關(guān)鍵。我們總是習(xí)慣于在設(shè)定一些基本原則后開始積極推動發(fā)展，因為一方面我們不是圣人，不可能預(yù)測到一切問題，另一方面現(xiàn)在操心的很多問題，其實一旦獲得發(fā)展后也有一些現(xiàn)在擔(dān)心的問題迎刃而解。仍然需要說明兩點：其一，通常越是高層的創(chuàng)新，越是風(fēng)險巨大也越是收益巨大；其二，切忌為了創(chuàng)新或者簡單地謀取利潤而為之，除非創(chuàng)新能真正有效推動公司核心競爭能力的增長，所謂外部創(chuàng)新增加資金流的理想一般都是存在巨大的資金陷阱的。至于對于2003年度的經(jīng)營規(guī)劃與建議，我將會在2003年度經(jīng)營計劃書的附屬報告中針對以上問題，以及各個其他高層主管分析的意見，進(jìn)行詳細(xì)的陳述，以推動富思特制漆事業(yè)的基業(yè)長青。這就要求我們在經(jīng)營上采取更加靈活的態(tài)度，資源不足，唯一可以的辦法就是以各種方式將各種各樣的資源卷入富思特制漆，這種時候本身就需要更創(chuàng)新的方式和更加開放的心態(tài)，而不是遇到問題就簡單排斥，一如我們過去。而且這種陳述和質(zhì)詢也是層層推行的，公司甚至可以設(shè)置專人來推動這種管理改組的執(zhí)行，并給此人相應(yīng)授權(quán)。信任是溝通的基礎(chǔ)，溝通是保證信任體系良好運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。但不動蕩絕對不意味著不淘汰人員，只要是對公司長遠(yuǎn)喪失價值的人，只要是違背公司經(jīng)營原則的人，我們只有一個選擇，就是毫不留情地裁員，無論這個人是什么背景、什么職位、有過什么過去（說實在的，郭總在用人問題上還是太江湖氣）。我們在目前的整個經(jīng)營形態(tài)上對于往往對于后三者關(guān)注度是較高的，甚至于我們在整個核算和決策體系上都嚴(yán)格地遵照了對上述三個要素的關(guān)注度，并作為企業(yè)原則的一種被高度認(rèn)可，“人脈決定論”在公司里也獲得高度認(rèn)可，但是這種理論很大程度上只是為上層服務(wù)的，對于白手起家或者社會底層人物才具備決定性的影響，對于公司高層和利益決定者來講，人脈永遠(yuǎn)只是策略和結(jié)構(gòu)的附屬品。我老是對一些開始有一定實力的代理商說，不要老是尋著關(guān)系找工程，因為關(guān)系戶不可能老是有工程，也不可能把全部精力放在我們的涂料工程上面，只是拘泥于原有關(guān)系，雖然客戶維護(hù)成本已經(jīng)最低化，但是銷售通路只會越來越窄，必須改變過來，即根據(jù)市場情況，確定主攻方向，然后就著工程反過來運作關(guān)系，只要關(guān)系運作到一定程度，工程市場自然而然就門戶洞開了，要永遠(yuǎn)把自己放在一個市場新進(jìn)入者的心態(tài)下，這樣市場才能越做越大，惟有創(chuàng)業(yè)者才能獲得永恒的成功。即使我們的制造費用里面，變動成本占到多少，固定成本占到多少，人力成本中多大程度上是固定或者變動的，設(shè)備投資擴(kuò)大產(chǎn)能的話，投資收益水平能夠達(dá)到何種水平，這本身就是應(yīng)當(dāng)由公司財務(wù)部門提供的。公司最近開始勸說員工讀書，應(yīng)該說是好事，但是需要提出的問題是兩個，其一，我們的員工工作性質(zhì)差距很大，簡單地去叫他們讀書，實在沒有專業(yè)性考慮，而且有個別的員工，在讀了一些關(guān)于公司整體經(jīng)營方面的書以后，又本身處于一知半解中，就開始對公司的經(jīng)營管理說三道四，但是又難以讓各級主管去向他們解釋公司的政策（事實上，我們的各級主管實際上也沒有這個習(xí)慣），最后導(dǎo)致公司里面一些不必要的混亂。下面人覺得老板根本沒有給予自己應(yīng)有的權(quán)力，所以所有矛盾和問題，要么隱而不報，要么推到上層，反正出了問題有上面人承擔(dān)，這個問題與《建立基于能力的企業(yè)文化》中的某個片段非常類似。但是回過頭看，這么簡單的歸咎也是沒有意義的，公司必然面臨更殘酷和深層的競爭，具有如此復(fù)雜思想的人遲早會來到公司。我們完全可以在確定戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行策略的基礎(chǔ)上，將部門經(jīng)理會變成一個高效率的部門協(xié)調(diào)會和經(jīng)營審核會，只需要采用經(jīng)營質(zhì)詢的方式，當(dāng)然必須有一個前提就是需要讓公司的高層學(xué)會使用這種方法。 除了在決策體系上存在的問題外，公司還有一個很有意思的現(xiàn)象，就是很多時候的決策依賴于想象，依賴于高層主管的經(jīng)驗判斷，而不去尊重事實。在這個問題上，不得不說到公司的兩個大的弊端，一個是制定計劃前，絲毫不對市場進(jìn)行前期的分析和現(xiàn)實討論，僅僅憑照感覺就開始制訂計劃，最后計劃是否能完成也就自然而然成了一個無所謂的事情。在很多人眼里，這個問題就直接變成了兩個問題，“郭總不想搞涂料了”“公司本來就是靠天吃飯”，這兩種思想導(dǎo)致很多經(jīng)營上深層次的混亂，因為這個問題事實上改變了相當(dāng)多數(shù)人的心態(tài)和思考問題的出發(fā)點。技術(shù)部的投入包括四個部分：設(shè)備與實驗材料、人員梯隊（不是一個或者兩個人，而是圍繞之的一個相對完整的技術(shù)梯隊，至少應(yīng)當(dāng)保證每個技術(shù)骨干有一個技術(shù)助手和一個實驗室助手幫助）、管理、關(guān)聯(lián)性技術(shù)資源（包括技術(shù)信息以及與其他科研院所的合作，這種關(guān)聯(lián)性技術(shù)資源的合作未必能馬上給公司帶來直接的利益，但是從長遠(yuǎn)的角度講，是能夠給公司帶來一個技術(shù)上的增長潛力的，一個號稱要以技術(shù)和市場為導(dǎo)向的公司怎么可能不與相應(yīng)科研院所建立關(guān)聯(lián)呢？），但是我們始終沒有在這幾個方面做深層次的探討和行動。公司原來請來了趙工，讓海平離開了生產(chǎn)部經(jīng)理的崗位，公司決定讓海平離開的勇氣值得尊敬，但是對于整個人事處理上，并未能考慮對于整體管理的有效考量。其二是由于公司工程經(jīng)營上的這種不穩(wěn)定性，帶來了兩個直接的問題就是：一是項目經(jīng)理和施工隊幾乎未經(jīng)任何核定就直接上崗，導(dǎo)致在新項目經(jīng)理和施工隊上良莠不齊，一些能力與素質(zhì)不足的經(jīng)理和施工隊的進(jìn)入直接導(dǎo)致了質(zhì)量和成本的嚴(yán)重失控；二就是這種經(jīng)營上的疲勞戰(zhàn)直接導(dǎo)致了公司主管領(lǐng)導(dǎo)根本沒有時間和經(jīng)理來對項目經(jīng)理及施工隊進(jìn)行全面、嚴(yán)格的工作指導(dǎo)與管理監(jiān)控，因為經(jīng)常作為工程部經(jīng)理屬于沒有時間，也沒有機(jī)會（因為人力資源永遠(yuǎn)處于高度緊張的狀態(tài)，根本沒有選擇的余地和淘汰的勇氣）去解決問題。缺乏明確的市場開拓思路，營銷系統(tǒng)組織混亂，投入明顯不足； 今年的市場開拓方面應(yīng)該說，至少在態(tài)度這個問題上，比往年的關(guān)注程度明顯加大了，外地展會的數(shù)量高達(dá)5個之多，還有一個是協(xié)助當(dāng)?shù)卮砩滩僮鞯恼箷?，北京地區(qū)的展會數(shù)量也增加到了2個，前前后后參加了8個展會，專項開發(fā)也有重慶和西安兩處，但是從效果來看，并沒有達(dá)到理想的狀態(tài)，究其原因，除去技術(shù)化操作部分的不足外（主要是事先對于展會的選擇、展會推展方式的選擇、展會后的跟蹤、商務(wù)的談判能力），更主要的還是在于我們對于市場開拓方面沒有一整套的思路和方案，從最初的人員培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、市場調(diào)研與分析判斷、拓展方式選擇、費用管理、信用政策、開發(fā)思路、宣傳方式、跟蹤管理、服務(wù)與支持策略到授權(quán)與代理資格認(rèn)定方面，都沒有成型的思路和想法，所以往往只是盲目地去走出去，轉(zhuǎn)了一圈又回來了，并沒有獲得有效的結(jié)果，而且由于差旅費用的大幅度增加（而且其中非常容易有些費用說不清，同時費用與效果往往并不成正比），往往就一些問題反而容易搞得不太愉快。今年我們的業(yè)務(wù)量雖然有所上升，但是對于外埠業(yè)務(wù)上看，相當(dāng)程度上出現(xiàn)幅度較大的波動，就是因為有效營業(yè)網(wǎng)點過少的原因，歷數(shù)我們的有效代理商，扣除北京和基本無效代理商外，我們在外埠僅僅只有19家，這個量作為支撐數(shù)千萬規(guī)模的公司是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也使得公司在外埠業(yè)務(wù)開展的過程中幾乎沒有太多回旋余地，往往被迫受制于一些關(guān)系因素來等待營業(yè)額。 內(nèi)部管理改組效率低下； 對于富思特的內(nèi)部管理，是一個由來已久的問題，今年應(yīng)該說為了改變?nèi)ツ甑幕靵y局面，大大加強(qiáng)了內(nèi)部管理管理的力度，也確實取得了一定的效果，內(nèi)部工作的有效性有所提高，但是在執(zhí)行內(nèi)部管理改組中，制度設(shè)計不科學(xué)、制度制訂過程中單一部門一相情愿制訂的問題仍然十分突出，導(dǎo)致很多政策制訂執(zhí)行中變味，而且在執(zhí)行過程中，“緊急放行”事件過多，導(dǎo)致一些制度經(jīng)常性地遭到員工的質(zhì)疑，降低了公司政策的權(quán)威力和信力。追尋一年多以來工程質(zhì)量問題，主要產(chǎn)生原因無非四類，其一是業(yè)務(wù)人員簽署定單時對產(chǎn)品應(yīng)用不了解，工程和技術(shù)部門又未及時提出意見；其二是產(chǎn)品本身施工工藝不成熟，導(dǎo)致工程質(zhì)量問題（諸如大糧臺工地和北大科技樓工地）；其三就是工程部本身管理不善，對于工程質(zhì)量（尤其是一些不大但是具有戰(zhàn)略意義的工程）管理不嚴(yán)；其四就是施工隊素質(zhì)太差導(dǎo)致工程質(zhì)量難以提升。 今年由于新員工和崗位變動員工較多，在招聘、考核、解聘方面公司始終沒有確定準(zhǔn)確的授權(quán)和戰(zhàn)略及政策傾向，在崗位培訓(xùn)的力度上投入不足，中高層管理人員普遍被繁重的具體業(yè)務(wù)拖累，也忽視了在崗培訓(xùn)，使得今年員工業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍較差，在很多問題上的處理不當(dāng)，給業(yè)務(wù)拓展和內(nèi)部管理工作帶來了諸多不必要的混亂，業(yè)務(wù)拓展也受到影響。 在應(yīng)收賬款問題，需要說明的是對于公司今年新增應(yīng)收賬款的問題，今年新增應(yīng)收賬款有一個比較明顯的特點，就是在重點客戶和重點工程上的高度集中，從年初開始，望京高校、北大科技、寶地巴黎豪苑、濱河小區(qū)、北路華小區(qū)等數(shù)個重點工程幾乎占到了公司新增應(yīng)收賬款的絕大多數(shù)，而且此類工程的回款的速度都非常慢，雖然通常這類款難以成為壞賬，但是也嚴(yán)重地影響了公司整體的現(xiàn)金良好流轉(zhuǎn)。一、 經(jīng)營狀況回顧：從營運的數(shù)據(jù)來看，應(yīng)該說公司經(jīng)營的狀況是歷年最好的，截止到2002年11月10日的情況來看，公司市場部實現(xiàn)單供料1150萬，工程合同600萬左右，銷售部合同額大約在700萬左右，天津分公司營業(yè)額大致在60萬左右，而且除北京以北區(qū)域已經(jīng)逐步收尾外，以南區(qū)域尚有約200萬左右的合同等待執(zhí)行，全年公司營銷部門謹(jǐn)慎預(yù)計完成2800萬左右，應(yīng)該說，雖然未能完成公司全年營銷計劃，但是考慮到公司今年的人事變動頻繁和產(chǎn)品、工程等支持部門的不力，這個狀況還是可以接受的。從公司整體來講，2002年度是公司歷經(jīng)前兩年在經(jīng)營上的混亂后穩(wěn)定和重新規(guī)范調(diào)整的一年，無論從經(jīng)營上還是從管理上都主要是為了消除過度的混亂，將