【正文】 下屬，由于公司長期以來習(xí)慣將顯性決策權(quán)高度集中，所以通常我們習(xí)慣于告訴我們下面的人具體去怎么做，只告訴其我們決策的結(jié)果，而不會將我們決策的思路和過程以及出發(fā)點告訴下面，而由于信息上掌握的程度不同，所以下面的人往往也難以理解上層的明確意圖，從而不會也不能準(zhǔn)確使用所授予的權(quán)力，與此同時的是，我們這種態(tài)度顯然已經(jīng)影響到我們的各級主管，各級主管也就相應(yīng)采取了同樣的方式（這也是在無形中大大削弱了公司內(nèi)部培養(yǎng)員工和為基層員工提供晉升機會的能力，以至于公司多年來內(nèi)部人才培養(yǎng)方面乏善可陳）。對于一個完整的培訓(xùn)和培養(yǎng)體系而言，從人員的遴選、鑒定、入職培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展計劃、各種內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)計劃、考核和審定等，目前我們公司無疑是十分欠缺，對于我們進一步將富思特建設(shè)成為國內(nèi)涂料行業(yè)里的領(lǐng)先企業(yè)將會是一個嚴重的內(nèi)傷，也實際上導(dǎo)致了在我們?nèi)諠u需要精通經(jīng)營和技術(shù)的高層次人才的時候，被迫付出越來越高的薪資成本，從某種程度講，這種被迫提高的薪資成本往往比培訓(xùn)成本更高，而考慮到新人適應(yīng)期成本等其他隱性關(guān)聯(lián)成本來看，培訓(xùn)方式可能更加顯示其經(jīng)濟性。從公司整體來說，我們決策過程中在財務(wù)的成本體系的核算上，往往考慮的基礎(chǔ)也僅僅是基于會計核算的成本，而非不是從公司整體運作的角度來考慮公司的成本概念，我們總是習(xí)慣于一個一個去計較成本的數(shù)字，而不是從整體結(jié)構(gòu)性的角度來衡量成本。 其次就是企業(yè)內(nèi)部上下層之間的信息溝通，應(yīng)該說今年公司在這點上的工作是有失誤的，今年總體的經(jīng)營感覺是三層皮，郭總、吳總是一張皮，其他中高層經(jīng)理是一張皮，底下基層員工是一張皮，三張皮之間缺乏有效和良好的溝通機制，所以經(jīng)常在經(jīng)營的操作理念和對于一些工作的理解上是完全不一樣的，這也是很多工作為什么執(zhí)行力度上不來的原因，對于自己不理解甚至完全不認同的工作，你很難指望這個人能夠全力以赴地去完成或者創(chuàng)造性地完成，對于此點，沒有必要去指責(zé)任何人的職業(yè)精神，因為人對于工作才是最大的一個能動體，而且作為公司管理層，我們可以去管理一個工作的結(jié)果，但是我們無法去監(jiān)督和控制一個員工是否在充滿激情和創(chuàng)造性地工作。但是作為一個立志于卓越的公司，我們不可能也不能一直陷于這種簡單地低層次競爭當(dāng)中，而且事實上這種逐利性資源也會不斷選擇相對關(guān)聯(lián)成本較低的方式進入市場結(jié)構(gòu)中謀取利益。 以上是對公司經(jīng)營和管理問題的思考，由于本人的境界和信息的不夠，當(dāng)然中間可能有很多有失偏頗的地方，甚至可能也存在更深層的問題有所遺漏的地方，但是我想，即使像我這樣的高管人員都存在這種想法，恐怕我們公司的溝通體系更應(yīng)該值得進一步反思了。如何強化公司高層與中層、中層與基層、中層之間、高層與市場之間的溝通體系成為解決公司很多問題的關(guān)鍵。我們總是習(xí)慣于在設(shè)定一些基本原則后開始積極推動發(fā)展，因為一方面我們不是圣人，不可能預(yù)測到一切問題，另一方面現(xiàn)在操心的很多問題，其實一旦獲得發(fā)展后也有一些現(xiàn)在擔(dān)心的問題迎刃而解。仍然需要說明兩點：其一，通常越是高層的創(chuàng)新，越是風(fēng)險巨大也越是收益巨大；其二，切忌為了創(chuàng)新或者簡單地謀取利潤而為之，除非創(chuàng)新能真正有效推動公司核心競爭能力的增長，所謂外部創(chuàng)新增加資金流的理想一般都是存在巨大的資金陷阱的。至于對于2003年度的經(jīng)營規(guī)劃與建議，我將會在2003年度經(jīng)營計劃書的附屬報告中針對以上問題，以及各個其他高層主管分析的意見，進行詳細的陳述，以推動富思特制漆事業(yè)的基業(yè)長青。這就要求我們在經(jīng)營上采取更加靈活的態(tài)度，資源不足，唯一可以的辦法就是以各種方式將各種各樣的資源卷入富思特制漆，這種時候本身就需要更創(chuàng)新的方式和更加開放的心態(tài)，而不是遇到問題就簡單排斥，一如我們過去。而且這種陳述和質(zhì)詢也是層層推行的，公司甚至可以設(shè)置專人來推動這種管理改組的執(zhí)行，并給此人相應(yīng)授權(quán)。信任是溝通的基礎(chǔ)，溝通是保證信任體系良好運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。但不動蕩絕對不意味著不淘汰人員，只要是對公司長遠喪失價值的人，只要是違背公司經(jīng)營原則的人，我們只有一個選擇，就是毫不留情地裁員，無論這個人是什么背景、什么職位、有過什么過去（說實在的，郭總在用人問題上還是太江湖氣）。我們在目前的整個經(jīng)營形態(tài)上對于往往對于后三者關(guān)注度是較高的，甚至于我們在整個核算和決策體系上都嚴格地遵照了對上述三個要素的關(guān)注度，并作為企業(yè)原則的一種被高度認可，“人脈決定論”在公司里也獲得高度認可，但是這種理論很大程度上只是為上層服務(wù)的，對于白手起家或者社會底層人物才具備決定性的影響，對于公司高層和利益決定者來講，人脈永遠只是策略和結(jié)構(gòu)的附屬品。我老是對一些開始有一定實力的代理商說，不要老是尋著關(guān)系找工程，因為關(guān)系戶不可能老是有工程，也不可能把全部精力放在我們的涂料工程上面，只是拘泥于原有關(guān)系，雖然客戶維護成本已經(jīng)最低化，但是銷售通路只會越來越窄，必須改變過來，即根據(jù)市場情況，確定主攻方向，然后就著工程反過來運作關(guān)系，只要關(guān)系運作到一定程度，工程市場自然而然就門戶洞開了，要永遠把自己放在一個市場新進入者的心態(tài)下，這樣市場才能越做越大，惟有創(chuàng)業(yè)者才能獲得永恒的成功。即使我們的制造費用里面，變動成本占到多少，固定成本占到多少，人力成本中多大程度上是固定或者變動的，設(shè)備投資擴大產(chǎn)能的話，投資收益水平能夠達到何種水平，這本身就是應(yīng)當(dāng)由公司財務(wù)部門提供的。公司最近開始勸說員工讀書，應(yīng)該說是好事，但是需要提出的問題是兩個，其一，我們的員工工作性質(zhì)差距很大，簡單地去叫他們讀書，實在沒有專業(yè)性考慮，而且有個別的員工，在讀了一些關(guān)于公司整體經(jīng)營方面的書以后，又本身處于一知半解中，就開始對公司的經(jīng)營管理說三道四，但是又難以讓各級主管去向他們解釋公司的政策（事實上，我們的各級主管實際上也沒有這個習(xí)慣），最后導(dǎo)致公司里面一些不必要的混亂。下面人覺得老板根本沒有給予自己應(yīng)有的權(quán)力，所以所有矛盾和問題，要么隱而不報，要么推到上層，反正出了問題有上面人承擔(dān)，這個問題與《建立基于能力的企業(yè)文化》中的某個片段非常類似。但是回過頭看，這么簡單的歸咎也是沒有意義的，公司必然面臨更殘酷和深層的競爭，具有如此復(fù)雜思想的人遲早會來到公司。我們完全可以在確定戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行策略的基礎(chǔ)上，將部門經(jīng)理會變成一個高效率的部門協(xié)調(diào)會和經(jīng)營審核會，只需要采用經(jīng)營質(zhì)詢的方式，當(dāng)然必須有一個前提就是需要讓公司的高層學(xué)會使用這種方法。 除了在決策體系上存在的問題外，公司還有一個很有意思的現(xiàn)象，就是很多時候的決策依賴于想象，依賴于高層主管的經(jīng)驗判斷，而不去尊重事實。在這個問題上，不得不說到公司的兩個大的弊端，一個是制定計劃前，絲毫不對市場進行前期的分析和現(xiàn)實討論，僅僅憑照感覺就開始制訂計劃，最后計劃是否能完成也就自然而然成了一個無所謂的事情。在很多人眼里，這個問題就直接變成了兩個問題，“郭總不想搞涂料了”“公司本來就是靠天吃飯”，這兩種思想導(dǎo)致很多經(jīng)營上深層次的混亂，因為這個問題事實上改變了相當(dāng)多數(shù)人的心態(tài)和思考問題的出發(fā)點。技術(shù)部的投入包括四個部分：設(shè)備與實驗材料、人員梯隊（不是一個或者兩個人，而是圍繞之的一個相對完整的技術(shù)梯隊，至少應(yīng)當(dāng)保證每個技術(shù)骨干有一個技術(shù)助手和一個實驗室助手幫助）、管理、關(guān)聯(lián)性技術(shù)資源（包括技術(shù)信息以及與其他科研院所的合作，這種關(guān)聯(lián)性技術(shù)資源的合作未必能馬上給公司帶來直接的利益，但是從長遠的角度講，是能夠給公司帶來一個技術(shù)上的增長潛力的，一個號稱要以技術(shù)和市場為導(dǎo)向的公司怎么可能不與相應(yīng)科研院所建立關(guān)聯(lián)呢？），但是我們始終沒有在這幾個方面做深層次的探討和行動。公司原來請來了趙工，讓海平離開了生產(chǎn)部經(jīng)理的崗位，公司決定讓海平離開的勇氣值得尊敬，但是對于整個人事處理上，并未能考慮對于整體管理的有效考量。其二是由于公司工程經(jīng)營上的這種不穩(wěn)定性，帶來了兩個直接的問題就是：一是項目經(jīng)理和施工隊幾乎未經(jīng)任何核定就直接上崗，導(dǎo)致在新項目經(jīng)理和施工隊上良莠不齊，一些能力與素質(zhì)不足的經(jīng)理和施工隊的進入直接導(dǎo)致了質(zhì)量和成本的嚴重失控；二就是這種經(jīng)營上的疲勞戰(zhàn)直接導(dǎo)致了公司主管領(lǐng)導(dǎo)根本沒有時間和經(jīng)理來對項目經(jīng)理及施工隊進行全面、嚴格的工作指導(dǎo)與管理監(jiān)控，因為經(jīng)常作為工程部經(jīng)理屬于沒有時間，也沒有機會（因為人力資源永遠處于高度緊張的狀態(tài)，根本沒有選擇的余地和淘汰的勇氣）去解決問題。缺乏明確的市場開拓思路，營銷系統(tǒng)組織混亂，投入明顯不足； 今年的市場開拓方面應(yīng)該說，至少在態(tài)度這個問題上，比往年的關(guān)注程度明顯加大了，外地展會的數(shù)量高達5個之多，還有一個是協(xié)助當(dāng)?shù)卮砩滩僮鞯恼箷本┑貐^(qū)的展會數(shù)量也增加到了2個，前前后后參加了8個展會，專項開發(fā)也有重慶和西安兩處，但是從效果來看，并沒有達到理想的狀態(tài)，究其原因，除去技術(shù)化操作部分的不足外（主要是事先對于展會的選擇、展會推展方式的選擇、展會后的跟蹤、商務(wù)的談判能力），更主要的還是在于我們對于市場開拓方面沒有一整套的思路和方案，從最初的人員培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、市場調(diào)研與分析判斷、拓展方式選擇、費用管理、信用政策、開發(fā)思路、宣傳方式、跟蹤管理、服務(wù)與支持策略到授權(quán)與代理資格認定方面，都沒有成型的思路和想法，所以往往只是盲目地去走出去，轉(zhuǎn)了一圈又回來了，并沒有獲得有效的結(jié)果，而且由于差旅費用的大幅度增加（而且其中非常容易有些費用說不清，同時費用與效果往往并不成正比），往往就一些問題反而容易搞得不太愉快。今年我們的業(yè)務(wù)量雖然有所上升，但是對于外埠業(yè)務(wù)上看，相當(dāng)程度上出現(xiàn)幅度較大的波動，就是因為有效營業(yè)網(wǎng)點過少的原因，歷數(shù)我們的有效代理商，扣除北京和基本無效代理商外，我們在外埠僅僅只有19家，這個量作為支撐數(shù)千萬規(guī)模的公司是遠遠不夠的，也使得公司在外埠業(yè)務(wù)開展的過程中幾乎沒有太多回旋余地，往往被迫受制于一些關(guān)系因素來等待營業(yè)額。 內(nèi)部管理改組效率低下； 對于富思特的內(nèi)部管理，是一個由來已久的問題，今年應(yīng)該說為了改變?nèi)ツ甑幕靵y局面，大大加強了內(nèi)部管理管理的力度，也確實取得了一定的效果，內(nèi)部工作的有效性有所提高，但是在執(zhí)行內(nèi)部管理改組中，制度設(shè)計不科學(xué)、制度制訂過程中單一部門一相情愿制訂的問題仍然十分突出，導(dǎo)致很多政策制訂執(zhí)行中變味，而且在執(zhí)行過程中，“緊急放行”事件過多，導(dǎo)致一些制度經(jīng)常性地遭到員工的質(zhì)疑，降低了公司政策的權(quán)威力和信力。追尋一年多以來工程質(zhì)量問題，主要產(chǎn)生原因無非四類，其一是業(yè)務(wù)人員簽署定單時對產(chǎn)品應(yīng)用不了解，工程和技術(shù)部門又未及時提出意見；其二是產(chǎn)品本身施工工藝不成熟，導(dǎo)致工程質(zhì)量問題（諸如大糧臺工地和北大科技樓工地）；其三就是工程部本身管理不善，對于工程質(zhì)量（尤其是一些不大但是具有戰(zhàn)略意義的工程）管理不嚴；其四就是施工隊素質(zhì)太差導(dǎo)致工程質(zhì)量難以提升。 今年由于新員工和崗位變動員工較多，在招聘、考核、解聘方面公司始終沒有確定準(zhǔn)確的授權(quán)和戰(zhàn)略及政策傾向，在崗位培訓(xùn)的力度上投入不足，中高層管理人員普遍被繁重的具體業(yè)務(wù)拖累，也忽視了在崗培訓(xùn)，使得今年員工業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍較差，在很多問題上的處理不當(dāng)，給業(yè)務(wù)拓展和內(nèi)部管理工作帶來了諸多不必要的混亂，業(yè)務(wù)拓展也受到影響。 在應(yīng)收賬款問題，需要說明的是對于公司今年新增應(yīng)收賬款的問題，今年新增應(yīng)收賬款有一個比較明顯的特點，就是在重點客戶和重點工程上的高度集中，從年初開始，望京高校、北大科技、寶地巴黎豪苑、濱河小區(qū)、北路華小區(qū)等數(shù)個重點工程幾乎占到了公司新增應(yīng)收賬款的絕大多數(shù)，而且此類工程的回款的速度都非常慢，雖然通常這類款難以成為壞賬，但是也嚴重地影響了公司整體的現(xiàn)金良好流轉(zhuǎn)。一、 經(jīng)營狀況回顧：從營運的數(shù)據(jù)來看，應(yīng)該說公司經(jīng)營的狀況是歷年最好的，截止到2002年11月10日的情況來看，公司市場部實現(xiàn)單供料1150萬，工程合同600萬左右，銷售部合同額大約在700萬左右，天津分公司營業(yè)額大致在60萬左右，而且除北京以北區(qū)域已經(jīng)逐步收尾外，以南區(qū)域尚有約200萬左右的合同等待執(zhí)行，全年公司營銷部門謹慎預(yù)計完成2800萬左右，應(yīng)該說，雖然未能完成公司全年營銷計劃，但是考慮到公司今年的人事變動頻繁和產(chǎn)品、工程等支持部門的不力，這個狀況還是可以接受的。從公司整體來講，2002年度是公司歷經(jīng)前兩年在經(jīng)營上的混亂后穩(wěn)定和重新規(guī)范調(diào)整的一年，無論從經(jīng)營上還是從管理上都主要是為了消除過度的混亂，將